Концепция управления процессинговым центром

3

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственный Университет Управления

Факультет магистерской подготовки

Кафедра теории организации и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

по теме

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССИНГОВЫМ ЦЕНТРОМ

Выполнил:              

Проверил:              д.э.н., профессор Румянцева З.П.

Москва

2005 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Планирование

1.1. Определение целей организации

1.1.1. Формулировка миссии

1.1.2. Формулировка видения

1.1.3. Цели организации

1.2. Анализ факторов и условий реализации стратегических целей

1.2.1. SWOT-анализ

1.2.2. Граф выбора стратегии достижения целей

2. План реализации стратегии

2.1. Определение факторов SWOT, задействованных в данной стратегии

2.2. Управление реализацией стратегии

3. Разработка концепции управления организацией

3.1. Стратегия

3.2. Структура управления

3.3. Система мотивации и контроля

3.4. Обоснование эффективности концепции

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В работе проведен подробный анализ ключевых аспектов дея­тельности Процессингового центра АКБ «Омега-Банк» на рынке платежных карт. Рассматриваются вопросы, связанные с планированием и позиционированием бизнеса в рамках банка. Разработ­ка бизнес-планов по внедрению карточных проектов и «вписывание» их в общую логику развития банка всегда были довольно сложными вопросами.

Кризис 1998 года во многом оздоровил банковскую систему. Резко усилилась конкуренция, и банки начали фо­кусироваться на клиентах, как на главном источнике дохода. Каждый банковский продукт прошел определенную переоценку с точки зре­ния эффективности и полезности. На этом этапе ру­ководители банков начали серьезно задумываться над вопросами «Зачем мы занимаемся картами?» и «Что это нам дает?» — и ставить эти вопросы перед менеджерами, отвечающими за экономическое планирование и оценку результативности, за руководство карточными программами. Остроту придавало то, что карточный бизнес является одним из самых инвестиционноемких видов банковской де­ятельности (если не самым емким).

Рассматривая весь спектр самых разнообразных ответов на постав­ленные вопросы, можно заметить, что вполне ясно вырисовываются несколько основных стратегических линий. Банк занимается картами:

            с целью формирования полного пакета услуг и их предоставления корпоративной клиентуре банка. При этом под услугами корпора­тивному сектору подразумеваются и зарплатные проекты, и корпора­тивные карты, и карты для наиболее состоятельных сотрудников кли­ентов, как для физических лиц, а также эквайринг. Иногда — установка банкоматов, не связанных с зарплатными проектами;

            как важнейшим компонентом продвижения собственно розничной стратегии, то есть карта — как финансовая услуга, как средство коммуникации с клиентом, как носитель имиджа. Все это адресовано массовому розничному потребителю, которого связывает с банком лишь его финансовое обслуживание как частного лица.

Для полноты картины нужно указать еще на две стратегии, менее распространенных в силу разных причин и имеющих каждая свою экономику:

            стратегия развития эквайринговых операций, как независимого  бизнеса;

            стратегия развития АТМ-эквайринга.

Эти стратегии являются доминирующими на рынке, и практичес­ки все отечественные карточные портфели являются в целом или в какой-то части комбинированной производной от этих стратегий. Следует подчеркнуть, что каждой стратегии соответствует своя экономическая модель, которая представляет собой некую консолидацию составляющих подмоделей. Экономическая эффективность управления состоит в уме­лом управлении всеми ресурсами карточного подразделения (кад­рами, техническим потенциалом).

1. Планирование

1.1. Определение целей организации

1.1.1. Формулировка миссии

Прежде всего, необходимо отметить, что миссия должна быть обращена к обществу, с которым мы взаимодействуем и должны занять в нем определенную нишу. Общество должно быть заинтересовано в нас. Миссия – это визитная карточка, отражающая идеи, которые заинтересуют людей.

Процессинговый центр – организация, обеспечивающая карточные услуги, поэтому для того, чтобы сформулировать миссию, необходимо перечислить, что ожидают люди от своего банка, используя его платежные карты:

            удобный способ оплаты товаров и услуг;

            высокий сервис обслуживания, в том числе и за рубежом;

            удобный и эффективный контроль собственных средств;

            повышение собственного имиджа и статуса в обществе.

