Концерны: становление, организация, функционирование

Содержание

Введение 3

Глава 1. Сущность, организация и становления концернов 5

1.1. Подходы  к определению и правовое регулирование  образования концернов 5

1.2. Сущность  и виды концернов, особенности  их функционирования 8

1.3. Реструктуризация  концерна 11

Глава 2. Становление  концернов в Российской Федерации 21

2.1. Правовая  база создания и функционирования  концерна 21

2.2. Проблемы  и перспективы развития концерна  в РФ 25

Заключение 31

Список литературы 32

Введение

Актуальность избранной  для исследования темы в современных условиях не вызывает сомнения.

Как отмечается в специальной  литературе, «на стыках различных отраслей часто возникают сложные процессы экономики. Для их эффективного развития и управления необходимы концентрация ресурсов и объединение усилий предприятий и организаций различной отраслевой принадлежности, вследствие чего возникла необходимость создания специальных организационных форм управления межотраслевого характера.

В мировой практике концерны прочно заняли свое место в производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

В целях координации деятельности, защиты общих коммерческих интересов и повышения эффективности капитала предприятия могут на основании договора создавать объединения в форме концернов.

Основой для создания союзов обычно становятся сходный характер технологических процессов; взаимозависимое развитие хозяйства; синхронный рост технико-экономического уровня связанных производств; необходимость комплексного использования сырья и других ресурсов, диверсификация и т.д.

Одной из форм такого ассоциативного ведения бизнеса в современной  экономике является концерн, исследованию экономической сущности и организации которого и посвящена настоящая работа.

Объект исследования –  концерны.

Предметом исследования являются особенности концернов, их становление, организации, функционирования.

Цель исследования заключается  в анализе концернов, их становления, организации и функционирования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• выделить подходы к определению и правовое регулирование образования концернов;
• обозначить сущность и виды концернов, особенности их функционирования;
• рассмотреть реструктуризацию концерна;
• становление  концернов в Российской Федерации;
• проанализировать правовую базу создания и функционирования концерна;
• выявить проблемы и перспективы развития концерна в РФ.

В процессе исследования был применен метод теоретического исследования:

• теоретический анализ литературы для обоснования теоретических и практических направлений исследования;
• систематизацию, обобщение.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Сущность, организация и становления концернов

1.1. Подходы  к определению и правовое регулирование образования концернов

Как показывает мировой опыт, процесс концентрации производства и тем более капитала не тождествен процессу монополизации, хотя между  ними существует тесная связь. В конце  ХIХ – начале ХХ веков эти процессы почти совпадали, а монополии носили, как правило, отраслевой характер. Чем крупнее был трест, синдикат, тем сильнее возрастала его доля в соответствующей отрасли и тем в большей мере он становился монополистом.

Однако начиная  с 60-х годов нашего столетия этот процесс существенно видоизменился и усложнился. Монополистические гиганты, господствовавшие в той или иной отрасли, чувствовали себя не слишком комфортно в условиях резко меняющейся коньюктуры на рынке, в особенности перед конкурентами, стремящимися внедриться в данную отрасль, и, наконец, перед лицом монополий-смежников: по линии сырья и сбыта готовой продукции.

На смену одноотраслевой экспансии пришли процессы вертикальной интеграции и, что ещё важнее, – многоотраслевой диверсификации производства. Бывшие отраслевые тресты превратились в многоотраслевые концерны. В результате каждый из них стал иметь свои производства во многих, как правило, десятках отраслей. Да и число крупных предприятий в каждой из отраслей тоже увеличилось. Рельефнее всего это проявилось в США. Так, в автомобильной промышленности, кроме «Форда», возникли ещё два гиганта – «Дженерал Моторз» и «Крайслер». В нефтяной вместо двух-трёх мировых монополистов образовались более двух десятков мощнейших компаний.

Утверждение крупных многоотраслевых  концернов создало реальные каналы межотраслевого движения монополистического капитала. Научно-техническая революция  не только обеспечила ему дополнительные сферы приложения, но и подготовила  необходимые предпосылки для  дальнейшей жизнедеятельности. А происшедшая в послевоенный период модификация финансово-кредитной системы расширила монополию рынка капиталов. Массовому переходу капиталистических концернов к многоотраслевому устройству способствовало и государствено-монополистическое стимулирование – как прямое, так и косвенное. Например, в США все попытки нефтяных концернов поглотить какую-либо отдельную фирму тут же пересекались министерством юстиции.

