Концепция управления стоимостью

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. СУЩНОСТЬ, ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ  УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ 4

1.1. Сущность  концепции управления стоимостью  предприятия 4

1.2. Основные  этапы эволюции концепций управления  стоимостью компаний 12

2.СИСТЕМА  ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СТОИМОСТЬ  КОМПАНИИ 19

3.УПРАВЛЕНИЕ  РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТЬЮ 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 45

ВВЕДЕНИЕ

Управление стоимостью предприятия  – в настоящее время одна их наиболее популярных концепций менеджмента. По тому, строится или нет менеджмент на предприятии на данной концепции, сейчас в мире судят о степени соответствия менеджмента мировым стандартам. В России, как и во многих других странах, в последние годы изменилось понимание оценки бизнеса. Оно расширилось и стало включать в себя оценку не только рыночной стоимости закрытых компаний, но и имущественных комплексов любых фирм, а также имущественных комплексов по отдельным видам их хозяйственной деятельности.

Концепция управления стоимостью предприятия ориентирует менеджмент на рост рыночной стоимости компании. Эта концепция в противоположность концепции максимизации текущих и ожидаемых на ближайшее время прибылей предполагает акцент на реализацию проектов, позволяющих наладить для фирмы на будущее стабильные повышенные денежные потоки. Именно на управление, основанное на создании стоимости, вслед за западными коллегами ориентируются все больше российских менеджеров.

Целью данной курсовой работы является освещение теоретических вопросов сущности концепции управления стоимостью, а также изучение способов ее управления.

Исходя из поставленных целей, можно сформировать следующие задачи:

Изучить сущность и историю  возникновения концепции;

Исследовать систему показателей, характеризующих стоимость;

Рассмотреть способы управления рыночной стоимостью.

1. СУЩНОСТЬ, ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ  КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ  ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность концепции управления стоимостью предприятия

Последние два-три года в  российскую практику управления постепенно внедряется современная зарубежная концепция управления предприятием – концепция управления стоимостью. В основу концепции положено понимание  того факта, что для акционеров (владельцев) предприятий и организаций центральным  вопросом является прирост их благосостояния, в результате функционирования объектов владения. При этом, рост благосостояние акционеров измеряется ни мощностью введенных мощностей, ни количеством нанятых сотрудников, ни оборотом компании, а стоимостью предприятия, которым они владеют[7,стр.25].  В правовой терминологии США и ряда других стран часто используется понятие "корпорация", которое обычно означает юридическое лицо, организацию. Термином "корпорация" пользуются всякий раз, когда хотят подчеркнуть, что организация, называемая этим именем, рассматривается как единое целое и может выступать участником в гражданском и экономическом обороте. Аналогом американскому понятию "корпорация" в российском законодательстве является "акционерное общество". Рыночная капитализация акционерного общества — рыночная стоимость всех акций этого акционерного общества.

Для российских компаний стоимостной подход к совершенствованию  управления приобретает высокую  актуальность, так как национальные компании, пройдя этап консолидации активов, вынуждены перед лицом нарастающей  глобальной конкуренции перейти  в фазу эффективного управления и  создания максимальной стоимости бизнеса. Данный термин не имеет однозначной трактовки в силу его сложности и противоречивости. Приведем некоторые из них. Стоимость бизнеса – «сумма прибылей» владельца за все время будущей жизни бизнеса. Рыночная стоимость бизнеса - наиболее вероятная цена, по которой он может быть отчужден на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой информацией, а на величине цены сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства. Стоимость бизнеса – это текущая стоимость будущих благ от владения им.

При оценке стоимости любого бизнеса можно применять различные подходы [15, стр.98]. Наиболее употребимыми являются три подхода, зафиксированные в нормативных стандартах оценки: затратный, сравнительный (рыночный) и доходный. Под ними понимают совокупность методов оценки стоимости, основанных на:

• определении затрат, необходимых для восстановления, либо замещения данного объекта, с учетом его износа (затратный подход);
• сравнении объекта оценки с аналогичными объектами, в отношении которых имеется информация о ценах сделок с ними (сравнительный подход);
• определении ожидаемых доходов от объекта оценки (доходный подход).

Кратко поясним суть упомянутых подходов.

