Конкурентоспособность предприятия на примере ЗАО «Хлебозавод»

66

Содержание.

Введение…………………………………………………………………..3

Конкурентоспособность предприятия  …………………………………5

1.1    Конкуренция, её виды……………………………………………….5

1.2 Стратегические стереотипы конкурентного поведения…….10

2.Описание организации ……………………………………………..25

2.1. Организационно-экономическая  характеристика  ЗАО «Хлебозавод»………………………………………………………….25

2.2Характеристика имущества предприятия………………………25

2.3Разработка инновации на предприятии…………………………...31

БИЗНЕС-ПЛАН………………………………………………………..49

3.Рекомендации по обеспечению конкурентоспособности предприятия     ЗАО «Хлебозавод»…………………………………………………………61

Заключение…………………………………………………………………66

Список использованной литературы…………………………………….67

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Целью: Курсовой работы является сосредоточение внимания на том, какие основные типы конкурентных стратегий наступательные действия, направленные на создание конкурентоспособности, и оборонительные, цель которых – защита существующей конкурентоспособности.

Задачи:

      определить основные теоретические понятия стратегии и организационной структуры предприятия;

      дать              организационно-экономическую              характеристику ЗАО   «Хлебозавод»;

      проанализировать имеющуюся стратегию и организационную структуру ЗАО «Хлебозавод»;

      разработать рекомендации по совершенствованию стратегии и организационной структуры предприятия;

      обосновать эффективность рекомендаций.

Путь достижения цели и задачи исследований:

       1)  В теоретической части данной работы будет сделана попытка обобщить параметры и условия, которые влияют на конкурентоспособность предприятия и его продукции, наметить пути улучшения конкурентоспособности предприятия, показать важность конкурентного преимущества предприятия и пути его достижения, а так же  я сосредоточу внимание на том, какие основные типы конкурентных стратегий образуют наступательные действия, направленные на создание конкурентоспособности, а такие стратегии являются оборонительными, цель которых – защита существующей конкурентоспособности;

      2) Во второй главе мною будут рассмотрены современные методы оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции в условиях 21 века;

3)  В практической части моей работы я проанализирую уровень конкурентоспособности  ЗАО«Хлебозавод»,и предложу свои рекомендации по обеспечению конкурентоспособности данного предприятия.

Методы  оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции :

- матрица рост/доля рынка БКГ;

- комбинированные портфельные методы;

- метод структурного анализа М. Портера;

- единая шкала оценки предприятия.

1.  Конкурентоспособность предприятия  .

1.1 Конкуренция, её виды.

      Конкуренция – соперничество товаров и предприятий, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей.

   Конкуренция охватывает  по существу все сферы  человеческой деятельности. Она имеет место в семье, коллективах, спорте, искусстве. Но в условиях 21 века особое место конкуренция занимает в экономической сфере.  Для нормального рынка в России необходимо выполнение ряда условий , которые позволяют создать соответствующую макросреду бизнеса:

1) инвестиции в развитие малого и среднего бизнеса и льготы по их организации;

2) специальная таможенная политика;

3) расчленение монопольных структур и действие антимонопольного законодательства.

Все эти решения должны иметь законодательную базу.

Во многих компаниях анализ рыночной конкуренции рассматривается в качестве одной из важнейших задач. Одной из причин повышенного внимания к данной проблеме стало замедление темпов экономического роста, характерное для 1990-х гг., когда на рынках сложилась ситуация, в которой рост компании обеспечивается исключительно благодаря победам над конкурентами. Другая причина состоит в том, что в последнее десятилетие многие государства сокращают свое участие в некоторых отраслях экономики с целью повышения конкуренции. Наконец, Европейский Союз наращивает усилия по отмене торговых ограничений между странами-участниками, открывая новую эпоху конкурентной борьбы, в которой выживут только самые сильные европейские фирмы.

