Конкурентоспособность организации: сущность, факторы определяющие

1. Конкурентоспособность  организации: сущность, факторы определяющие

В условиях конкуренции важнейшим  свойством фирмы является конкурентоспособность, и именно на ее обеспечение направлены усилия маркетинга.

Конкурентоспособность –  это способность конкурировать  за определенный объект, ограниченный ресурс и добиваться успеха в конкуренции с другими фирмами. Она означает способность прибыльно производить и реализовывать товарную продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других фирм – участников конкуренции на соответствующей рыночной нише.

Можно так же определить конкурентоспособность как способность  фирмы приобретать или удерживать определенную долю рынка как состояние и набор свойств фирмы, позволяющих ей эффективно вести конкурентную борьбу.

Конкурентоспособность фирмы  зависит от совокупности конкурентных сил рынка и от наличия конкурентных преимуществ.

Главное значение конкурентоспособности  – обеспечить достижение целей фирмы путем противодействия конкурентной борьбе.

Задачами конкурентоспособности  являются обеспечение фирмы покупателями и ресурсами, защита от соперничества конкурентов.

Конкурентоспособность –  понятие относительное и определяется в сравнении с конкурентами. Конкуренты могут быть действующими и потенциальными.

Конкурентоспособность можно  разделить на активную и пассивную. активная конкурентоспособность предполагает влияние на внешнюю среду, а пассивная – приспособление к внешней среде.

Источники конкурентоспособности  фирмы заключены во внутренних ресурсах фирмы, которые позволяют адаптироваться к изменениям внешней среды.

Внешним выражением конкурентоспособности  являются эффективные методы конкуренции, применяемые фирмой.

Для формирования конкурентоспособности  фирмы важны так называемые «критические факторы успеха» (КФУ) – небольшое количество самых важных областей, хорошие результаты в которых обеспечат успешную конкурентную позицию для организации. Плохие результаты в данных областях ведут к ухудшению деятельности компании в целом.

Существует четыре основных фактора формирования КФУ фирмы:

• Структура конкретной отрасли. Каждая отрасль по своей природе обладает набором КФУ, которые определяются особыми характеристиками отрасли. Одни отрасли являются капиталоемкими, другие – трудо- или интеллектоемкими;
• Конкурентная стратегия, позиция в отрасли и географическое расположение. Каждая компания в отрасли находится в уникальной ситуации, которая определяется ее историей и текущей конкурентной стратегией. Для небольших организаций в отрасли, в которой доминирует одна или две большие компании, действия, предпринимаемые этими основными компаниями, могут создать существенные проблемы. Конкурентная стратегия для небольшой фирмы может подразумевать занятие новой рыночной ниши, прекращение выпуска определенной товарной группы или перераспределение ресурсов среди различных товарных групп. Различия в географическом расположении могут вести к разным КФУ у компаний (например, различия в уровнях доходов населения в разных регионах).
• Факторы внешней среды. Изменения во внутреннем национальном продукте, экономике, политических факторах и демографической ситуации ведут к изменению КФУ различных отраслей и фирм.
• Временные факторы. Внутренние организационные условия часто становятся временными КФУ. Эти факторы относятся к областям деятельности организации, которые особенно важны для компании в конкретный период времени, так как показатели в данных областях опустились ниже пороговых. Например, сокращение кредиторской задолженности будет критическим фактором успеха компании, поставщики которой отказались отгружать продукцию до ее погашения.

Превосходство в КФУ представляет собой конкурентное преимущество фирмы. Наличие конкурентных преимуществ  определяет конкурентоспособность организации.

Конкурентное преимущество (КП) – это исключительная ценность фирмы, дающая ей превосходство перед конкурентами. Это свойство организации, которое позволяет ей лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей.

Традиционно выделяют два  вида конкурентных преимуществ: преимущества в издержках и преимущества дифференциации.

Преимущество в издержках  – способность производить аналогичный  товар с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Это преимущество достигается за счет использования эффекта от масштаба при расширении производства, за счет нововведений в технологии, позволяющих снижать затраты на единицу продукции, за счет стандартизации продукции, снижения затрат на каждом этапе цепочки создания ценности.

Преимущество дифференциации – способность производить уникальный товар или товар с особыми  свойствами, более эффективно удовлетворяющий  туже потребность, что и товар  конкурентов. Это преимущество создается  за счет нововведений в товаре, маркетинге, логистике, позволяющих добавить ценность к товару на каждом этапе цепочки  создания ценности.