По мере интернационализации  производства и капитала, увеличения степени открытости экономик развитых стран число конкурентов значительно пополнилось иностранными транснациональными корпорациями. В результате вместо одной, существовавшей в начале века монополии только на автомобильном рынке Америки, появилось около двух с половиной десятков компаний Западной Европы, Японии и Южной Кореи, некоторые из них имели по несколько заводов в США. Такую ситуацию стали называть монополистической конкуренцией.

Следовательно, тенденция  к усилению монополизации не подавила конкуренции. Напротив, с помощью многоотраслевой (а затем и международной) экспансии, поддерживаемой государством, породила новые формы, а также подняла её на качественно новый уровень и колоссально ускорила научно-технический прогресс, не дав гигантским концернам «задохнуться» в сфере одноотраслевого монополизма. И, безусловно, это стало одним из определяющих явлений развития экономики во второй половине  ХХ столетия.

Деятельность концерна основана исключительно на взаимовыгодных отношениях. Во главу угла ставятся основные постулаты: деньги не могут возникать из денег; доход инвестора должен быть связан с производством либо торговлей, носить сугубо конкретный характер; взаимоотношения строятся на основе партнёрства; каждый участник концерна преследует собственные, специфические цели, но традиционно они сводятся к следующему:

• стабильные поставки;
• конкурентная цена;
• хорошее качество;
• своевременная доставка;
• хорошие условия расчётов;
• прочие деловые условия;
• гибкость в бизнесе;
• совместная разработка новых товаров;
• взаимовыгодная торговля;
• взаимное доверие;
• отсутствие других поставщиков.

В сфере поставок основных производственных материалов основной причиной создания концерна считается стабильное предложение. Возможно, это происходит из-за консервативного менеджмента в крупных компаниях. У западных предпринимателей всё ещё живы воспоминания о нехватке материалов во время и сразу после войны, а также в период энергетического кризиса 70-х годов. Они нацелены на стабильность поставок из-за страха перед нехваткой материалов.

В сфере производства капиталоёмких  товаров хорошее качество было отмечено как наиболее важная причина для  установления долговременных деловых  отношений. Здесь «хорошее качество»  не означает высокое, а качество, соответствующее  потребностям. Оно может быть достигнуто через поддержание тесной обратной связи между поставщиком и  покупателем, что возможно только при  долгосрочных отношениях.

В сфере основных производственных материалов определяющую роль играют конкурентные цены и хорошее качество. Система скидок и централизованных льгот делают корпоративные связи  высокоэффективным финансовым инструментом. Общие усилия участников направлены к тому, чтобы создать замкнутую  технологическую цепочку, что позволяет  снять проблему оборотных ресурсов, оптимизировать расчёты. В частности, появляется реальная возможность для  введения корпоративных средств  платежа: как для взаиморасчётов внутри группы, так и для фирменных магазинов, оптовых и розничных.¹

Обмен информацией о производственных планах и программе инвестиций на будущее повышает эффективность  бизнеса как поставщика, так и  покупателя. Конечно, существует риск злоупотребления информацией, но если одна из сторон воспользуется этим, будет нарушено взаимное доверие, на котором базируются долгосрочные деловые  взаимоотношения.

Таким образом, концентрация производства и капитала обеспечивает два основных преимущества участникам концерна – экономию на издержках и стабильность. В сочетании с грамотным управлением и своевременным внедрением достижений НИОКР концерна становятся двигателем прогресса отдельных отраслей и экономики страны в целом. Кроме того, коллективный орган мощнейших корпораций в силах воздействовать на такие механизмы хозяйствования, как налогообложение, инвестирование, ценообразование, активно влиять на разработку и принятие методов защиты внутреннего рынка и отечественных производителей, политику сертификации продукции, что имеет место, например, в Японии.

1.2. Сущность и виды концернов, особенности их функционирования

Концерн – объединение предприятий, при котором они сохраняют свою юридическую самостоятельность, но финансовый контроль и определенные функции по снабжению, производству, маркетингу предприятий взяты под единое управление. Участники концерна не могут одновременно входить в состав других концернов. Типичные современные концерны сочетают вертикальную интеграцию производства с диверсификацией, т.е. располагают полным технологическим циклом одновременно в нескольких отраслях и сферах экономики.²

Различают вертикальные концерны, горизонтальные концерны, и смешанные концерны (также называемые конгломераты).