 В случае затратного  подхода стоимость бизнеса определяется  суммой затрат, необходимых для  создания нового аналогичного  бизнеса. Новый бизнес должен  быть создан по современным  технологиям с применением современных  материалов и оборудования с  использованием цен, установившихся  на момент оценки. Именно поэтому затратный подход часто дополняют другими. Например, доходным.

Доходный подход включает в себя несколько методов, объединяемых идеей оценки выгоды, получаемой оцениваемой  фирмой в будущем. В качестве выгоды рассматриваются разные параметры [2, стр.156]. Например, дивиденды, прибыль, денежные потоки, свободные денежные потоки, избыточная прибыль и т.д.

Предполагается, что, будучи владельцем или совладельцем фирмы, инвестор рассчитывает на получение определенной выгоды.

Еще один способ расчета  рыночной стоимости, который позволяет  классифицировать предприятие среди  себе подобных, сравнительный подход.

При применении сравнительного подхода оцениваемое предприятие  сопоставляется с аналогичными предприятиями, рыночная стоимость и отдельные  показатели деятельности которых известны. Метод основан на том, что информация о деятельности рыночных субъектов  равнодоступна и объективна. Но, как известно, информация асимметрична, что искажает результат оценки. Тем  не менее, применение вкупе трех обозначенных подходов позволяет получить представление  о рыночной стоимости объекта  оценки.

 Внедрение системы управления стоимостью достаточно продолжительный процесс, так западные специалисты оценивают его продолжительность в 2-3 года. Ниже мы рассмотрим основные этапы внедрения системы управления стоимостью на предприятии (табл.1).

Таблица 1

Этапы внедрения системы  управления стоимостью на предприятии

Этап 1-й: определение  точки отсчета.

Первым шагом на пути к  созданию системы управления стоимостью компании является определение стоимости  организации в качестве точки  отсчета. То есть, берется ближайшая  прошедшая отчетная дата и на эту  дату определяется стоимость компании. Не исключено, что в последующем, в процессе разработки специфической  оценочной модели для компании, стоимость  на исходную дату, могут быть внесены  поправки и уточнения, однако, именно в сравнении с данной величиной  стоимости будут определять достижения компании.

Существующие методы, позволяющие  определять стоимость предприятия, условно можно разделить на несколько  групп[7, стр.27]:

а) методы, базирующиеся на определении  стоимости отдельных активов, которыми владеет оцениваемое предприятие (имущественный подход);

б) методы, основанные на анализе  конъюнктуры фондового рынка (как  биржевого, так и внебиржевого), а  точнее сделок, совершенных с акциями  или долями уставного капитала предприятий, аналогичных оцениваемому (рыночный подход);

в) методы, основанные на анализе  доходов оцениваемого предприятия (доходный подход). Методы различных  групп позволяют рассматривать  стоимость предприятия под различными углами зрения.

Этап 2-й: определение  основных факторов стоимости.

На стоимость компании оказывают воздействие различные  факторы (факторы стоимости), в частности, ценовая политика компании, состояние  производственных мощностей, уровень  конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т.п. Факторы стоимости  можно разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие  независимо от волеизъявления менеджмента  компании, однако, это не означает, что  наступление тех или иных событий  нельзя было предвидеть и принять  меры по минимизации негативных последствий) и внутренние (факторы, связанные  с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия). Рассмотрим примеры, внешних и внутренних факторов стоимости[7, стр.30].

Государственные органы принимают  решение о введении лицензирования на один из видов деятельности. Введение лицензирования на три-четыре месяца “замораживает” деятельность компании. Введение лицензирования – это внешний фактор, однако, это не означает, что предприятие  не должно было заранее готовиться к подобной ситуации. Другим примером внешнего воздействия государства  на бизнес может являться повышение  ставок налогов. Теперь, приведем пример внутреннего фактора стоимости. Производство предприятия основано на конвейере, поломка которого приводит к простою всего производственного процесса, а, следовательно, убыткам. Факт зависимости предприятия от данного конвейера – “внутренний” фактор стоимости.

С точки зрения управления стоимостью, важно выстроить всю  систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться постепенного роста стоимости. Система представляет совокупность показателей деятельности компании и отдельных ее подразделений  и отделов. Показатели детализируются для каждого уровня управления, что  приводит к тому, что высшее звено  руководство зачастую контролирует финансовые показатели, в то время  как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.

Внедрение системы  оперативного контроля над стоимостью активов.