Исходя из этого, сформулируем миссию организации: «Удобство оплаты и контроля средств для наших клиентов».

1.1.2. Формулировка видения

Второй элемент целеполагания – формулировка видения, долгосрочной картины состояния организации.

Вернемся мысленно на 15 лет назад. Для фи­нансовой индустрии, насчитывающей сотни лет исторического разви­тия, это очень небольшой срок. В то время единственным советским банком, осуществлявшим обслуживание населения, был Сбербанк СССР. Кстати, даже по меркам Сбербанка, возраст которого более 160 лет, 15 лет — небольшой отрезок времени. Обслуживание клиентов — физи­ческих лиц в то время, как, впрочем, и 20, и 30, и 100 годами ранее, производилось исключительно в помещении сберкассы (филиала) сотрудником, общение с которым происходило через стойку. Выражаясь маркетинговым языком, существовал единственный канал распростра­нения услуг. Что мы имеем сейчас? Приведем примеры лишь двух но­вых каналов предоставления услуг: через банкомат и посредством сис­темы «клиент — банк». На очереди Интернет, уже широко используе­мый многими отечественными банками. В глобальном масштабе этот процесс, заключающийся в появлении все большего количества кана­лов распространения услуг, пошел гораздо раньше, как минимум с се­редины 70-х годов. Из вновь появившихся можно назвать предоставле­ние банковских услуг посредством мобильной телефонии.

Специализация, межотрасле­вая интеграция и разнообразие каналов предоставления услуг — в со­четании с технологическим прогрессом в перспективе способны карди­нально изменить весь облик банковской индустрии. Реальностью стали так называемые банки прямого действия, то есть организации, пре­доставляющие те или иные финансовые услуги 24 часа в сутки и исполь­зующие электронные каналы коммуникации для взаимодействия с кли­ентом. У всех таких банков присутствует ярко выраженный «карточный» уклон или как минимум карточные услуги занимают одно из ведущих мест. В качестве примера приведем французский Banque Directe и бри­танский First Direct. Вообще банковская услуга становится продуктом, генерируемым помимо собственно самого банка целым рядом органи­заций, порой не имеющим к финансовому сектору никакого отношения. Банк, по сути, становится некой сетевой структурой и, в пределе, вирту­альной организацией. Такое состояние, разумеется, — дело далекого будущего, однако темп эволюции банков ускоряется, и в контекст этого процесса карточные услуги и продукты вписываются как нельзя лучше.

Исходя из перечисленных факторов и стремительного развития банковских услуг в последние годы, в качестве периода видения нашей организации выберем отрезок времени до 2010 года (включительно), т.е. 6 лет. Оценивать состояние организации в более отдаленном будущем в указанных условиях представляется затруднительным.  За этот период необходимо:

            увеличить эмиссию карт до 500 тыс. штук;

            расширить эквайринговую сеть до 500 устройств;

            повысить качество предоставляемых услуг;

            расширить продуктовый ряд.

1.1.3. Цели организации

Обсудив и проанализировав факторы и соображения, из ко­торых вытекает формулировка целей и планов, перей­дем непосредственно к вопросу о составлении плана. Качественное (общее) планирование не должно быть громоздким и излишне детализированным. Вполне достаточно иметь список основ­ных вех развития с перспективой не более чем на два года. Более долгосрочное планирование вряд ли целесообразно в условиях динамики карточной среды. Детализация планируемых бизнес-показателей в таблицах и графиках по каждой тарифной позиции, с одной стороны, сужает рамки для маневра и творческого поиска, с другой стороны, рассеивает внимание и отвле­кает от главных направлений развития. Поэтому в планах не должно присутствовать более 3-4 численных позиций. Кроме того, некоторые достижения не измеримы численно.