 По сути, анализ конкуренции сводится к ответу на вопросы о том, кто является конкурентами стратегических бизнес единиц, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, какой должна быть стратегия отделения в отношении соперничающих фирм, как следует реагировать на стратегии конкурентов?

Кто является конкурентами стратегических бизнес единиц?

Простого и однозначного ответа на этот вопрос не существует. Прямыми конкурентами называются фирмы, которые предлагают аналогичные товары и услуги тем же самым категориям покупателей. К ним, например, относятся две металлургические компании, поставляющие продукцию предприятиям строительной индустрии. Косвенные конкуренты продают различный товар предприятиям одной и той же отрасли. Например, в строительстве используются и сталь, и бетон — различные строительные материалы, которые в то же время могут активно конкурировать друг с другом. Товарные конкуренты продают одинаковую продукцию разным группам покупателей (две сталелитейные компании, одна из которых сотрудничает только с автомобилестроительной, а другая только со строительной отраслью). Когда поставщики нацелены только на продажу товара, они упускают из вида возможности дифференцирования своего предложения, в отсутствие которой на первый план выходит ценовая конкуренция.[12,c 85]

В чем состоят задачи конкурентов?

Следующий шаг заключается в том, чтобы понять цели конкурента и оценить опасность, которую он представляет для компании. Действительно ли он имеет намерение увеличить свою долю рынка? Двумя основными факторами, определяющими цели конкурента, являются структура его бизнесс-портфеля и текущее финансовое положение. Если интересующий вас товар — «звезда» его портфеля, конкурент, по всей вероятности, будет действовать агрессивно. Но, если открываются другие, более привлекательные возможности, руководство конкурирующей фирмы может отказаться от крупных инвестиций. Второй фактор, определяющий активность действий конкурента, — его финансовое положение. Если доходность бизнеса и денежные потоки невелики, руководство конкурирующей компании будет озабочено скорее восстановлением доходов и сокращением расходов, а не расширением доли рынка. Необходимую для принятия решения информацию позволяют получить исследование объемов продаж и анализ финансового состояния конкурента.

В чем их сильные и слабые стороны?

Действительно ли конкурент представляет серьезную угрозу для фирмы? Исследователи должны оценить сильные и слабые стороны каждого «участника забега» в сравнении с соответствующими возможностями своей компании. Во-первых, следует рассмотреть маркетинговые преимущества, включая вопросы имиджа, доли рынка, качества товара и уровня обслуживания, эффективности контактов с клиентами, способов распространения товаров и географических особенностей рынка. Во-вторых, необходимо определить финансовую устойчивость конкурентов путем анализа прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и размеров текущей задолженности. В-третьих, следует оценить эффективность работы конкурентов, включая данные об уровне издержек, производственных мощностях, технических навыках персонала и возможностях осуществления поставок. Наконец, в-четвертых, уточняются общие организационные возможности конкурентов, в том числе потенциал их лидеров, мотивация сотрудников, умение адаптироваться к новым ситуациям и наличие предпринимательских способностей. Кроме того, полезно получить независимую оценку всех этих показателей. С точки зрения маркетинга существенно важно установить сравнительное отношение покупателей к продукции фирмы и ее конкурентов. Нередко менеджеры склонны переоценивать репутацию своих товаров и продавцов и недооценивать достижения основных соперников.

Каковы их вероятные стратегии?

Понимание целей и сравнительных преимуществ конкурентов позволяет достаточно точно предсказать избираемые ими стратегии. Так, стратегия, которая до сих пор приводила к успешным результатам, вероятно, будет использоваться и развиваться конкурентом и далее. Если конкурент полностью использовал возможности рыночных сегментов рынка, он, по всей вероятности, будет искать новые сегменты или постарается расширить географию распространения своих товаров. Небольшие фирмы, занявшие выгодные ниши на прибыльных массовых рынках, особенно болезненно воспринимают попытки удачливых конкурентов расширить свою долю и увеличить прибыли. Их возможности более легкого доступа к основным ресурсам и экономия, достигнутая благодаря росту масштабов производства, со временем преодолевают барьеры, защищающие более мелких конкурентов. Наконец, компания может атаковать противников на тех направлениях, где ее позиции оцениваются как сравнительно прочные. Так, фирма, придерживающаяся стратегии низких цен, может выступить против конкурентов, имеющих более высокие цены, используя преимущество в относительной дешевизне товаров. Компания, имеющая большой опыт внедрения новых технологий, скорее всего, возьмет на вооружение стратегию дифференцирования.

