Контроль и его эффективность

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Магнитогорский  государственный университет»

Кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО КУРСУ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

на тему:

«Контроль и его эффективность»

Выполнил: студент 3 курса 32 группы

      Факультета Экономики и Управления

                                                              Сверкунов Илья

                                                              Проверил: Федорова  Е.Г., ст. 

                                                              преподаватель

Дата сдачи: ______________

Дата защиты: _____________

Оценка: __________________

Магнитогорск, 2012

Оглавление

Введение

Контроль признается одной из наиболее важных сфер жизни любого предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Данная функция позволяет не только выявить, но и предупреждать отклонения, ошибки и недостатки, искать новые резервы и возможности.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы или предприятия, а также достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Актуальность заключается в том, что в зависимости от того, как будет налажен контроль, зависит стабильность того или иного предприятия.

Иногда руководители предприятий превращают процесс контроля в средство давления и запугивания сотрудников, желая заставить их работать лучше. Такая организация контроля может вызвать только негативную реакцию персонала. Эти негативные явления становятся побочными результатами руководящей деятельности и отрицательно сказываются на морально-психологическом состоянии коллектива, а также эффективности работы самого предприятия.Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Объект: Деятельность ООО «Уралмедсервис».

Предмет: Механизм функционирования контроля на предприятии.

Целью работы является теоретическое и практическое исследование эффективности контроля на предприятии.

Задачи:

1. выявить сущность и выделить специфику контроля;
2. рассмотреть процесс контроля на предприятии;
3. выявить критерии оценки эффективности контроля;
4. проанализировать систему контроля на ООО «Уралмедсервис».

Структура: Курсовая работа состоит из двух глав. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты контроля, во второй рассматривается система контроля на ООО «Уралмедсервис» и эффективность.

Глава 1. Теоретические основы контроля как функции менеджмента

1. Контроль: понятие, задачи, типы и формы

В самом общем виде контрольможно определить как процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными [7,с.227].

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса [6,с.215].

Контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач[8,с.266].

Контроль- процесс обеспечения достижения организацией своих целей, который заключается в сопоставлении фактического состояния фирмы с определенными критериями[10,c.114].

          Контроль- функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, заданий,управленческих решений[14,с.167].

Контроль- эта одна из основных функций управления[3,с.135].

Таким образом, без данной функции управления не могут быть организованы все другие функции: планирование, организация и мотивация.

Рис. 1. Взаимосвязь функций менеджмента

Контроль в управлении объективно необходим для успешного функционирования системы, так как его отсутствие приводит к самым непредвиденным социально-экономическим последствиям.

В системе управления контроль решает несколько задач:

Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать.

Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления[7,c.229].

Устранение возникающих ситуаций во многом зависит отсистемы контроля. Именно она дает основание судить о правильности принятого руководством решения по конкретной проблеме. И насколько необходима была корректировка ранее принятого решения[10,c.115-119].

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, чтосложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Все типы контроля представлены в таблице 1.

Таблица 1

Типы контрольных систем и их содержание

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости, поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль – основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) – принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.

На функциональном уровне также оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно – мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях – высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности, очень трудно оценить индивидуальную отдачу.Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюджеты – это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация – очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т.к. нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание[6,с.217-219].

Контроль можно также классифицировать:

• по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
• по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
• по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
• по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный);
• по причинам необходимости контроля(предварительный, текущий, заключительный).

• по форме организации(бюрократический и клановый).

Система контроля не может функционировать изолированно, она прежде всего направлена на выполнение конкретныхфункций управления (планирование, производство, маркетинговая деятельность) и должна предусматривать интеграцию всехвидов контроля[4,c.315].

Разберем более подробно виды контроля по принадлежности к предприятию субъекта контроля, по форме организации и по причинам возникновения.

Предварительный контрольпо своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации,ее персонала, производственного аппарата, системы управления кработе.В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

1. по отношению к человеческим ресурсам;
2. по отношению к материальным ресурсам;
3. по отношению к финансовым ресурсам.

В организациях предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется путём тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, для того чтобы выявить и отобрать наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Это осуществляется при помощи многочисленных собеседований с человеком в период перед его наймом, а также путем установления справедливых размеров  выплат и  компенсаций, проведения психологических тестов и т.д.

