Корпоративная, деловая и функциональная стратегии. Ответственность, содержание стратегических действий, взаимосвязь стратегий

Московский гуманитарно-экономический институт

Чувашский филиал

 

Факультет Экономики и управления 

Кафедра Менеджмента 

_{Дисциплина Стратегический менеджмент} 

 

 

 

 

        КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

_{На тему:  «Корпоративная, деловая и функциональная}

_{стратегии. Ответственность, содержание стратегических действий, взаимосвязь стратегий»}                                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка

_{Курса     5  группы № 27МЭС 3,5/10з}

Филимонова  Анастасия Анатольевна   

Проверил: Данилов И.П.

Защищена                 

                                                                                                                                                   ^{(число, месяц, год)}

                                                                         с оценкой

                                                                                                                                      

                                                                                                   (подпись)                  (расшифровка подписи)                                  

 

 

 

                                                                                           Дата поступления работы в деканат

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Чебоксары

2013 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение 3

Глава 1. Корпоративная, деловая и функциональная стратегии 5

          1.1. Корпоративная стратегия 5

                1.2. Деловая стратегия 7

                1.3. Функциональная стратегия 9

Глава 2. Ответственность, содержание стратегических действий, взаимосвязь стратегий 13

           2.1 Ответственность за стратегические действия 13

           2.2 Содержание стратегических действий 18

           2.3 Взаимосвязь стратегий 20

Глава 3. Пример разработки стратегии 24

           3.1. Краткое описание компании 24

           3.2. Разработка корпоративной стратегии 24

Заключение 31

Список использованной литературы 32

 

Введение

 

Понятие стратегии  взято из военного лексикона. Там  оно обозначает планирование и проведение в жизнь генеральной линии, связанной с основной целью (или с основными целями), с помощью использования и комбинирования всех доступных средств и методов (тактики). В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долговременных мер и подходов.

Данное понятие  вошло и в словарь делового управления и признается необходимой составляющей делового общения. Рассмотрим основные аспекты стратегии делового общения. Многие из них являются общими с деловым управлением. В целом к стратегическим принципам делового общения относятся способы управления процессом коммуникации. В их числе выделяются пять элементов.

Первый —  это умение моделировать ситуацию. В это понятие входит целостное  представление о ситуации. Такой  подход позволяет увидеть связи данной ситуации с другими, обозреть историческую переменную, формирование ситуации, проанализировать ее связь с другими ситуациями, прогнозировать ее развитие, учесть существенные и привходящие условия, факторы, способствующие улучшению или ухудшению сложившегося положения дел.

Второй элемент  стратегического анализа — способность выявить необходимость изменений. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

1) готовности  реагировать на тенденции, возникающие  из известных факторов в данной  ситуации;

2) интеллекта  и творчества, дозволяющих на основе учета комбинаций известных и неизвестных факторов и тенденций эффективно проводить свою линию и осуществлять гибкое реагирование в непредвиденных обстоятельствах, находить ресурсы и возможности упрочения собственной позиции, выигрыша, достижения успеха.

Третий элемент  — это способность разработать  общую стратегию изменений.

Определение и  формулировка стратегии представляют поиск наиболее приемлемого варианта.

Четвертый элемент  связан со способностью использовать в ходе изменений наиболее надежные методы, выбирать оптимальные пути и решения, опираться на корректные оценки и рационально предпочитать лучшие из возможных альтернатив.

Пятый элемент - это способность воплощать стратегию  в практику, в конкретное действие, в контекст коммуникации, в систему доводов и аргументов доказательства, в соответствующее построение речи, в организацию делового общения.

 

Глава 1. Корпоративная, деловая и функциональная стратегии

 

1.  Корпоративная стратегия

 

Существует  множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания: начиная с выхода Sony на рынок персональных компьютеров до решения владельца ресторана, считающего, что в буфете должно быть «все, что вы можете съесть».

Через какое то время появилось понимание того, что следует различать стратегию делового уровня – видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня – «полный план для диверсифицированной компании». Эти различия привели к разработке множества ценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этих уровней. Раздвоение на проблемы делового и корпоративного уровней, однако, понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг на друга, и воспрепятствовало их интеграции.

Корпоративная стратегия – это способ, которым  компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение  имеет три важных аспекта.

1. Делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Долгое время  считалось, что разработка и реализация корпоративной стратегии лежат  в сфере ответственности высших руководителей. Исполнение этой функции  требовало от менеджеров, не только наличия навыков и видения перспектив развития корпорации, необходимых для ее руководства; предполагалось, что, что они должны быть зрелыми корпоративными гражданами, относящимися с должным вниманием ко всем держателям акций.

Если согласиться с данной точкой зрения, то, очевидно, можно допустить, что поведение и деятельность менеджеров потребует не каких-то особых мер дисциплинарного воздействия, а лишь незначительного контроля со стороны. Несмотря на весь этот оптимизм, через какое-то время в корпоративном управлении появилось множество проблем.

В 1970-е годы руководители корпораций широко критиковались не за сбрасывание с себя «социальной  ответственности», а за загрязнение  воздуха и воды, за постоянные проявления несправедливости при найме на работу, а также, в числе прочих нарушений, за участие в незаконных сделках за границей.

Во второй половине 1980-х годов обвинения против менеджеров изменились: на первое место вышел  недостаток внимания к их основным обязанностям перед акционерами.

В 1990-е и 2000-е годы в адрес старших руководителей выдвигалось все больше и больше обвинений в том, что они действуют в своих собственных интересах, личных интересах в ущерб интересам акционеров компании и сторонних пайщиков.

2. Концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

3. Акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

Независимо  от вида стратегии, к реализации которой  стремиться фирма, большая часть  ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес–подразделениях через увеличение их способности производить  и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация – чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, - должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентоспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

 

1.2. Деловая стратегия

 

Дeлoвaя cтpaтeгия  пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca.

Дeлoвaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии нa pынкe. Для дocтижeния этoй цeли дeлoвaя cтpaтeгия paзpaбaтывaeтcя пo cлeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:

• peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;

• paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;

• oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив фyнкциoнaльныx oтдeлoв;

• peшeниe кoнкpeтныx cтpaтeгичecкиx пpoблeм, aктyaльныx в дaнный мoмeнт.

Рaзpaбoткa дeлoвoй cтpaтeгии, дaющeй пpoчнoe кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, имeeт тpи cocтaвляющиx:

• peшeниe вoпpoca o тoм, гдe фиpмa имeeт нaибoльшиe шaнcы выигpaть кoнкypeнтнyю бopьбy;

• paзpaбoткa тaкиx xapaктepиcтик пpeдлaгaeмoй пpoдyкции, кoтopыe cпocoбны пpивлeчь пoкyпaтeля и выдeлить кoмпaнию из cpeды дpyгиx кoнкypeнтoв;

• нeйтpaлизaция кoнкypeнтныx мep пpoтивникoв.

Тpeмя ocнoвными  кoнкypeнтными пoдxoдaми являютcя:

• cтpeмлeниe cтaть пpoизвoдитeлeм c низкими издepжкaми (тeм caмым cтpeмитьcя пoлyчить кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, ocнoвaннoe нa издepжкax);

• дocтижeниe диффepeнциaции, ocнoвaннoй нa тaкиx пpeимyщecтвax, кaк кaчecтвo, пoкaзaтeли paбoты, oбcлyживaниe, cтиль, тexнoлoгичecкoe пpeимyщecтвo, нeoбычнo выcoкaя цeннocть;

• кoнцeнтpaция внимaния нa нeбoльшoй нишe нa pынкe пyтeм бoлee кaчecтвeннoгo выпoлнeния paбoты пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми и yдoвлeтвopeния cпeцифичecкиx пoтpeбнocтeй пoкyпaтeлeй.

Пpoцecc paзpaбoтки  дeлoвoй cтpaтeгии включaeт:

• oпpeдeлeниe кopпopaтивнoй миccии;

• кoнкpeтизaцию видeния кopпopaции и пocтaнoвкy цeлeй;

• фopмyлиpoвaниe и peaлизaцию cтpaтeгии, нaпpaвлeннoй нa иx дocтижeниe. Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe.

Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв  пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти.

Зa paзpaбoткoй cтpaтeгии cлeдyeт фaзa opгaнизaциoннoгo paзвития, в paмкax кoтopoй пpинимaютcя мepы, нaпpaвлeнныe нa тo, чтoбы yлyчшить пoлoжeниe дeл в opгaнизaции, пoвыcить ee кoнкypeнтocпocoбнocть и гoтoвнocть к дaльнeйшeмy paзвитию.

