Контроль и его функции в менеджменте

Автономное  учреждение

среднего  профессионального образования

ХМАО-Югры

«Сургутский профессиональный колледж»

Структурное подразделение – 3 
 
 
 

КУРСОВАЯ   РАБОТА

по учебной  дисциплине - Менеджмент 

Тема: "Контроль и его функции в менеджменте" 
 
 

                     Выполнил студент

                     4 курса  811 группы

                специальность менеджмент     

                                                                                       (офисное хозяйство)

Капкаева  Анастасия Юрьевна 

     Руководитель:

     ^{(преподаватель)}

                                                                               Неплях Елена Николаевна 
 

Дата  защиты курсовой работы: __________ 20__ г.

Оценка: _____________________

_____________________

(подпись  руководителя) 
 
 
 
 
 
 

Сургут 2011 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение            3

1. Контроль           5
1. Сущность и задачи контроля        5
2. Функции контроля         6
3. Положительные и отрицательные стороны контроля    7
4. Широта контроля         8
2. Классификация контроля         9
3. Процесс контроля          13
1.      Выработка и установление стандартов и критериев    14
2.      Сопоставление результатов        16
3.      Действия           18
4. Характеристики эффективного контроля      20

Заключение           28

Список используемой литературы        30

Приложение           31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

       В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

       А управление рассматривается как  процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это  не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных  действий. Эти действия, каждое из которых  само по себе является процессом, очень  важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

       Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

     Целью моей работы было поставлено полное раскрытие  значения функции контроля.

     При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

1. раскрыть сущность контроля на предприятии;
2. рассмотреть функции и задачи контроля;
3. выявить положительные и отрицательные стороны контроля;
4. определить широту контроля;
5. описать основные виды контроля;
6. раскрыть сущность этапов выполнения контроля;
7. выявить характеристики эффективного контроля.

     Объектом  исследования курсовой работы является контроль как одна из функций менеджмента.

     Контроль - это процесс, обеспечивающий достижения целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль является процессом установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в процессе труда. Контроль имеет двоякий характер, с одной стороны – это элемент каждой общей функции менеджмента, с другой - это самостоятельная функция управления, так как деятельность по контролю представляет собой её  самостоятельный вид. Контроль  оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т. е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Контроль
1. Сущность и задачи контроля

       Когда составлен план организации,  создана ее структура, заполнены  рабочие места и определены  мотивы поведения  сотрудников,  остается еще один компонент,  который необходимо добавить  к функциям управления, - это контроль. Слово “контроль” как и слово “власть” вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля. Понятие «контроль» как вид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование», кроме того, он включает  и активную деятельность менеджера – управление. Управленческий контроль не является разовым действием. Это процесс непрерывный. [10 – с.99]

     Контроль, как функция менеджмента –  это вид управленческой деятельности с целью удержания  организации  на выбранном пути развития посредством  сравнения показателей деятельности с установленными стандартами (планами) и принятия необходимых мер при  отклонениях.

Контроль призван  решать следующие задачи:                                                                                 -  определение достигнутого уровня;                                                                                      -  анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;                                                -  решение о внесении необходимых  изменений в деятельность организации;        

-  оценка  роли контроля при принятии  решений;                                                                       -  анализ позитивных и негативных  воздействий контроля;                                                       -  накопление опыта для последующей  выработки целей.

     Некоторые организации создали целые системы  контроля, их функции состоят в  посредничестве между планами и  деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между  ожиданиями, определенными первоначальными  планами менеджмента, и реальными  показателями деятельности организации. Именно на стадии контроля проверяется, насколько проведение различных мероприятий позволило решить поставленные задачи. Так как планирование без контроля бессмысленно, а контроль без планирования невозможен, руководители начинают осуществлять функцию контроля с момента формирования целей и задач и создания организации. После выполнения мероприятий по реализации целей  предприятия осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями. Обратная связь системы контроля обеспечивает изменения «входа» чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе», то есть руководитель менеджер, оценивая информацию обратной связи, вносит изменения, как в цели, так и в процесс функционирования производственной системы, чтобы в конечном итоге получить требуемый результат.  

     Таким образом,  система с эффективной  обратной связью обеспечивает поддержание  выходных характеристик на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних  и внутренних отклоняющих факторов. Обратная связь в системе контроля дает возможность вовремя исправлять негативные  результаты, либо усиливать  действие позитивных результатов. [2 – с.227] 

2. Функции контроля

     Основными функциями контроля являются:

а) ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию) - эта часть может быть реализована процедурой экспертной оценки ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, составления договоров (подпись юриста), проверкой правомочности платежей и отпуска товара (соответствие договорным условиям, отпуск дебиторам, оплата в рамках и по статьям бюджета - удостоверяется подписью бухгалтера); [11 – с.201]

б) информационная (дополнительный канал получения внутренней и внешней информации) - включает контроль за выполнением планов, периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж), оценку внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы);

в) мотивационная (мобилизующая) - обязательность независимой оценки результатов деятельности повышает ответственность, стимулирует самоконтроль руководителей и персонала. (Однако чрезмерная опека снижает мотивацию и сковывает инициативу - здесь следует соблюсти баланс, возможно, поощрять руководителей по результатам проверки). [3 – с.266]

3. Положительные и отрицательные стороны контроля

      Планы и организационные структуры - это  лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество  разнообразных обстоятельств может  воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий  конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут  превратить планы, вполне реальные в  момент из формирования, через некоторое  время в нечто совершенно недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационные  построения имеют свои  изъяны. Специализация  и разделение труда, например, могут  породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и  рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. [12 – с.102]

      Ошибки  и проблемы, возникающие при анализе  ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.  Таким  образом, одна из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация  безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они  повредят достижению целей организации.

     Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос “Насколько мы продвинулись к поставленным целям?”, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению её общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты. Определяя успехи и неудачи организации и их причины,  появляется возможность достаточно быстро адаптировать  организацию к динамическим требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации. [6 – с.122] 

4. Широта  контроля

      Контроль  – это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит  в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного “контролёром”, и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как  неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто ему  специально этого не поручал. [13 – с.146]

     Контроль  есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после подробного анализа классификации групп контроля: по времени осуществления, по степени охвата наблюдаемых явлений и процессов, по срокам проведения и по форме осуществления. [5 – с. 98]

2. Классификация контроля

     В практике управления используются различные виды контроля (Приложение 1). В основном их можно разбить на четыре группы:

а) по времени осуществления;

б) по степени охвата наблюдаемых явлений и процессов;

в) по срокам проведения;

г) по форме осуществления.

     Рассмотрим  первую группу, к которой относятся  виды контроля, различаемые по времени  осуществления. В неё входят:

а) предварительный контроль;

б) текущий контроль;

в) заключительный контроль.

     Предварительный контроль - осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

     Очевидно, что сделать  высокооплачиваемую продукцию из плохого  сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих  материалов этим требованиям. К методам  предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение  запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать их дефицита.

     Важнейшим методом  предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который  одновременно выполняет и функцию  планирования.

     Бюджет  является механизмом предварительного контроля и в том смысле, что дает уверенность руководителям: когда организации нужны будут наличные средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо от делу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца. [14 – с.126]

     Предварительный контроль осуществляется до начала фактических  работ по всем видам ресурсов. Основным средством предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

     Текущий контроль - осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Его цель - выявить и своевременно пресечь  нарушения и отклонения. Чаще всего  его объектом являются подчиненные  сотрудники, а сам он традиционно  является прерогативой их непосредственного  начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих  проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям  развиться, они могут перерасти  в серьезные трудности для  всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

     Обратная  связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи  является сообщение начальника подчиненным  о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют  руководству выявить множество  непредвиденных проблем и скорректировать  свою линию поведения так, чтобы  избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

     Заключительный  контроль - осуществляется после того, как работа выполнена. Хотя это слишком  поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Во-первых, дает руководителю информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить  в будущем; во-вторых, за счет оценки качества выполненной работы способствует совершенствованию мотивации эффективности  деятельности персонала.

     В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как  работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее  периода времени, фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Сравнивая фактически полученные и  требовавшиеся результаты, руководство  имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет  также получить информацию о возникших  проблемах и сформулировать новые  планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

     Если  руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что  фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

     Во  второй группе – по степени охвата наблюдаемых явлений и процессов  контроль делится на:

а) общий (полный, сплошной);

б) выборочный.

     Общий контроль - предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса.

     Выборочный  контроль - получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве. При его организации активно используются методы статистического контроля качества. Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии. [15 – с.299]

     В третьей группе, выделяющейся по установлению рациональных сроков проведения, различают  следующие виды контроля:

а) систематический;

б) периодический;

в) разовый.

     Систематический контроль - организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

     В обычной, повседневной производственно-хозяйственной  деятельности используются преимущественно  периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие  материалов на складе, выход рабочих  на работу. К этой же группе относится  статистическая отчетность.

     Особое  место в управлении принадлежит  разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными  органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта  или всей производственно-хозяйственной  деятельности.

     Четвёртой, заключительной группой является группа контроля, отличающаяся по форме осуществления. В ней выделяют следующие виды контроля:

а) финансовый контроль;

б) административный контроль;

в) технический контроль.

     Финансовый  контроль проводится путем получения  от каждого хозяйственного подразделения  финансовой отчетности по важнейшим  экономическим показателям. При  этом в центре внимания находятся  такие показатели, как уровень  прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

     Административный  контроль осуществляется за соответствием  хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических  и планируемых продаж; анализируются  изменение доли фирмы на рынке  – как в целом, так и по отдельным  продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей  путем наиболее эффективного использования  имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

     Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим  для своевременного устранения технических  неполадок, проверки состояния оборудования. [3 – с.270] 

3. Процесс контроля

     Процесс осуществления контроля состоит  из трех этапов: выработки и установления стандартов и критериев, сопоставления достигнутых результатов и принятия определенных действий. На каждом этапе выполняются определенные действия.

1. Выработка и установление стандартов и критериев

     Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты  функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

     Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они  характеризуются наличием временных  рамок. В которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно  оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для  того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют  руководству сопоставить реально  сделанную работу с запланированной  и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь  запланированных целей?” и  “Что осталось не сделанным?” 

     Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.

     Например, повышение морального уровня, рассматриваемое  в качестве цели. Выразить в числовых показателях очень трудно или  зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному  уровню морали численное значение  или выразить его через эквивалентную  сумму. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные  с выражением целей в количественном виде, и им это удаётся.  Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии  работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением  удовлетворённости работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворённости работой.

     Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений  этих величин состоит в том, что  на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие  и совершенно другие переменные. Продолжая  пример, можно отметить, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости  работой, а общее плохое состояние  экономики страны.  Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь  по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти  другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно всё время  быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Очень важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

     Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна слить оправданием  того, чтобы не устанавливать контрольных  стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при  условии, что осознаётся его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое фактически уже  руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся  по другим параметрам организаций столкнулись  с очень серьёзными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика. 

2. Сопоставление результатов

     Второй  этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и ее оценке.