В рамках концепции управления стоимостью, имущественный комплекс понимается в широкой трактовке. Понятие охватывает как материальные, так и нематериальные активы. В  процессе определение рыночной стоимости  компании, как точки отсчета, проводиться  стоимостной анализ основных элементов  имущественного комплекса. При этом, выявляются активы, которые могут  быть не отраженны бухгалтерском  балансе, но имеющие существенную стоимость (например, товарный знак компании). Могут  возникать и другие ситуации, когда  отраженные в балансе активы в  действительности уже обесценились. Цель этапа состоит в выявлении тех групп активов, стоимость которых, во-первых, имеет ключевое значение для компании, во-вторых, имеет значительный потенциал роста, в-третьих, достигла своего пика и теперь их выгоднее реализовать, чем обладать ими[7, стр.32].

Стоимость отдельных объектов имущественного комплекса, также как  и компании в целом, зависит от множества факторов. Большинству  объектов присущи свойственные только им факторы. Для того, чтобы не заниматься анализом объектов, не имеющих критической  важности для предприятия, важно  четкое разнесение объектов по вышеупомянутым группам. Часть объектов, попавших в  группы, должны в дальнейшем находиться под регулярным наблюдением сотрудников  компании, в отношении других может  быть начата предпродажная подготовка.

Подготовка персонала  компании к внедрению системы  управления стоимостью.

Внедрение концепции управления стоимостью в сложившуюся систему  управления организацией невозможно без  адекватно подготовленных кадров, способных  как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов.

Сначала определяется круг ключевых сотрудников, которые и  будут на местах внедрять основы обновленной  системы управления. В качестве опорных  сотрудников, как правило, выступают  работники финансовой службы, руководители подразделений и отделов, сотрудники служб, отвечающих за состояние имущественного комплекса. Ключевые сотрудники, в первую очередь, изучают суть концепции  управления стоимостью, а также основные подходы к определению стоимости  предприятия, в объеме достаточном  для самостоятельного выполнения расчетов в рамках системы оценки воздействия  управленческих решений на стоимость  компании в целом. В дальнейшем, совместно  с вышеупомянутыми сотрудниками осуществляется подробный разбор факторов стоимости предприятия. Что позволяет, с определенной степенью уверенности, предполагать способность, в дальнейшем, не только довести факторы стоимости до остальных сотрудников подразделения, но эффективно управлять факторами, а также выделять новые, возникающие по мере развития компании.

Во многом задача по доведению  информации о концепции управления до сотрудников подразделений и  отделов ляжет на подготовленных ключевых специалистов[7, стр.35].

Этап 3-й: создание системы оценки оперативных и  стратегических управленческих решений.

Ориентация менеджмента  на создание стоимости подразумевает  наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия  того или иного решения на благосостояние акционеров. Необходимо уточнить, что  подобным инструментом должно владеть  не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры. Связано  это с тем, что большинство  оперативных вопросов решается руководителями отделов самостоятельно. Система  оценки не позволит избежать субъективности принимаемых решений, но субъективность будет в большей степени направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту  стоимости компании.

Решения о дополнительной эмиссии акций, выбор инвестиционного  проекта, реструктуризация предприятия  относятся к стратегическим, поскольку  способны оказывать влияние на долгосрочную политику компании и ее финансовое положение. В этих случаях, расчет эффекта  от принятого решения производится также детально и подробно, как  оценка предприятия на первом этапе. Подобные обоснования принимаемых  решений позволяют выделять факторы, обеспечивающие эффективную реализацию планов, установить цели для всех звеньев  управленческого аппарата в увязке с существующей системой, ориентированной  на создание стоимости, и наконец, в  последствии определять причины, не позволившие реализовать проект и не нашедшие свое отражение в  процессе оценки принимаемого решения[7, стр.36].

Этап 4-й: анализ вклада подразделений в стоимость компании.

Многие предприятия занимаются производством и реализацией  более чем одного вида товаров  и услуг. В целях повышения  управляемости, а также адекватной оценки вклада тех или иных товарных групп в стоимость компании, различные  производства рассматриваются как  бизнес единицы. Процесс разбиения  предприятия на бизнес-единицы на основе логического принципа называется сегментацией.