Что же следует делать?

Наконец, руководство компании должно принять решение о реакции СБЕ на стратегии конкурентов. В идеале анализ конкурентной обстановки позволяет использовать упреждающие меры, но в действительности непредвиденные события могут потребовать и быстрых ответных действий.

 Упреждающая конкурентная стратегия основывается на нескольких положениях. Первое, и самое важное, состоит в том, что компании не следует строить свои действия на использовании тех характеристик товара, которые по итогам анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализа) были оценены, как слабые, затрудняющие ведение конкурентной борьбы. В то же время целесообразно закрепиться и развиваться в тех областях, где она имеет преимущества перед соперниками, что позволит СБЕ повысить конкурентоспособность внутри стратегической группы. Второе положение гласит, что следует использовать любые возможности для создания препятствий, затрудняющих проникновение на рынок новых конкурентов, включая сохранение высокого уровня расходов на рекламу для укрепления имиджа компании, расширение ассортимента товаров для оперативного заполнения любой новой ниши, патентование изобретений, контроль над источниками сырья и достижение экономии, обусловленной масштабами производства. Третье положение утверждает, что компания должна использовать для воздействия на конкурентную борьбу и управления ею рыночные сигналы.[8,c54]

По своему назначению рыночные сигналы могут быть либо оборонительными, либо агрессивными. Оборонительные сигналы могут включать в себя публичные разъяснения действий компании для успокоения конкурентов. Агрессивные сигналы используются как угроза, способная вынудить конкурентов отказаться от наступательных действий. Чтобы защитить занимаемую рыночную «территорию» от атак конкурентов, лидер рынка может выпустить новую марку товара с низкой ценой, а глобальная компания отвечает на попытки зондирования рынка ее страны пребывания прямой атакой на внутреннем рынке страны конкурента.

При использовании наступательной стратегии конкурентной борьбы необходимо сконцентрировать усилия в тех сферах, в которых фирма обладает сравнительными преимуществами перед соперниками. Как ни странно, но нередко некоторые компании оказываются не в состоянии предвидеть реакцию конкурентов.

Проведя данный анализ и дав ответы на поставленные вопросы можно сделать вывод что понимание конкурентов, их деятельности, знание сильных и слабых сторон конкурентов может дать  много преимуществ, помочь выявить возможности и опасности, что послужит основой для принятия решений и действий. Понимание будущих стратегий конкурентов позволит предугадать будущую угрозу. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности правильно прогнозировать .

1.2 Стратегические стереотипы конкурентного поведения. Стратегические конкурентные позиции.

  Стратегическое управление конкурентными действиями начинается на любой предпринимательской фирме с формирования уже известных нам целевых стратегических установок и включает в себя обоснование и решение менеджментом фирмы следующих задач:

- создание, воспроизведение и последовательное укрепление стратегического конкурентного потенциала фирмы в сравнении с потенциалом других фирм в разрезе дифференцированных функциональных групп последних, включая накопление и развитие знаний, навыков, умений и опыта совершения конкурентных действий; [18,87]

-обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в от ношении вышеуказанного внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне;

-определение стратегических полей конкуренции и стратегическое планирование конкурентных действий; определение коридоров стратегического маневрирования в процессе соперничества на избранных полях;

-анализ и предугадывание стратегических установок конкурентов; определение путей и способов использования конкурентных пре имуществ представителей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах, а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения;