Другая противоположность заключается в составлении бессодер­жательных планов типа «декларации о намерениях хорошего челове­ка». В чем ущербность таких планов? Во-первых, план должен быть четко измерим как в количественном, так и во временном отношении. Во-вторых, качественные шаги должны одновременно содержать детализацию или описание при необходимости исходного и обязательно конечного состояния плани­руемой части бизнеса. В отношении имиджа, например, содержатель­ным планом был бы такой: «Сформировать у жителей города N в возра­сте от X до XX лет восприятие банка как высокотехнологичного, гибкого и передового учреждения в течение ближайших двух кварталов». Далее должен следовать перечень мер, направленных на выполнение этого плана-цели. Еще одна сторона: план должен быть реалистичным и вы­полнимым. Вышеуказанная формулировка, например, корректна и со­держательна, но выполнить такой план невозможно. Формирование имиджа –­­­­­­­­ длительное и непростое дело, особенно если речь идет об изменении уже сложившегося стереотипа. Более разумный срок для такой задачи –­­­­­­­­ год или даже несколько лет, в зависимости от разных дополнительных обстоятельств, которые должны быть предваритель­но проанализированы и учтены.

Приведем план развития Процессингового центра на период 2 года, что составляет треть периода видения организации.

Генеральная цель:

Повысить прибыль карточных операции на 100%  по сравнению с текущим моментом.

Ключевые цели:

1. Увеличить в течение двух лет объем эмиссии рентабельных зарплатных карт для клиентов банка до 50 000 штук. Распределе­ние карт по типам в зависимости от желаний клиентов. Для этого:

      договориться с руководством компаний о предоставле­нии указанной услуги на финансово выгодных для банка условиях не позднее, чем в течение 6 месяцев с текущей даты.

2. Увеличить в течение двух лет объемы эмиссии карт до 200 тыс. штук за счет эффективного выполнения совместного проекта. Для этого:

      постоянно проводить рекламные акции;

      расширить в течение двух месяцев операционный отдел до 4 операторов для консультирования клиентов по вопросам использования и преимуществ карточных продуктов банка.

3. Расширить эквайринговую сеть на 150 устройств. Для этого:

      убедить в течение месяца правление банка в необходимости финансирования (в размере $20000/банкомат – 30 штук, $30000/ устройство самообслуживания – 20 штук, $1000/ POS-терминал – 100 штук) для их приобретения не позднее 6 месяцев с текущей даты;

      найти и принять на работу двух специалистов по IT, имеющего опыт обслуживание банкоматов и программного обеспечения, в течение 2 месяцев;

      производить установку устройств по мере приобретения.

4. Увеличить оборот по эквайринговым операциям на 100%. Для этого:

      снизить текущую стоимость услуг на 0,5% за счет снижения себестоимости;

      провести переговоры и заключить договоры с торговыми предприятиями;

      разместить банкоматы в более доступных местах и в кратчайшие сроки проводить инкассацию и обслуживание.

5. Для повышения качества предоставляемых услуг:

      ежеквартально проводить тренинги для кассиров торговых предприятий, что также уменьшит число мошеннических операций;

      каждые полгода направлять сотрудников на семинары, которые проводятся платежными системами.

6. Провести в течение двух месяцев уточнение функций всех подразделений ПЦ и четко разграничить функциональные обязанности.

1.2. Анализ факторов и условий реализации стратегических целей

1.2.1. SWOT-анализ

Проведем анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей среды и угроз.

Матрица SWOT-анализа:

Пояснения к оценкам факторов

Наивысшая оценка среди сильных сторон организации присвоена высоким темпам роста эмиссии карт, т.к. это напрямую сказывается на прибыли Процессингового центра.

Слабые стороны оказывают приблизительно равное влияние на организацию, особое внимание необходимо уделить повышению доходов в эквайринговой сети.

Интенсивное развитие рынка кредитования в России оказывает непосредственное влияние на карточный бизнес. Данный процесс особенно заметен в Москве. Платежные карты за границей работают в основном как кредитный продукт, в России же доля кредитных карт составляет пока только порядка 3%, остальное – дебетовые карты.

Самая серьезная угроза на рынке платежных карт – высочайшая конкуренция. Идет борьба за каждого клиента и торговую точку, причем участников этой борьбы становится все больше и больше.