Конкурентные преимущества можно классифицировать также по уровню формирования стратегии фирмы  на конкурентные преимущества на функциональном, бизнес- и корпоративном уровне.

Функциональные конкурентные преимущества заключаются в превосходстве организации в деятельности функциональных подразделений (производственного, финансового, маркетингового и других отделов). Все подразделения организации создают ценность (стоимость), и мы можем рассматривать фирму как набор видов деятельности, объединенных в цепочку создания ценности, включающую логистику, производство, маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание.

Конкурентное преимущество на бизнес-уровне представляет собой преимущество перед конкурентами в области привлечения клиентов и включает в себя три основных типа: дифференциация, лидерство по издержкам и быстрое реагирование. Особое внимание должно уделяться выбору рыночных ниш и их защите. Набор конкурентных преимуществ бизнес-уровня может составлять конкурентное преимущество корпоративного уровня.

Конкурентные преимущества на корпоративном уровне представляют эффективное комбинирование бизнес-единиц фирмы, дающие превосходство перед конкурентами либо в большей устойчивости компании и более эффективном использовании внутренних ресурсов, либо в лучшем контроле над ресурсами.

Для обеспечения высокой  конкурентоспособности важно обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества.

Существует два подхода  к обеспечению устойчивого конкурентного  преимущества. Первый – защищенное позиционирование на рынке, согласно которому устойчивое преимущество заключается  в выборе и удержании рыночной ниши. Второй – создание уникальной ресурсной базы фирмы, когда устойчивые конкурентные преимущества обеспечиваются некопируемыми внутренними ресурсами фирмы.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке  и завоевания ими там сильных  позиций можно выделить следующие  основные факторы определяющие конкурентоспособность организации:

• Имидж фирмы;
• Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы;
• Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов);
• Уровень диверсификации производственно – хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов;
• Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса;
• Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР);
• Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и особенностей выпуска);
• Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны;
• Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок;
• Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет;
• Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей;
• Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения;
• Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей);
• Уровень рекламной деятельности;
• Уровень послепродажного обслуживания;
• Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.д.

В данном перечне указаны  только важнейшие направления исследования деятельности фирм – конкурентов, но его можно детализировать и дополнять. Собранную информацию целесообразно  представлять в виде таблицы, но с  соответствующими показателями.

2. Анализ конкурентоспособности  организации

Высокий уровень конкурентоспособности  рынка позволяет покупателю получить полное удовлетворение своих потребностей. Конкуренция заставляет продавцов постоянно корректировать комплекс маркетинга, активно осуществлять инновационную политику, благотворно действует на цены и дополнительные услуги, оживляет рынок.

Конкуренция это свойство присущее развитой рыночной экономике. Она выступает в роли определенного  раздражителя, заставляя субъекты рынка  активно действовать для достижения своих целей.

Во время анализа конкурентов  необходимо детально изучить все  параметры деятельности, оценивая не только текущую ситуацию, но и прогнозную.

При анализе конкурентов  необходимо:

• Определить тип конкурентного рынка;
• Выявить фактических и потенциальных конкурентов;
• Определить число, вид, размер конкурирующих фирм;
• Произвести расчет доли рынка конкурентов;
• Определить возможности конкурентов, их сильные и слабые стороны;
• Оценить конкурентоспособность товаров и фирмы;
• Проанализировать реакцию конкурентов на определенные маркетинговые действия;
• Прогнозировать поведение конкурентов на рынке.

В теории и практике сложилось  три направления анализа и  оценки конкурентоспособности экономических объектов.

Первое направление –  оценка конкурентоспособности на основе результатов экономической деятельности объектов анализа. Анализ и оценка конкурентоспособности в рамках этого направления могут проводиться с привлечением ограниченного числа крупных интегрированных показателей (размеры, динамика и структура инвестиций, инновационная активность, состояние платежного баланса и размер долга, и т.д.). Может быть использована и развернутая система показателей, раскрывающая отдельные стороны и характеристики конкурентоспособности организации, уточняющая уровень и динамику конкурентоспособности, а так же воздействующие на нее факторы представляющие дополнительные возможности для обоснованного прогнозирования конкурентоспособности.