Многие организации практикуют продолжение предварительного контроля человеческих ресурсов и после найма на работу в ходе курса обучения. Это даёт возможность повысить уровень квалификации работников и вероятность того, что нанятые работники будут работать эффективно. Это связано с тем, что в ходе курса обучения можно выявить, что дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей.

Что касается материальных ресурсов, то здесь предварительный контроль проводится относительно качества поставляемых сырья, материалов, комплектующих и т.п., а также относительно их количества. Это означает, что роль предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. А также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль финансовых ресурсов осуществляется посредством анализа бюджета (финансового плана) организации. В нем должны быть названы источники, установлены пределы затрат по статьям и по структурным подразделениям. Предварительный контроль бюджета дает уверенность в выполнимости планов организации. Помимо этого бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контрольвоплощается в формах стратегической и оперативной.

Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т.д[7,c.230-232].

Рис.2.Время осуществления основных видов контроля.

Внешнийконтроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамкахвнутреннегоконтроля исполнители сами следят за

своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность. Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется

контроль.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во- первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Бюрократический контроль характеризуется формальными, жесткими, механическими структурными элементами. К ним относятся предписываемые правила, иерархия власти, письменная документация, инструкции, системы премирования и другие формальные механизмы воздействия на поведение работников организации и оценки достигнутых результатов.

Клановый контроль основан на неформальных, органических структурных элементах. Это социальные ценности, традиции, нормы и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям. Сотрудники пользуются доверием менеджеров, которые уверены, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них обязанности.

В системе контроля важное место занимает система обратной связи, которая позволяет менеджерам всех уровней управления своевременно выявить непредвиденные ситуации и корректировать свои действия, чтобы максимально избежать нежелательные отклонения.

Таким образом, деятельность руководителей прежде всего направлена на то, чтобы предупредить возникновение возможных неопределенностей и критических ситуаций. Поэтому успех системы контролязависит от правильности выбранного направления деятельности предприятия, наиболее предпочтительного для достиженияпоставленной цели[8,c.271].

2. Этапы процесса контроля. Барьеры и сопротивление контролю

Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

1. выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;
2. измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;
3. корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации всоответствии со сделанными выводами контроля (рис. 3).

Рис.3. Организация контроля

Первый этап — выработка стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и контроля.

Данные стандарты согласуются с методологией управленческого учета предприятия, а именно:

• внешними стандартами и нормами;
• внутренними (корпоративными) стандартами;
• стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. В свою очередь эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться наличием временных рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени должна быть повышена на 10%). Те критерии, результативность которых оценить трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность работой можно оценить показателем текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так как на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные(рис.4.)

.

Рис.4. Первый этап контроля

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.(рис.5.)

Рис.5. Второй этап контроля

На третьем, заключительном этапе контроля менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо — стабилизации контролируемогопоказателя.(рис.6.)

Рис.6. Третий этап контроля

Хотя контроль является решающей управленческой функцией, среди подчиненных и других людей внутри организации часто возникает сопротивление контролю. Менеджерам важно понимать, почему люди сопротивляются контролю, и знать, как преодолеть это сопротивление[7,c.227-230].

Существуют следующие причины сопротивления:

Недоверие

     Основная проблема, с которой менеджер по персоналу  столкнется в практике аутстаффинга. Причиной, мешающей людям принять необходимость нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее.

    Для того, чтобы  преодолеть недоверие предварительную  профилактическую работу следует  провести еще до внедрения  нововведения. То есть, нужно подготовить  почву для благоприятного восприятия  предложения.

    Если вы цените  своих работников и они об  этом знают, будет легче преодолеть  этот психологический барьер.

Ощущение бесконтрольности ситуации

    Ощущение того, что данный процесс ведет к  неизвестному работникам результату, что это нужно только тем, кто  получит от этого выгоду, а  от самих работников ничего  не зависит и они не могут  повлиять на процесс внедрения  инновации, также является одной  из причин сопротивления нововведениям.

Стремление сохранить ценное

    По этой причине  сопротивление представляет собой  стремление сохранить те принятые  традиции, нормы и принципы, которые  сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными  предлагаемым идеям, программам.

    Чтобы преодолеть  сопротивление, необходимо понять, что именно ценное для персонала  может быть им потеряно вследствие  реализации проекта изменений, чем  оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где  можно пойти на компромисс.