1.2.2. Граф выбора стратегии достижения целей

На основе SWOT-анализа и построенного графа можно отметить, что самая серьезная опасность для организации – высокая конкуренция на рынке платежных карт. При борьбе с этой угрозой необходимо использовать сильные стороны организации. Важно уделить особое внимание реализации совместного проекта с компанией «Мобильная связь», что в итоге снизит и влияние слабостей организации на дальнейшее развитие. Важно в период развития кредитного рынка и, в частности, кредитных карт занять свою нишу. Вместе с тем необходимо поддерживать высокий уровень кадров, проводить своевременную модернизацию оборудования, увеличивать количество предоставляемых услуг.

В итоге выберем стратегию, направленную на активное привлечение клиентов и повышение эмиссии за счет реализации совместного проекта  с компанией «Мобильная связь».

2. План реализации стратегии

              2.1. Определение факторов SWOT, задействованных в данной стратегии

Рассмотрим, какие факторы оказывают наибольшее влияние на выбранную стратегию.

      Предоставляемые карточные сервисы на современном уровне.

Этот фактор имеет очень большое влияние на привлечение новых клиентов. Как уже было отмечено, банковские услуги развиваются стремительно и необходимо отслеживать деятельность на этом рынке. Люди, приобретающие платежную карту, среди предлагаемого разнообразия выберут тот продукт, который обеспечит наибольший сервис.

      Высокие темпы эмиссии карт за счет реализации совместного проекта с компанией «Мобильная связь».

Проект подразумевает схему лояльности, позволяющую клиентам при оплате товаров и услуг с помощью платежной карты накапливать бонусные баллы. Накопив определенное количество баллов, клиент может воспользоваться одной из предлагаемых схем и получить бесплатные минуты, либо скидку на абонентскую плату для телефона, зарегистрированного в базе данных при получении карты. Бурное развитие сотовой связи в России и мире, делает данную программу привлекательной для огромного количества платежеспособных клиентов.

      Высокие сроки принятия управленческих решений вызывают задержки в реализации ко-брендингового проекта.

Например, решение о найме на работу операторов в операционный отдел было принято за месяц до начала выпуска совместных карт. Поиск сотрудников занял определенное время, кроме того, согласование кандидатур заняло несколько недель. Две недели ушло на обучение. Эта задержка сказалась непосредственным образом на работе операционного отдела, так как сотрудникам пришлось работать фактически с двойной нагрузкой, периодически не выполняя непосредственных обязанностей.

Еще один пример – вопрос об использовании аутсорсинга при реализации ряда технических вопросов. Было принято решение реализовывать программную часть своими собственными силами без привлечения сторонних компаний, запросивших очень высокую плату за собственные программные решения. Собственные специалисты создали необходимое программное обеспечение, но с задержкой в несколько месяцев. Кроме того, не была проведена необходимая отладка и тестирование. В итоге происходят периодические сбои системы, что сказывается на обслуживании клиентов и вызывает их негативную реакцию.

       Задержки при обслуживании клиентов.

Совместный проект подразумевает выдачу карт Maestro в течение часа и карт MastereCard Standart в течение пяти рабочих дней. Из-за большого потока клиентов данные сроки соблюдать очень тяжело и периодически возникают задержки, приводящие к негативной реакции людей.

Приведем еще один пример. При выдаче карты имеют неактивный статус, т.е. по ним невозможно провести операцию. Это одно из средств противодействия мошенничеству, когда карты пересылаемые клиентам перехватываются, и счет обнуляется еще до первого использования законными владельцами. Расписки за получение карт служат основанием для активации, но несвоевременная обработка периодически приводит к тому, что клиент при попытке оплатить товар, либо при получении наличных получает отказ в авторизации. Это очень негативно сказывается на отношении к банку.

      Наличие спроса на высокотехнологичную карточную продукцию.

Новые технологии сделали доступными для реализации новые сервисы. Мобильный информационный сервис позволяет с помощью технологии SMS сообщений получать уведомления об авторизациях, блокировать карту, получать баланс счета и выписку о совершенных операциях.

Мобильный банкинг также использует SMS сообщения и позволяет делать переводы средств между счетами, оплачивать услуги.

Центр телефонного обслуживания имеет сходство с мобильным информационным сервисом и предназначен для контроля средств, а также для получения справочной информации о банке, сети устройств. Кроме того, ЦТО позволяет производить заказ накопленных бонусных баллов в соответствии с предлагаемыми ко-брендинговым проектом схемами и получать бесплатные минуты, либо скидки на абонентскую плату для абонентов компании «Мобильная связь».