Основная цель данного  этапа выявить бизнес-единицы  “создающие” и “разрушающие”  стоимость. Если бизнес-единица разрушает  стоимость компании, необходимо принять  решение либо о разработке системы  мероприятий, позволяющих сделать  подразделение доходным, либо о продаже  подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. Но даже если подразделение  обеспечивает для компании прирост  стоимости, важно определить насколько  существенна эта стоимость в  рамках компании, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста стоимости. В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости  компании, не является основной (профильной), более того, в составе другого  предприятия может обеспечивать существенно большую стоимость, подлежит продаже. На крупных предприятиях в качестве отдельной бизнес-единицы выделяется головной офис (центральный аппарат управления). Головной офис зачастую выступает в качестве “разрушителя” стоимости, поскольку на него относятся все издержки связанные с централизованным обслуживанием подразделений (финансовая служба, юридическая служба и т.п.). Полезность головного офиса заключается в экономии, которую удается достичь предприятию за счет использования собственных специалистов, а не внешних консультантов. Суммарная стоимость бизнес-единиц (включая, головной офис) есть стоимость компании в целом, поэтому управление стоимостью компании невозможно без эффективного контроля над стоимостью отдельных подразделений. [7, стр.38].

Этап 5-й: подготовка отчета с позиции управления стоимостью.

Информация о результатах  деятельности предприятия, пропущенная  сквозь призму концепции управления стоимости может через определенный промежуток времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Естественно, это должна быть не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия. Такие действия дают акционерам уверенность в том, что менеджеры от них ничего не скрывают, а также сопутствуют восприятию результатов действий в более понятной форме – ведь каждому понятно – плохо это или хорошо, когда стоимость твоей доли компании уменьшилась на 35%; но вовсе не каждый поймет, как воспринимать информацию о том, что увеличилась производительность финансового отдела или запущен в действие новый инвестиционный план по освоению черноземных земель[7, стр.40].

Поэтому, данная информация, может включаться отдельным блоком в отчет для акционеров, например в виде отдельной главы; а также  быть постоянным спутником промежуточных  докладов для владельцев компании. Таким образом, применение концепции  управления стоимости способно дать не только результаты, связанные с  улучшением финансового состояния  компании, но и одновременно увеличивает  имидж компании в глазах, как собственных  акционеров, так и потенциальных  инвесторов компании. 

1.2. Основные этапы эволюции концепций управления стоимостью компаний

Смена ориентиров в сфере  оценки эффективности деятельности компании предполагает соответствующее  изменение принципов  управления,  стоящихся на обеспечении своевременного информирования инвесторов о долгосрочной рентабельности компании, создаваемой  или разрушаемой ею стоимости. При  этом информация, создаваемая в рамках бухгалтерских моделей, дает возможность  оценивать в лучшем случае краткосрочные  приоритеты деятельности. С момента  признания ценностно-ориентированного управления, как наиболее правильной модели целеполагания, возникло множество  подходов и методов оценки  и  управления  стоимостью  компаний.  Для  того  чтобы  понять  предпосылки возникновения известных в настоящее время подходов, а также их внутреннюю логику, необходимо проследить основные этапы эволюции концепций управления стоимостью[3, стр.51].

Прежде чем начинать описывать  ключевые этапы эволюции концепций  управления стоимостью компаний, необходимо отметить, что они являются весьма специфичными. И в первую очередь  данная специфика связана с тем, что классическое представление  о процессе эволюции опирается на то, что более новые подходы  являются более совершенными и актуальными, тогда как в рассматриваемом  нами  случае данное условие не всегда выполняется. Более того, в настоящее  время ранние концепции управления стоимости имеют большую сферу  распространения по сравнению с  новыми. Также необходимо отметить наличие так называемого теоретического этапа развития концепций управления стоимостью и возникновение как  результата развития теории практического  этапа[3, стр.56]. Так, впервые предпосылки развития теоретических подходов возникли в теории А.Маршала, И. Фишера,  а также легли  в  основу  моделей  Модильяни  —  Миллера.  Исследования приведенных выше авторов были посвящены оценке стоимости компании через анализ создаваемого ею денежного потока и стоимости инвестированного в деятельность капитала; при этом инвестиционные решения компании с положительной чистой текущей стоимостью являются ключевым фактором роста стоимости компании и стоимости ее акций. Данный подход получил широкое распространение в теоретических подходах финансовой науки и практической деятельности оценщиков и аналитиков.

