Концепция движущих сил в отрасли

Концепция движущих сил в отрасли

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и виды движущих сил в отрасли

Глава 2. Анализ движущих сил  в отрасли

§ 1. Определение типа движущих сил

§ 2. Оценка воздействия движущих сил

Глава 3. Практическое значение концепции движущих сил

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В последнее время все  более популярными становятся слова  «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент».

Усиливается поток научной  и учебно-методической литературы, исследующей вышеназванные понятия. Рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет  является одним из общепризнанных направлений  экономической науки в промышленно  развитых странах. Выпущен не один десяток  фундаментальных монографий и учебников  по данной проблеме, издаются

специализированные журналы, проводятся конференции, сформировались научные школы. Вместе с тем в  нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием на практике еще находится в стадии становления. Поэтому для него характерны все  признаки «болезни роста»: не устоявшаяся  терминология, эклектичность теоретических  построений, разобщенность ученых и  практиков, работающих в данной области. Особенно трудно становится тем, кто  пытается изучить проблемы стратегического  планирования и управления. Достаточно проблематично непосвященному разобраться  в многообразии различных точек  зрения, подходов и применяемых методов, а ссылки на фундаментальные работы известных западных специалистов в  области стратегического планирования часто тенденциозны и усечены, иногда даже искажают идеи оригинала.

Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация  управления предприятием с целью  разработки долгосрочной стратегии  победы конкуренции, создания и использования  управленческих инструментов для превращения  этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные  планы. Неспособность менеджеров справиться с нарастающими трудностями во внешней среде в условиях кризиса ставит предприятия перед проблемой управляемости своих хозяйственных систем.

Поиски выхода из сложившейся ситуации обусловили необходимость перехода к новой управленческой концепции, которая позволяет рассматривать  предприятие как единое целое, объяснить  с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются  и процветают, а другие переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение  ролей участников рынка. Стратегический менеджмент – интегрирующая дисциплина, которая объединяет различные дисциплины теории предприятия: менеджмент, маркетинг, экономику предприятий, информационные технологии, планирование на предприятии, финансовый менеджмент.

Каждое явление в стратегическом менеджменте взаимообусловлено  и взаимозависимо от другого, в частности  стратегия развития предприятия, его  основной план действий, несомненно, находится  в зависимости, как от внешних, так  и внутренних условий среды отрасли. Чтобы достичь желаемых результатов: получить максимальную прибыль, занять устойчивое положение на рынке, повысить конкурентоспособность, - подробно должны быть изучены факторы, которые помогут достичь желаемого, либо приведут к плачевным результатам. Выходя на рынок товаров, либо же услуг, предприятие должно быть «во всеоружии». Практическое значение анализа движущих сил отрасли велико, в чем и заключается актуальность выбранной темы курсовой работы.

Основная цель работы –  исследовать зависимость стратегии развития предприятия от внешних условий отрасли, проанализировать практическое значение концепции движущих сил.

В процессе достижения вышеуказанной  цели в курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

1. Изучить и выделить виды движущих сил в отрасли;
2. Изучить и проанализировать типы движущих сил и их воздействие;
3. Исследовать практическое значение концепции движущих сил в отрасли;
4. Сформулировать выводы по проделанной работе.

Объектом исследования данной курсовой работы является совокупность общественных отношений, возникающих  в связи с разработкой стратегии  развития предприятия, а также принятие стратегических решений.

Вышеуказанные цели и поставленные задачи обусловили структуру курсовой работы.

Методологическую  и теоретическую основу исследования составляют общенаучные и частнонаучные  методы познания, включающие, анализ и синтез, индукцию и дедукцию, логический методы, а также анализ существующих научных точек зрения по теме исследования.

Представленная  курсовая работа имеет огромную практическую значимость, так как в ней отражен анализ концепции движущих сил в отрасли, включая её практическое значение.

Глава 1. Понятие  и виды движущих сил в отрасли

Стратегический  менеджмент – это деятельность по обеспечению реализации целей организации  в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая  предприятию быстро реагировать  на изменения внешней среды. Стратегия  – основной план действий организации, реализация стратегии – это ключевая часть стратегического менеджмента. Разработка и реализация стратегии  полностью зависит от внешней  среды, но прежде чем понять какие  именно силы в отрасли оказывают воздействие, необходимо уяснить понятие «стратегия».

В настоящее время существует множество  определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как определенной совокупности правил, норм, процедур, которыми руководствуется организация при  выработке и принятии стратегических решений. Различают четыре типа таких  правил:

1. Правила,  используемые при оценке деятельности  предприятия в настоящее время  и в перспективе. При этом  качественную сторону критериев  оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила,  по которым строятся отношения  организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции  и технологии она будет разрабатывать,  куда и кому сбывать, каким  образом будет добиваться превосходства  над конкурентами. Этот набор  правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса.

3. Правила,  по которым устанавливаются отношения  и процедуры внутри предприятия,  которые называют организационной концепцией.

4. Правила,  по которым предприятие ведет  свою повседневную текущую деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos» – искусство генерала. Термин «стратегия» взят из военного лексикона и в общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось деловой политикой.

По своему предметному  содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и во внешней среде, уделяя основное внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания  стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента  лежат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1. ориентированы  на будущее и закладывают основу  для принятия оперативных управленческих  решений; 

2. сопряжены со значительной неопределенностью, т. к. учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3. связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Примеры стратегических решений:

Стратегические решения всегда инновационны по своей природе, а  поскольку человеку и организации  свойственно отвергать все новое, то требуются особые меры по преодолению  индивидуального, группового и организационного сопротивления, которые помогут  предвидеть, ослаблять и держать  под контролем сопротивление  изменениям. Они направлены на долгосрочные цели предприятия, на возможности, а  не на задачи, на будущее, а не настоящее. Так как они направлены в будущее, являются, неопределенными по своей природе.  Стратегические решения имеют долгосрочные последствия, не имеют жестких временных рамок, и, что, несомненно, нужно учитывать, имеют высокую степень риска.