    В таком случае  лучше привлечь независимого  консультанта, беседа которого с  персоналом может привести к  более объективной информации  и системному представлению видения  ситуации персоналом.

Угроза статусу

     Если сотрудник  ощущает угрозу потерять свой  статус, автономию (что в большей  степени касается персонала высшего  звена, руководителей отделов, заместителей), то необходимо дать гарантии  в сохранении этих ценностей. Причем обязательно должно соблюдаться  последующее равноправие работников, бывших на одинаковых условиях  в исходной ситуации, а также  не должно быть явных преимуществ, личной выгоды для того человека, который выступает инициатором  нововведения.

    Большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним негативно, видя доводы как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и(или) несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь. Поэтому непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям могут «заблокировать» нововведения, если на работников будет оказываться чрезмерное давление.

Влияние коллектива

    Для того чтобы  использовать силу самого коллектива  для преодоления сопротивления  нововведениям, необходимо выявить, кто является ярким сторонником  изменений, а кто оказывает негативное  влияние на внедрение инноваций. Нередко причины кроются в  значимости и позиции референтной  группы.

    Такое негативное  давление на неформальном уровне  может играть большую роль  в принятии решения отдельно  взятым сотрудником. А положительный  пример неформального лидера  может подтолкнуть сомневающихся  людей к нужному решению.

Отсутствие заинтересованности

    Если менеджер  по персоналу наблюдает индифферентное  отношение со стороны персонала  к предлагаемым нововведениям, стоит  задать вопрос: Насколько адекватно  была представлена необходимость  реализации проекта? Может быть  работник недооценивает всю важность  предстоящих предприятий?

    Для того чтобы  персонал был заинтересован, его  необходимо мотивировать. Что выступает  в данном случае стимулом для  работников? Без внутренней мотивации (желания действовать на благо  организации, преданности), а также  внешней мотивации (личной заинтересованности, привилегиях, вознаграждении), не придется  говорить об активной поддержке  навязываемых предложениях. Вводя  изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность  которого в нововведениях не  так очевидна.

Типы психологических барьеров

    Для понимания  сущности причин сопротивления  персонала рассмотрим типы психологических  барьеров в условиях внедрения  нововведений.

1. Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой экономической и юридической подготовленности.
2. Барьер перестраховки. Сущность данного барьера заключается в том, что члены коллектива опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия. Поэтому они предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать.
3. Барьер привычки. Одной из важнейших субъективных трудностей при принятии нововведения персоналом является необходимость изменения существующих способов деятельности, адаптации своей системы ценностей, в том числе системы социально-экономических ценностей к новым формальным условиям деятельности. Данный барьер тем более выражен, чем более длительное время человек был включен в конкретную социальную, организационную систему. Поскольку молодые люди легче осваивают нововведения, то этот психологический барьер наиболее выражен у членов коллектива, имеющих больший стаж работы.
4. Барьер инноватора. Сущность психологического барьера инноватора проявляется в недоверии к людям, целью которых является преобразование коллективного хозяйства.

    Для преодоления  этих психологических барьеров, то есть для создания условий, способствующих формированию готовности  к принятию новой формы собственности, необходимо выполнение экспериментаторами  следующего ряда задач:

а) формирование доверия к предстоящему нововведению. Для обеспечения доверия к предстоящему нововведению важно со стороны инициатора изменений подтвердить свою компетенцию (свой социальный статус), а также создать позитивный имидж в глазах сотрудников.

б) повышение юридической компетентности членов организации. Для то-го, чтобы человек принял решение относительно какого-то явления, прежде всего, необходимо, чтобы он имел достаточное представление о нем. В частности, степень информированности определяет степень уверенности человека в сделанном выборе. Для этого необходимо, чтобы человек хорошо ориентировался в вопросе аутстаффинга. Ввиду этого юридическая грамотность сотрудника является необходимым условием для возможности принятия решения о преобразовании;

в) преодоление страха перед изменением (опасения потерять работу, страха перед новым). Навязывание нововведения может привести к росту тревоги в связи со страхом потерять рабочее место, взаимными претензиями и недоверием. Страх преодолевается разъяснениями и демонстрацией примеров позитивного влияния нововведений на карьеру работника;