-               формирование и применение идеологии стимулирования (стратегического стимулирования) сотрудников компании на участие в совершении конкурентных действий в отношении стратегического конку рентного окружения;

-    определение состава и уровня стратегических конкурентных позиций фирмы в избираемых (стратегических) областях бизнеса; определение типа конкурентного статуса, который мог бы обеспечить предпринимательской фирме решение вопроса о жизни и смерти;

-    определение и установление системы инструментов стратегического контроля исполнения стратегических установок структурными и функциональными подразделениями фирмы (стратегический контролинг);

-    определение условий и порядка изменения стратегических целевых конкурентных установок.

   Прагматическая стратегия конкурентного поведения здравомыслящих субъектов бизнеса всегда опирается на наличие в их распоряже нии стратегического конкурентного потенциала , под которым следу ет понимать совокупность ресурсов, имеющих стратегическое значение (их иногда называют стратегическими ресурсами предпринимательской фирмы), и совокупность собственно конкурентных потенций фирмы. В состав последних входят плодотворные бизнес идеи, предназначенные для реализации в стратегических областях деловой деятельности, кадровый персонал фирмы, связывающий свой успешный карьерный рост с достижением фирмой стратегических выгод, организационно-управленческий потенциал фирмы, способный осуществлять стратегическое управление данной фирмой. Сквозным элементом стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса следует признать стратегический интеллектуальный потенциал компании, включающий совокупность знаний, навыков, умений и опыта, используемого сотрудниками компании в процессе подготовки и совершения конкурентных действий от имени и под маркой данной компании. Он представлен во всех компонентах конкурентного потенциала компании. [22,9]

Следует подчеркнуть, что интеллектуальный потенциал субъектов предпринимательского бизнеса всегда имеет для них стратегическое значение, ибо знания, навыки, умения и опыт способствуют реализации целевых стратегических установок компании. Сильная конкурентная мотивация способствует становлению и укреплению интеллектуального потенциала фирмы, а, в свою очередь, укрепляющиеся элементы интеллектуального потенциала усиливают стратегическую мотивацию данной фирмы.

  Под влиянием усиленной конкурентной мотивации субъекты бизнеса, прежде всего крупного производственного бизнеса, оказываются вынужденными регулярно инвестировать имеющиеся в наличии или планируемые ресурсы в развитие базы самостоятельных научных исследований и разработок, а также финансировать исследования, производимые партнерскими научными лабораториями и институтами. Кроме того, усиленная стратегическая конкурентная мотивация обусловливает необходимость постоянного повышения образовательного уровня сотрудников компаний, в том числе и за счет средств самих компаний. Такая деятельность всегда имеет для компаний стратегический характер, и разумные менеджеры предпринимательских фирм никогда не экономят на научном развитии своих фирм и повышении образовательного уровня сотрудников.

  Указанную взаимосвязь можно определить как закон мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса . Данный закон характеризует главную тенденцию развития стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса. Он активно используется компаниями, проявляющими постоянное и неослабевающее внимание к оптимизации конкурентных действий. Поэтому во избежание излишней романтизации конкурентных стратегий компании и для обеспечения наиболее высокой степени учета прагматических стратегических мотивов конкурентного поведения данной компании разработкой стратегии конкуренции занимаются, как правило, специализированные научно-аналитические подразделения фирмы (центры стратегического планирования, департаменты стратегического анализа), подотчетные непосредственно высшему руководству компании.

  Важным следствием укрепления стратегического конкурентного потенциала предпринимательской фирмы выступает обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в отношении стратегического внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне. Рассматриваемый результат назовем формированием, становлением и последовательным укреплением стратегической конкурентоспособности данной фирмы.