 Итак, начальный этап  развития практических подходов  к менеджменту, основанному на  максимизации стоимости компании, связывают с появлением концепции  Альфреда Раппапорта[10, стр.34]. Впервые автор опубликовал статью с основными положениями разработанной модели в середине 1980-х годов. Именно на данном этапе развития финансовых рынков в США и Западной Европе стал актуальным вопрос взаимосвязи фундаментальной стоимости корпораций и их рыночной капитализации, так как именно на соотношении этих категорий строились инвестиционные стратегии участников рынка. В связи с этим особенно полезной в данной ситуации могла стать модель оценки и анализа стоимости компаний, которая являлась бы универсальной для внешних и внутренних заинтересованных лиц. Попытку предложить такой подход осуществил упомянутый выше автор. В связи с тем, что в 1980-е годы наиболее актуальные вопросы развития рынков были так или иначе связаны с проблемами корпоративного контроля, концепция А. Раппапорта базировалась в первую очередь на интересах акционеров[10, стр.35]. При этом ключевой идеей подхода являлась оценка эффективности инвестиционной и финансовой стратегии корпораций на основе  ее способности создавать  акционерную стоимость. Последняя выражалась через разницу между величиной текущей стоимости будущих денежных потоков и рыночной стоимостью долга компании. Подобная суть акционерной  стоимости была известна ранее, однако впервые был предложен подход к оценке денежного потока компании на основе ключевых факторов стоимости: операционной марже или рентабельности деятельности компании, темпов роста, стоимости задействованного капитала, а также склонности к инвестированию в основной и оборотный капитал. А. Раппапорт вводит понятие добавленной акционерной стоимости SVA, которая определяется как разница между оценкой стоимости в случае внедрения анализируемой стратегии развития компании и базовой величиной стоимости, которая, в свою очередь, учитывает текущую рыночную оценку акций компании[10, стр.38]. Предложенная модель, безусловно, стала своеобразным прорывом в развитии теории управлении стоимостью компании, так как систематизировала все основные достижения науки и практики в данном направлении, а также предоставила конкретный инструментарий оценки стоимости, доступный практически для всех аналитиков как внутри компании, так и за ее пределами. Для внутреннего анализа наиболее полезной стала созданная автором система взаимосвязанных факторов стоимости, выявленных практически во всех сферах деятельности компании: операционной, инвестиционной и финансовой. Данная система успешно применяется при разработке карты сбалансированных показателей, подходов к мотивации топ-менеджеров и управленцев среднего звена и т.д. Однако, несмотря на очевидные преимущества  использования  предложенной  А. Раппапортом  модели,  она исходит из ряда предпосылок, которые затрудняют ее использование для получения в достаточной  мере  точных  оценок стоимости. Так, вплоть до настоящего время не разработаны эффективные методы оценки рентабельности операционной деятельности, темпов роста компании, определения времени доходности вложенного капитала, учета нематериальных активов. При этом очевидным является факт высокой чувствительности величины акционерной стоимости к изменению данных факторов. Тем не менее на сегодняшний день можно утверждать, что предложенный автором подход имеет самое широкое распространение в теории и практике финансового менеджмента.

В начале 1990-х годов финансовые аналитики и менеджмент компаний столкнулись с одной из  важнейших  проблем проведения оценок стоимости, связанной с тем, что единственной достоверной информацией, которой  они располагают, является бухгалтерская  отчетность компаний, которая должна быть трансформирована из учетных в  финансовые показатели. Так, в данный период времени была опубликована модель Стерна — Стюарда, посвященная показателю экономической добавленной стоимости EVA[4, стр.115].

 Однако при  этом  EVA  –  далеко  не  новый   подход.  Бухгалтерский  показатель  эффективности деятельности компании  – остаточный доход – был  впервые упомянут еще А. Маршаллом  в 1890 году и  определялся  как операционная прибыль, уменьшенная  на величину платы за капитал.  В этой концепции утверждается, что компания действительно получила  экономическую прибыль только  тогда, когда ее доходы достаточны  для того, чтобы покрыть операционные  издержки и стоимость капитала. Несмотря на возникновение теоретического  обоснования данной категории  еще в конце XIX века, до недавнего  времени, понятие экономического  дохода в большинстве случаев  игнорировалось. В действительности  понятие экономической прибыли  вошло в практическую деятельность корпораций лишь с появлением четкого подхода к ее расчету.