Второе направление –  факторный подход к анализу и  оценке конкурентоспособности, предполагающий не просто выделение определенной совокупности показателей, характеризующих конкурентоспособность организации путем его сравнения по этим показателям с конкурирующей организацией, а раскрытие характеристик этих принципиально различающихся между собой показателей как особых факторов воздействия на конкурентоспособность. Каждый из факторов обладает только ему присущими возможностями воздействия на конкурентоспособность организации, которые меняются от одного к другому.

Третье направление –  стратегическая оценка. Комплексный  метод, основывается на применении групповых обобщающих показателей, учитывающий характер воздействия на конкурентоспособность стратегии, перспективных программ и планов руководства предприятия и эффективности их реализации.

Рассмотрим наиболее известные  методики оценки конкурентоспособности  организации, разработанные отечественными и зарубежными учеными:

• Методика, основанная на теории эффективной конкуренции. Данная методика дает наиболее полное представление о конкурентоспособности организации, охватывая наиболее важные аспекты ее хозяйственной деятельности.

Согласно теории эффективной  конкуренции наиболее конкурентоспособны те организации, на которых наилучшим  образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность их деятельности влияет множество факторов — ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого подразделения предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.

• Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом эффективности инновационного проекта. Данная методика основана на теории эффективной конкуренции.

Для оценки конкурентоспособности  организации предлагается система  показателей: эффективности производственной деятельности, финансового положения, эффективности организации сбыта и продвижения товара, конкурентоспособности товара и эффективности инновационного проекта. Интегральный показатель конкурентоспособности определяется методом теории желательности и рассчитывается в виде средней геометрической взвешенной.

• Методика оценки конкурентной силы организации.

Согласно методике, для  оценки конкурентоспособности организации  менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ или недостатков (6-10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (используются шкала от 1 до 10). Для получения комплексного показателя конкурентоспособности организации эти оценки суммируются. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.

• Экспресс-оценка конкурентоспособности организации.

Данная методика основана на оценке множества факторов, способствующих/ препятствующих повышению конкурентоспособности  организации. Путем опроса экспертов (руководителей, сотрудников предприятия) факторы оценивают по 5-ти бальной  шкале. Из факторов оцененных менее, чем на 2 балла и в отношении которых имеются существенные расхождения во мнениях сотрудников и руководителя, формируется проблемное поле.

• Методика анализа конкурентоспособности организации по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Методика основана на том, что критерии конкурентоспособности  организации группируются по отдельным  элементам комплекса маркетинга: продукт; цена; доведение продукта до потребителя; продвижение продукта (маркетинговые коммуникации).

Для расчетов по перечисленным  элементам используются количественные показатели. Кроме того, используются показатели деловой активности и эффективности деятельности предприятия. По результатам расчетов определяется положение предприятия на рынке: лидер, претендент на роль лидера, последователь, занявший рыночную нишу и банкрот.

• Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом действия факторов внутренней и внешней среды.

В данной методике предлагается учитывать действие факторов не только внутренней, но внешней среды. Показатель конкурентоспособности, учитывающий  факторы внешней среды предложено называть показателем внешней конкурентоспособности организации. Показатель конкурентоспособности, рассчитываемый по конкурентоспособности отдельных ресурсов организации, называется показателем внутренней конкурентоспособности организации.

Комплексный показатель внешней  конкурентоспособности организации  выражается 2 величинами – долей рынка и темпами ее изменения, на которые влияют ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами.

Показатель внутренней конкурентоспособности  рассчитывается через показатели конкурентоспособности организации по ее основным средствам, по уровню финансового менеджмента, по уровню кадрового и производственного менеджмента.

• Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом привлекательности отрасли и конкурентного потенциала организации.

Методика учитывает положение  организации в разрезах привлекательности  отрасли как зоны функционирования организации, а также внутреннего  конкурентного потенциала.

Оценка привлекательности  отрасли выполняется в 2 этапа. На первом этапе анализируются факторы, влияющие на перспективы роста спроса продукции - уровень концентрации, степень обновления технологии, темпы роста отрасли, иностранная конкуренция, входные барьеры, покупательская способность, продолжительность жизненного цикла продукции и др. На втором этапе проводится анализ тенденций изменения рентабельности отрасли через такие факторы, как колебания рентабельности и цен, затраты на НИОКР, степень конкурентоспособности отрасли, уровень интеграции предприятий в отрасли и др.