Интернет-банкинг использует возможности глобальной сети для удобства клиентов при оплате товаров и услуг, контроля средств.

      Интенсивный рост рынка кредитования.

Совместный проект предполагает возможность получения кредита для клиентов АКБ «Омега-Банк». При этом платежная карта не становится в чистом виде кредитной. Кредитная карта подразумевает использование клиентом средств банка, которые один раз в течение расчетного периода погашаются. При этом, как правило, процент за использование не взимается. Данная схема применяется повсеместно за границей, в России же только начинает свое развитие, хотя и очень интенсивно. Предлагаемая схема в АКБ «Омега-Банк» называется картой с разрешенным овердрафтом. Клиенту предлагается овердрафт в размере, зависящем от типа выбираемой карты. Для карт Maestro – 15000 либо 30000 рублей. Для карт MasterCard Standart – от 1000 до 100000 рублей. Доступная к авторизации сумма складывается из остатка собственных средств клиента и предоставленного банком овердрафта.

      Интенсивное развитие компании «Мобильная связь» и расширение клиентской базы.

В последние годы сотовая связь перестала быть привилегией богатых людей. Буквально на глазах число абонентов выросло с единиц до десятков миллионов и продолжает расти с каждым днем. Абоненты компании «Мобильная связь» - потенциальные клиенты АКБ «Омега-Банк» и предлагаемой программы лояльности, поэтому данный факт имеет огромное влияние на расширение клиентской базы и увеличение эмиссии.

       Интенсивное увеличение числа банков занимающихся карточным бизнесом.

Высокая конкуренция делает работу по привлечению клиентов все более трудной. Становится тяжело соперничать на рынке платежных карт. Каждый банк привлекает клиентов всеми доступными способами:

- появляются карты с бесплатным обслуживанием;

- снижаются комиссии;

- появляются новые типы карт, особенно интенсивно внедряются микропроцессорные карты;

- предлагаются всевозможные схемы кредитования, проценты за пользование кредитами постепенно снижаются, растет размер кредитов.

2.2. Управление реализацией стратегии

По опыту работы большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее. Приведем несколько условий успешной реализации намеченных планов.

Одна из главных проблем – трудность реализации системы стратегического планирования из-за сопротивления изменениям внутри самой организации. Для преодоления сопротивления необходимо привлечь к планированию высших руководителей Процессингового Центра и надлежащим образом информировать персонал относительно предстоящих изменений.

Необходима схема реализации стратегии, включающая действия, направленные на изменения в организации, которые мы рассмотрим применительно к модели 7S.

Staff (Найм/увольнение). Действия в этой области позволят поддерживать на заданном уровне предоставляемые услуги и частично решить проблемы ухода сотрудников. Как показала практика работы ПЦ, новые сотрудники, нанимаемые на работу, обладают высоким уровнем знаний и являются профессионалами в своей области. Это объясняется тем, что на стадии приема на работу, происходит многоуровневый контроль способностей и личных качеств кандидата. Контроль производится как на уровне банка (Отдел кадров, Служба безопасности, Служба внутреннего контроля и т.д.), так и на уровне Процессингового Центра, где сотрудник проходит собеседование с непосредственным руководителем (на уровне начальников отделов), а также с Директором ПЦ. Вместе с тем, существует проблема перехода сотрудников в новые организации, что негативно сказывается на работе. К сожалению, трудно оценить, насколько кандидат на вакантную должность склонен к перемене места работы, и вероятность его последующего ухода. К тому же, это задача отдела кадров. Поэтому для решения проблемы руководству ПЦ необходимо потребовать от отдела кадров проведения более тщательного исследования личных качеств кандидатов и того, чем они руководствуются при поступлении на работу. Одной из проблем, связанных с наймом персонала, является большие задержки в рассмотрении кандидатов на уровне банка. Случалось, что из-за неопределенности в период проведения многочисленных проверок кандидат уже находил себе другое место работы, что в последствии вызывало еще большее затягивание процесса поиска персонала и проблемы в функционировании отделов. Решение данной проблемы представляется затруднительным, т.к. задержки как правило случаются на уровне СБ и СВК банка, у которых есть строгие правила отбора кандидатов. Но иногда задержек можно избежать, поэтому требуется возложить на начальников отделов, в которые принимается сотрудник, организацию взаимодействия с структурами банка и контроля хода рассмотрения кандидатур.