 Таким образом, EVA –  это своеобразная вариация остаточного  дохода с поправкой на способ  расчета дохода и капитала. Возвращаясь  непосредственно к самой концепции  Стерна — Стюарда, в основе  которой лежит  широко распространенный  на сегодняшний день показатель EVA, необходимо отметить, что она  базировалась в первую очередь  на критике существовавших ранее  систем управления корпоративными  финансами, которые характеризовались  отсутствием адекватных финансовых показателей, субъективизмом  при составлении финансовых планов, низкой степенью взаимосвязи стратегии и тактики. В связи с этим ключевой идеей подхода является создание эффективной системы финансового менеджмента, главная цель которого — максимизация благосостояния акционеров[4, стр.118]. При этом предлагается инструментарий трансформации учетных показателей в финансовые EVA и MVA. Важным шагом на пути к пониманию логики EVA является рассмотрение концепции рыночной добавленной стоимости МVA. МVA представляет собой разницу между общей стоимостью компании и общей суммой задействованного капитала (включая собственный капитал и долг).

 Таким образом, согласно  логике создания стоимости, цель  менеджеров компании состоит  в максимизации показателя рыночной  добавленной стоимости. 

Согласно концепции Стерна — Стюарда, MVA показывает, что сам по себе рост компании не способен создавать стоимость. Рост создает стоимость только тогда, когда стратегия роста ведет к превышению роста стоимости над ростом инвестированного капитала. Другими словами, чистая текущая стоимость стратегии должна быть положительной, иначе стоимость будет разрушаться. Параллельно с концепцией Стерна — Стюарда появился схожий по содержанию, но получивший в дальнейшем иное развитие подход Коупленда — Коллера — Муррина[4, стр.122].

Предпосылкой возникновения  концепции явилась необходимость  внедрения менеджмента, ориентированного на стоимость и формирование стоимостного мышления у всех стейкхолдеров компании. В основе подхода лежит идея оценки и контроля экономической прибыли, при этом акцент смещен в сторону  интерпретации показателя экономической  прибыли, а не на его расчет. В  концепции формирования стоимостного мышления в компании определяются ключевые факторы, которые влияют непосредственно  на процесс создания стоимости, в  том числе внедрение системы  целеполагания и мотивации, системы  ключевых показателей деятельности, адаптация организационной культуры предприятия и т.д. Таким образом, можно заключить, что в целом  описанные выше концепции дополняют  друг друга в части оценки величины экономической прибыли или добавленной  стоимости; но концепция Коупленда  — Коллера — Муррина определяет помимо прочего конкретные управленческие инструменты реализации стратегии  компании, а также позволяет учитывать  нематериальные активы, не отраженные в балансе, которые на современном  этапе приобретают особое значение в деятельности компаний[4, стр.127].

 Несмотря на очевидное  сходство концепции стоимостного  мышления и концепции Стерна  — Стюарда, последняя получила  значительно более широкое распространение  в практической деятельности  финансовых аналитиков и менеджеров  компаний. Данное обстоятельство  объясняется в первую очередь  тем, что практическая реализация  методологии EVA обеспечивается конкретным  механизмом трансформации финансовой  отчетности компаний. При этом  многие аналитики отмечают, что  оценки экономической прибыли,  полученные в рамках более  гибкого с аналитической точки  зрения подхода Коупленда —  Коллера — Муррина, дают менее  смещенные  оценки эффективности  инвестиций.

Дальнейшее развитие концепции  управления стоимостью компаний было связано со снижением степени  влияния уже осуществленных инвестиций на будущую эффективность стратегии  развития, а также с учетом при  анализе стратегий интересов всех стейкхолдеров компании. Данные факты часто рассматривали в рамках критики концепций Стерна — Стюарда и Коупленда — Коллера — Муррина. Так, в 1995 году была опубликована статья немецкого исследователя Левиса, в которой была изложена  концепция добавленной денежной стоимости CVA[4, стр.129]. Основной идеей концепции является утверждение о том, что от повышения стоимости компании должны выигрывать не только акционеры, но и другие стейкхолдеры. При этом, в отличие от EVA, добавленная денежная стоимость, как мера оценки создания акционерной стоимости за определенный период, в большей степени полагается на денежные потоки, генерируемые операционной деятельностью компании, нежели на рентабельность прошлых инвестиций ROI.