Также в методике оценивается  конкурентное положение предприятия  через такие факторы как форма  кооперирования, комбинирование производства, показатели платежеспособности и финансовой независимости предприятия и др.

Для количественного измерения  и сопоставимости все факторы  переводятся в баллы (от 0 до 3). Итоговый коэффициент определяется путем  суммирования баллов по показателям  привлекательности отрасли и  конкурентному положению предприятия.

• Методика оценки конкурентоспособности организации на основе внешних конкурентных преимуществ.

Оценка конкурентоспособности  организации по данной методике представляет собой сравнение характеристик организации с аналогичными показателями приоритетных конкурентов с целью определения характеристик, создающих преимущества организации перед конкурентами. При оценке используются только внешние конкурентные преимущества организации, информацию о которых получить значительно проще, в том числе о конкурентах.

• Методика, использующая в качестве основы оценку конкурентоспособности товара (услуги).

Эта методика основана на утверждении  о том, что конкурентоспособность  производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя конкурентоспособности товара, используют соотношение качественных и ценовых характеристик товара. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик. Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара.

• Методика оценки уровня конкурентоспособности организации с учетом имиджа.

В методике внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, группируются по шести значимым аспектам:

1) конкурентоспособность изделия;

2) финансовое состояние предприятия - оценивается через коэффициент обеспеченности собственными средствами;

3) эффективность маркетинговой деятельности - оценивается через валовой доход и валовые затраты, затраты на маркетинг, потенциал маркетинговых исследований (маркетинговой информационной системы, сегментации (выбора) целевого рынка, товарной политики предприятия, процесса ценообразования, сбытовой политики предприятия, персональных (личных) продаж, рекламной деятельности предприятия, стимулирования сбыта продукции, формирования общественного мнения);

4) рентабельность продаж;

5) имидж (марочный капитал) предприятия – оценивается через отношение объема повторных заявок к общему объему реализации;

6) эффективность менеджмента – оценивается через отношение прибыли к выручке от реализации продукции.

Уровень конкурентоспособности  организации интерпретируется в  геометрическую фигуру – многоугольник конкурентоспособности.

• Оценка фактической и стратегической конкурентоспособности организации.

В методике предлагается подразделять конкурентоспособность организации  на стратегическую и фактическую. Фактическая конкурентоспособности рассчитывается путем суммы произведений удельных весов товаров организации, показателей значимости рынка и конкурентоспособности товаров на определенном на рынке.

Стратегическая конкурентоспособность  оценивается через сумму произведений значения показателя стратегической конкурентоспособности организации и его весомости. Показатели стратегической конкурентоспособности организации определяются путем сопоставления норматива показателя стратегической конкурентоспособности организации и значения данного показателя приоритетного конкурента.

• Матричная методика – используется матрица МакКинзи.

В основе методики с использованием матрицы МакКинзи лежит построение модели «Степень привлекательности определенного товарного рынка» - «Крепость позиций товаров фирмы на рынке». Модель строится на основе информации, полученной экспертным путем. В зависимости от занятого места, выбирается стратегия (наступательная, оборонительная, отступления).

• Матричная методика – используется матрица BCG, Бостонская матрица. С помощью матрицы BCG рассматривается перспективность различных бизнесов (товарных групп) в рамках одной компании. Анализ конкурентоспособности выполняется с учетом жизненного цикла товара (услуги). Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста/ сокращения количества продаж товара/услуги предприятия (в качестве индикатора привлекательности рынка); по вертикали – относительная доля товара/ услуги на рынке (в качестве индикатора конкурентоспособности).

Фирма, имеющая значительную долю на перспективном, быстроразвивающемся  рынке – «звезда» - обеспечивает возможность наступательных операций на рынке. Фирма, попавшая в условия  неперспективного рынка – «дойная  корова» - старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке. Фирма, обладающая небольшой долей на перспективном рынке – «трудный ребенок» - имеет возможность сохранить свои позиции и обеспечить прибыль, через время перейти в позицию «звезды». Фирма, попав на малоперспективный рынок – «собака» - вынуждена будет уйти с него.

Наиболее конкурентоспособными признаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

• Метод конкурентного маркетинга (разработан французскими специалистами).