Skills (Квалификация). В целях повышения квалификации персонала требуется перманентное обучение сотрудников. Необходимость обучения и средства, выделяемые на эти цели, описаны в главе 3.3. Кроме того, требуется привлечь сотрудников к самостоятельному изучению новой документации по проведению платежей и расчетов с помощью пластиковых карт. Ответственность за выполнение возложить на начальников отделов, которые должны отслеживать появление новой документации на официальных сайтах платежных систем, обеспечивать информацией сотрудников и контролировать процесс изучения.

Strategy (Стратегия). Стратегия разрабатывается с целью реализации  миссии и целей организации. Выбор конкретной стратегии описан ранее, вопросы по ее реализации рассматриваются в текущей и последующих главах. 

Structure (Организация управления). Организация управления рассмотрена в контрольных заданиях и главе 3.2. курсовой работы.

Systems (Планирование, мотивация, контроль). Вопросам планирования посвящен раздел 1 курсовй работы, мотивации и контролю – глава 3.3.

Style (Руководство). Деловые и личные качества руководства организации рассмотрены в контрольном задании №4. В целом, отмечен достаточно высокий уровень менеджмента организации, но вместе с тем существует ряд проблем в области мобилизации коллектива на решение поставленных задач (у некоторых менеджеров), поддержанием дисциплины, распределением прав, полномочий и ответственности между подчиненными, требовательности к себе и подчиненным. Для решения вопроса распределения прав, полномочий и ответственности предлагается провести уточнение всех функциональных обязанностей сотрудников  и анализ эффективности в сравнении с внешней организацией. Для повышения требовательности к себе и подчиненным, поддержания дисциплины и мобилизации коллектива на решение поставленных задач необходимо наличие небольшой доли автократизма и жесткости менеджмента. К сожалению, это определяется во многом личными качествами руководства, которые формируются в течение всей жизни. Один из вариантов решения проблемы – частичная смена руководства организации. Его нельзя назвать приемлемым, так как он вызовет больше проблем, негативный эффект от которых будет значительно серьезнее, чем трудности, возникающие в настоящее время. Вместе с тем, замена руководящих кадров не исключена полностью. Ротация управленческого персонала потребуется, если проблемы дисциплины будут систематическими и будут оказывать все большее влияние на достижении целей.

Shared values (Разделяемые ценности). Данный вопрос рассмотрен в контрольной работе №3.

3. Разработка концепции управления организацией

3.1. Стратегия

Как уже было отмечено, в качестве, стратегии Процессингового Центра «Омега-Банка» была выбрана деятельность, направленная на активное привлечение клиентов и увеличение объемов эмиссии. В данной главе приведен краткий анализ эффективности предлагаемой стратегии.

Клиентская база банка, тип банка, его место на рынке. Для правильного и эффективного построения карточной программы необходимо правильно оценить потенциал и перспективы развития банка в целом. В отечественных банках не принято публично озвучивать бизнес-цели. На практике отечественные банки с точки зрения карточных стратегий можно разделить на две группы: банки, сформированные специально для обслуживания одного или группы связанных клиентов, и все осталь­ные.

Считается, что для банков, обслуживающих крупные структуры и холдинги (в последнее время такие банки называют кэптивными), оптимальной является эмиссионная стратегия, нацеленная на выпуск зарплатных карт для структур, входящих в банкообразующий холдинг, а ориентация на розничные программы почти наверняка окажется ошибочной, даже если подобные цели ставятся руководством банка. «Омега-Банк» был создан именно таким образом, но выбор стратегии в основном определяется тем, насколько банк готов реально инвестировать в развитие розничных и карточных операций. Этими инвестициями, в сущности, определяется пропорция между зарплатным и розничным эмиссионным сегмен­том. Интенсивность же вовлечения в карточные операции уже суще­ствующих клиентов определяется в большей степени активностью и силой убеждения картменеджера.