  Субъектам предпринимательского бизнеса, разрабатывая стратегию конкурентного поведения, необходимо позаботиться о том, чтобы компания оказалась конкурентоспособной, прежде всего, именно на стратегическом уровне. Это значит, что она должна оказаться способной обеспечивать превосходство над стратегическим окружением хотя бы в отдельных элементах деловой деятельности, сдерживать и устранять угрозы, исходящие от этого окружения, и, в свою очередь, формировать встречные угрозы, вынуждая соперников по стратегическим областям бизнеса заниматься поисками мер противодействия.

  Проявление сформулированного выше закона мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса имеет здесь характер математического ожидания. Его суть может быть выражена про сто: чем умнее конкуренты, тем они более конкурентоспособны, если на реализацию их конкурентоспособности не имеют определяющего влияния романтические мотивы руководства субъектов бизнеса. Данный закон играет важную роль и в процессе стратегического планирования субъектами бизнеса своих конкурентных действий. Под стратегическим планированием конкурентных действий понимаются последовательно осуществляемые управленческие операции:

-    по выбору полей (поля) конкурентных действий, а также состава направлений, видов и методов самих конкурентных действий, которые следовало бы применять в отношении тех или иных представителей стратегического окружения, определению степени интенсивности кон конкурентных действий и границ коридора стратегического конкурентного маневрирования;

-    по утверждению указанных параметров конкурентных действий в виде документов (стратегических планов), имеющих директивный характер для всех без исключения подразделений и сотрудников компании, а также дочерних компаний;

-    по доведению указанных документов до всех непосредственных исполнителей; такая процедура устанавливает обязанность следования стратегическим планам конкурентных действий фирмы для всех вышеупомянутых лиц, структурных подразделений и дочерних компаний данной фирмы.

Стратегическое планирование конкурентных действий является составной частью внутрифирменного стратегического планирования, которое в свою очередь входит в систему внутрифирменного стратегического управления. Оно всегда осуществляется в условиях относительной неопределенности (некоторые авторы называют такое явление стратегическими неожиданностями 71) и включает различные методы экспертных решений, прогнозирования и моделирования конку рентных действий и противодействий, ранжирования стратегических за дач, учета сигналов обратной связи и других. Подробнее обо всем этом можно узнать, прослушав учебный курс Стратегическое управление. Другими элементами внутрифирменного стратегического управления конкурентными действиями, наряду с планированием таких действий и их организацией, являются стратегическое стимулирование сотрудников компании на участие в совершении конкурентных действий против стратегического конкурентного окружения и стратегический контролинг исполнения запланированных целевых установок структурными и функциональными подразделениями фирмы.

Заметим, что хотя ни одна из предпринимательских фирм не вправе осуществлять стратегическое планирование конкурентных действий в отношении ее партнеров по бизнесу и участников соглашений картельного типа (картели, пулы, консорциумы), обычно планы компаний именно на стратегическом уровне управления бизнесом согласуются с вышеуказанными представителями конкурентного окружения. В последствии, будучи принятыми фактически, стратегические планы компании становятся для партнеров этой компании важным ориентиром их собственных конкурентных действий против общих стратегических соперников. Вместе с тем, разрабатывая собственные стратегические планы конкурентных действий, каждый прагматически мотивированный субъект предпринимательского бизнеса обязательно координирует такую работу со своими партнерами по деловой деятельности.

Стратегическое планирование конкурентных действий начинается субъектами предпринимательского бизнес с выбора стратегических полей конкуренции . Поскольку стратегическую конкурентоспособность субъектов бизнеса, как и их конкурентоспособность вообще, можно обнаружить лишь в действиях данных субъектов бизнеса, всякой предпринимательской фирме целесообразно постоянно держать под контролем выбор поля (или полей) конкуренции, на которых данная фирма в со стоянии вступить в столкновение со своим стратегическим окружением. Реальная стратегическая конкурентоспособность компании выявляется посредством обеспечения условий, при которых предпринимательская фирма оказывается в состоянии мотивированно обеспечивать стратегическое превосходство над конкурентами и стратегические выгоды от сотрудничества с другими представителями внешнего окружения. Такие условия не могут складываться на всех без исключения конкретных областях осуществления этой фирмой конкурентных действий.