Метод позволяет с высокой  степенью точности оценить конкурентоспособность  не только товара, но и фирмы-производителя. В основу этого метода оценки конкурентоспособности  положен так называемый «метод профилей». Он заключается в следующем:

- выявлении требований потребителя к товару;

- установлении иерархии параметров в зависимости от их значимости для покупателя;

- определении размерности параметров в пределах диапазона значений, которые в состоянии заметить и оценить потребитель;

- измерении технико-экономических  параметров данного изделия и  сравнения его с конкурирующими.

Оценка конкурентоспособности  по данной методике осуществляется в  три этапа:

- устанавливается рынок  изучаемого товара и анализируются его особенности, в том числе определяется насколько предлагаемые на нем товары соответствуют представлениям покупателей об идеальном товаре;

- определяются параметры,  которыми должен обладать новый  товар, чтобы его сбыт обеспечивал  максимальный доход;

- анализируется деятельность  подразделения, осуществляющего  сбыт в сравнении с деятельностью  аналогичных подразделений фирм-конкурентов.

Данный метод имеет  ярко выраженную сбытовую направленность.

Таким образом, представленные методики оценки конкурентоспособности  организации имеют свои сильные  и слабые стороны, области применения. Выполненный анализ показывает, что  не существует полноценной стандартной  методики оценки и управления конкурентоспособностью организаций. Без количественной оценки вся работа по ее повышению носит  субъективный и некорректный характер.

Для анализа конкурентоспособности  организации «Санвэй» выбрана методика использующая в качестве основы оценку конкурентоспособности товара.

              3. Анализ соответствия предложения потребительскому спросу на рынке бытовой химии на примере организации «Санвэй»

Рыночный механизм формирует  рыночную ситуацию. Важнейший признак  конъюнктуры рынка – основная его пропорция: соотношение спроса и предложения. Баланс, или равенство  этих двух главных категорий, встречается  не так уж часто. Соотношение между  ними постоянно колеблется. В этом, в частности, заключается одно из проявлений стихийности рынка. Баланс или дисбаланс спроса и предложения  определяет тип рынка (рынок продавца при превышении спроса над предложением и рынок покупателя – при соответствии предложения спросу или при превышении предложения над спросом). Сбалансированность или разбалансированность рынка  – процесс динамический, ситуация может постоянно изменяться, ее необходимо изучать.

Однако и предложение, и спрос поддаются маркетинговому воздействию, их необходимо регулировать с помощью экономических рычагов, имеющихся в распоряжении как  рыночных, так и государственных структур. Это в свою очередь обуславливает необходимость анализа степени сбалансированности или разбалансированности рынка. Сложность анализа заключается в том, что если товарное предложение – показатель документируемый, то спрос – непосредственно оценить нельзя (спрос – категория потенциальная, существующая в представлении покупателя и в его кошельке). Конечно, об основных закономерностях и тенденциях спроса можно судить по товарообороту (реализованному спросу) или покупательным фондам населения, но фактический спрос в силу ряда причин может существенно не совпадать с ними. И все же условные расчеты приходится принимать во внимание.

Анализ соответствия предложения  потребительскому спросу на рынке бытовой  химии будет рассматриваться  на примере организации «Санвэй». Ознакомимся с характеристикой организации. Компания «Санвэй» работает на рынке парфюмерии, косметики, бытовой химии с 1995 года. Владельцем организации является Индивидуальный предприниматель Бенда Владимир Андреевич. Компания является:

• Дистрибуторами ООО «БАЙЕРСДОРФ».
• Дистрибуторами ЗАО «Шварцкопф & Хенкель»
• Дистрибуторами «Л’ОРЕАЛЬ» и «ГАРНЬЕ»
• Дистрибуторами концерна «КАЛИНА» с консигнационным складом,
• Дистрибуторами ЗАО «КОЛГЕЙТ-ПАЛМОЛИВ»,
• Дистрибуторами ООО «Косметикмаркет»,
• Дистрибуторами ТД «Инвент» (Фумитокс, Твист) с консигнационным складом,
• Дистрибуторами ОАО ТД «ВЕСНА» с консигнационным складом,
• Дистрибуторами «Невская косметика» с консигнационным складом,
• Дистрибуторами ОАО «Нэфис Косметикс» с консигнационным складом,
• Дистрибуторами «РОСТ (Дуру, Арко)»
• Дистрибуторами ООО «Парфюм-Лайн» с консигнационным складом,
• Дистрибуторами «Юнитоп»,
• Дистрибуторами ОАО «Свобода»
• и т.д. (более 100 поставщиков)