Под вертикальными понимаются объединения фирм, охватывающие весь цикл от закупки материалов через производство до сбыта одного определённого вида продукции, например концерн Мустерман, занимающийся всеми аспектами издательского дела и продажи книг и другой продукции.

Горизонтальные концерны обычно объединяют похожие фирмы с различной клиентурой, например объединение пивоварен с различными сортами пива. Большую роль в становлении современных концернов сыграла динамика финансовых рынков 60-х, с типично перемежающимися спадами и подъёмами. Это позволило конгломератам скупать компании по заниженным ценам на заёмы в банках, показывать хороший возврат с инвестиций, получать ещё большие кредиты и использовать финансовые рычаги, таким образам создавая цепную реакцию. Так возникли или получили сильное развитие американский Дженерал Электрик, немецкий Сименс, японская Мицубиси.

В русском языке слово  концерн чаще всего применяется  по отношению к мультинациональным финансово-промышленным группам Европы, например Сименс, ThyssenKrupp, Фольксваген, Drager. Тогда как по отношению к американским образованиям обычно употребляется термин «группа корпораций», «финансовая группа» или ФПГ.

Деятельность концерна может  распространяться на одну подотрасль или отрасль экономики. В него могут входить предприятия одной  или нескольких отраслей. Лишь немногие наиболее крупные концерны охватывают всю отрасль (например, в Германии концерн Siemens – электротехническую промышленность). Концерны действуют в тех отраслях экономики, где развито крупное и массовое производство, применяются высокие технологии. Чаще всего это черная и цветная металлургия и сталелитейная промышленность, машиностроение и автомобилестроение, химическая и электротехническая индустрия.³

С точки зрения системы  участия в капитале можно выделить два вида концернов:

• концерн подчинения, организованный в виде материнской и дочерних компаний;
• концерн координации, состоящий из сестринских обществ, т.е. созданный таким образом, что отдельные входящие в него компании производят взаимный обмен акциями. Тем самым все члены концерна оказывают взаимное влияние на проводимую концерном политику, и в то же время он остается под единым руководством.

Особенности концернов:

1. это достаточно жесткая форма интеграции компаний, за исключением треста;
2. концерн обычно является объединением производственного характера;
3. входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю;
4. в рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика;
5. головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинговой компании (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ;
6. деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий;
7. в рамках данной формы полностью контролируется деятельность образующих ее компаний.⁴

Концерн подчинения создается, как правило, для объединения  производств по технологической цепочке, а концерн координации – в целях интеграции финансовой деятельности или научно-технической политики, согласованного производственного развития компаний, кадровой политики и т.п. Концерн координации, включая порой слабо связанные технологически предприятия, по своей сути становится близок такой форме интеграции компаний, как конгломерат.

Концерны, имеющие иностранные  дочерние отделения, представляют собой международные концерны. Причем капиталовложения международных концернов могут быть как транснациональными, так и трансконтинентальными.

Крупные концерны объединяют от 10 до 100 и более компаний, включая производственные, научно-исследовательские, финансовые, сбытовые и другие фирмы.

Например, General Motors объединяет 126 заводов в США, 13 в Канаде, производственные и сбытовые подразделения в 36 странах  мира. Продукция концерна реализуется  через собственные сбытовые сети и сети дилеров, составляющие более 15 тыс. фирм.

 
2.2. Реструктуризация концерна

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это  перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как  сложную систему, подверженную влиянию  факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании – это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.⁵

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность  их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных  средств, в высоком уровне дебиторской  и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов  бизнеса или рыночных условий  требует адекватного изменения  системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две  цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры  компании с целью ее финансового  оздоровления (если компания находится  в кризисном состоянии), или с  целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Рис. 1. Факторы внешней  и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Стратегическая  реструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.⁶

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще  одно ее название «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная  практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация – это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более  того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о  выборе инструментария, может существенно  различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров  и услуг и многих других факторов.⁷

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2. Схема реструктуризации компании

Первый этап – определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап – диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап – разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.⁸

Четвертый этап – осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап – сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Для того, чтобы успешно  осуществить вышеперечисленные  этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия – это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей  стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики  грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1

Эталонные стратегии развития компании

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких  компаниях выше, а развитие динамичней.⁹

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы  роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших  рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам  сделать следующий вывод: самый  характерный элемент стратегии  быстрорастущих компаний – это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

• во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
• во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
• в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
• в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.¹⁰