Целями разработки стратегии и  принятия стратегических решений являются: повысить эффективность деятельности предприятия, получить максимальную прибыль, занять устойчивое положение на рынке, повысить конкурентоспособность. Чтобы принять единственное верное решение, а также, чтобы оно соответствовало сложившейся ситуации, необходимо провести полный анализ внешней среды.

Так, в ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли для инвестирования фондов компании. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов:

1. Каковы главные экономические особенности анализируемой отрасли производства?
2. Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем?
3. Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли?
4. Какие компании имеют наибольшую (наименьшую) конкурентоспособность?
5. Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет?
6. Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы?
7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Анализ конкуренции начинается с выявления основных экономических особенностей отрасли. Отрасль производства — это группа фирм, продукты которых во многом обладают одинаковыми свойствами и конкурируют между собой из-за одних и тех же покупателей. Для этого используется стандартный набор факторов:

• размер рынка;
• размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный);
• темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль;
• число конкурентов и их относительный размер;
• число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад;
• легкость входа на рынок и выхода с рынка (входной и выходной барьеры);
• темп технологических изменений;
• являются ли продукты (услуги) конкурирующих фирм высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными;
• степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте;
• является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства;
• можно ли построить для отрасли кривую опыта;
• потребности капитала;
• рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

Выделенные экономические  особенности дают представление  о характере макросреды отрасли, но при этом оставляют в стороне  природу происходящих в отрасли  изменений. Ведь любая отрасль может  быть описана при помощи тенденций  и закономерностей, которые спустя некоторое время или почти  мгновенно могут вызвать столь  значительные изменения макросреды, что потребуется внесение соответствующих  корректив в стратегию фирмы.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому менеджменту  как средству сохранения конкурентоспособности  предприятия в динамической внешней  среде.

Динамическую внешнюю  среду составляют экономические  условия в отрасли. Но что именно придает динамичность? Экономические  условия отрасли меняются под  действием особого рода сил, которые  вызывают или сдерживают развитие того или иного изменения. Наиболее влиятельные  из этих сил носят название движущих, потому что они определяют природу  происходящих изменений макросреды отрасли.

В научной литературе отсутствует общепринятое понятие  «движущие силы в отрасли», тем  самым данный вопрос остается открытым. НЕОБХОДИМО ДАТЬ СВОЙ ВАРИАНТ ПОНЯТИЯ

ВЫВОД о значении движущих сил. как подтверждение рис.1

Глава 2. Анализ движущих сил в отрасли

§ 1. Определение  типа движущих сил в отрасли

К числу наиболее распространенных движущих сил относятся:

1. Изменения многолетнего темпа развития отрасли. Резкое увеличение долговременного спроса, как правило, притягивает новые фирмы на данный рынок товаров и услуг, и наоборот. Т.о., изменения спроса в сторону роста или падения являются причиной для отраслевых изменений, потому что они (изменения) воздействуют на:

- баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом;

- структуру рынка;

- интенсивность конкуренции.

2. Изменения состава покупателей и способов употребления данного продукта. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик

3. Внедрение новых товаров. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой.

4. Изменения технологий. Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара.

5. Внедрение новых методов торговли (маркетинга). Если фирмы внедряют новые эффективные методы торговли, то их усилия вознаграждаются взрывом покупательского интереса, увеличением спроса на продукцию отрасли и т.д., что может существенным образом повлиять на условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

6. Вход или уход крупных фирм. Приход крупного новичка может вылиться не только в игру с новыми ключевыми игроками, но и в игру по новым правилам. Уход крупной фирмы из данной отрасли так же приводит к изменению отраслевой структуры за счет уменьшения ведущих компаний и раздела потребителей.

7. Распространение технологических ноу-хау. Если не существует сильной патентной защиты новых технологий, возможная быстрая диффузия собственных достижений фирм в области технологий становится важной движущей силой и конкуренции.

8. Растущая глобализация отрасли. Глобализация является одной из основных движущих сил в отраслях:

- базирующихся на природном сырье;

- для которых низкий уровень издержек производства - решающий момент конкурентной борьбы;

- в которых одна или несколько растущих, ведущих агрессивную политику компаний стремятся завоевать надежные конкурентные позиции на рынках максимально возможного числа привлекательных стран.

9. Изменения затрат и эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства и эффектов жизненного цикла, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы получают преимущества и могут принудить другие фирмы к стратегиям "формирования роста". Аналогично, резко возрастающие издержки на ключевые ресурсы могут вызвать: смену поставщиков в поисках более подходящих цен или поиск более дешевых продуктов, заменяющих составляющие затрат.

10. Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт (или наоборот, на более стандартизированный продукт). Двигателем изменений в этом случае является борьба между фирмами, кто кого "передифференцирует". Конкурентные силы развиваются (проявляются) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.

11. Влияние регулирующих положений и изменений государственной политики. Любые действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики вообще, могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.

12. Изменение общественных взглядов и образа жизни. Появление волнующих общество проблем, изменение общественных взглядов и образа жизни могут привести к большим переменам в отрасли.

13. Снижение степени неопределенности и предпринимательского риска. Новые отрасли характеризуются высокой степенью неопределенности и риска, но с течением времени ситуация проясняется и риск снижается, что приводит к притоку новых фирм. Фирмы, которые выросли вместе с отраслью, должны быть готовы защитить себя от потенциальных новых крупных конкурентов и модифицировать конкурентные стратегии.

Модель гарвардской  школы бизнеса

Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа

Модель формирования стратегического  плана по Г. Стейнеру