Вспомним, что конкурентное поле представляет собой отдельную часть ареала соперничества субъектов бизнеса, на котором один из соперников предпочитает дать бой другому. Между тем, для другого соперника избираемое поле вполне может оказаться неприемлемым, ибо, будучи конкурентоспособным в принципе, указанный соперник может обнаружить низкую конкурентоспособность, либо даже отсутствие таковой именно на конкретном поле. Таким образом, конкурентные поля могут быть определены как стратегически выгодные, стратегически не выгодные и стратегически нейтральные.

Поэтому каждой из предпринимательских фирм надо заблаговременно определиться с тем, чтобы, во-первых , выбор полей конкуренции максимально соответствовал ее способностям к осуществлению конкурентных действий, и, Во-вторых , чтобы данный выбор максимально не соответствовал аналогичным способностям, наблюдаемым у представителей внешнего окружения данной фирмы.

Стратегически выгодными для той или иной фирмы можно назвать такие поля конкурентных действий, выбор которых, с одной стороны, обеспечивают ей стратегическое превосходство над соперниками, а, с другой стороны,  не допускает такого же превосходства со стороны указанных соперников. Иными словами, стратегически выгодным является то поле конкуренции, действуя на котором, конкурент добивается стратегических выгод, прежде всего в форме стратегических конкурентных преимуществ.

Стратегически невыгодными следует признать такие поля конкурентных действий, выбор которых выгоден не данному субъекту предпринимательского бизнеса, а его сопернику. Стратегически нейтральным является поле конкурентных действий, не дающее ни одной из сторон стратегического превосходства над соперником.

Правильный, двусторонний выбор стратегических полей конкурентных действий имеет огромное значение. Ведь от этого во многом зависит уровень интенсивности данных действий в отношении наиболее важных представителей внешнего окружения фирмы. Переходя от мотивации к стратегии, руководству компании следует всерьез озаботиться пониманием того, каким образом на стратегические приготовления компании отреагирует ее окружение. Ошибки, немотивированный риск в таком выборе очень опасны. Оказавшись на поле, которое считает стратегически выгодным для себя соперник компании, данная компания может быстро растерять все свои конкурентные преимущества. Все радикально меняется, если компании удается навязать соперничество именно на тех полях, которые признаются стратегически выгодными для нее самой.

Выбор руководством предпринимательской фирмы стратегически выгодных полей является начальным этапом стратегического планирования конкурентных действий данной фирмы. Далее следует перейти к определению состава и степени интенсивности конкурентных действий. Для этого, прежде всего, выбираются стратегические стереотипы конку рентного поведения.

Под стратегическим стереотипом конкурентного поведения компании понимается установленный и постоянно воспроизводимый единый порядок осуществления конкурентных действий, обязательный для всех сотрудников и компании как единого целого в течение всего периода применения стратегического плана данной компании. В них фиксируется то типичное, что свойственно долговременному поведению субъектов предпринимательского бизнеса и что непосредственно не подвержено конъюнктуре. Стратегические стереотипы конкурентного поведения обладают устойчивым характером, они формализуют внутри фирменные отношения, реакции компании на внешние угрозы и действия и делают поведение компании предсказуемым. Их наличие позволяет говорить о стереотипных действиях предпринимательской фирмы и о ее стереотипном противодействии соперникам, а это, в свою очередь, позволяет, как мы увидим в дальнейшем, отнести ту или иную компанию в определенную ролевую группу. Приступая к действиям против своего стратегического окружения субъекты бизнеса, как правило, руководствуются стереотипными целевыми установками . В таких установках руководство компании обязывает сотрудников компании всегда действовать определенным образом (стереотипным образом) в отношении своих конкретных стратегических клиентов, контрагентов, конкурентов, их групп, общественности, во всяком случае, до формулирования новых стереотипных установок. [12.678]