 

1.3. Функциональная стратегия

 

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

Функциональные  стратегии предполагают  специфические  для данной функциональной сферы  шаги и подходы, разработанные администрацией соответствующего функционального отдела. Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Функциональные стратегии разрабатываются для следующих сфер: НИОКР, производства, маркетинга и сбыта, распределения, финансов, трудовых ресурсов, информационных систем и некоторых других. Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль функциональных стратегий - это поддержка генеральной стратегии бизнеса. Кроме того, они раскрывают пути достижения целевых показателей по каждой функциональной сфере.

В зависимости  от особенностей функционирования предприятия  в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия  промышленных предприятий, ориентированных  на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

1. анализ соотношения “потребитель – товар”;

2) определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах            рынка;

3) создание стратегий “marketing-mix” (своеобразного маркетингового стратегического набора);

4) совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР  – это стратегия создания и  использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР  базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Производственная  стратегия – существует в виде разработки и управления процессом  создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью  и масштабами изменений, которые  необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые  необходимо учитывать при определении  производственной стратегии:

1. объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;
2. масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;
3. расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным “портфелем” и т.д.

Производственная  стратегия формируется с учетом следующих показателей:

• объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;
• время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;
• оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных  выше существуют следующие функциональные стратегии:

1)  стратегия управления персоналом;

Совокупность  действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. Стратегия управления персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования).

Стратегия управления персоналом создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации. Тактические решения могут содержать противоречия интересов работников и организации (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), но в стратегическом плане, на длительную перспективу эти противоречия устраняются.

Для реализации своих целей в заданный момент времени предприятие должно располагать  работниками с компетенцией, по возможности  точно соответствующей требованиям  должностей. Данное положение можно  выполнить, если предприятие располагает информацией об общей политике развития организации, о потребностях предприятия и ожиданиях персонала; о времени, имеющемся в распоряжении у организации на приобретение сотрудниками необходимых знаний для удовлетворения новых потребностей; о допустимых издержках на обучение, перемещение, вознаграждение персонала.

Элементами стратегии управления персоналом являются:

- анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- формулирование целей деятельности организации;

- формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом;

- разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

- формирование отношений высших управленческих кадров;

- создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;

- выработка критериев эффективности системы управления персоналом;

- определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные).

2) стратегия материально-технического обеспечения;

3) стратегия развития общего управления.

 

 

 

 

Глава 2. Ответственность, содержание стратегических действий, взаимосвязь стратегий

 

2.1. Ответственность за стратегические действия

 

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование — от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. В многоотраслевой компании разрабатываются следующие четыре типа организационной стратегии:

1. Корпоративная стратегия — стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом.
2. Деловая стратегия — стратегия для каждого отдельного направления деятельности компании.
3. Функциональная стратегия — стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности.
4. Операционная стратегия — стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности).

Иерархия  разработки стратегий в фирме  иллюстрирована в Таблице 1.

      Поясню сокращения:

СЗХ - стратегические зоны хозяйствования - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон.

НИОКР - Научно-исследовательские и опытно-конструкторские  работы. Комплекс мероприятий, включающий в себя как научные исследования, так и производство опытных и мелкосерийных образцов продукции, предшествующий запуску нового продукта или системы в промышленное производство. Расходы на НИОКР являются важным показателем инновационной деятельности компании.

Таблица 1. Основные уровни разработки стратегии компании

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание  разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается или пересматривается советом директоров)	Создание и  управление портфелем СЗХ. Обеспечение  синергизма СЗХ как конкурентного преимущества. Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ. Пересмотр, ревизия или унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются или пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции. Формирование реакции на изменение  внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем.
Функциональная  стратегия	Функциональные  менеджеры (решения обычно принимаются или пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса  и достижения функциональных целей  и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых  единиц, менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка  более узких и специфических  подходов и действий в поддержку  функциональных и СЗХ стратегий  и в интересах достижения целей  полевых единиц и функциональных отделов

 

          Корпоративная стратегия направлена на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия  направлена на продумывание действий и подходов, связанных с эффективным  управлением в конкретной сфере  бизнеса. Деловая стратегия направлена на нахождение механизмов достижения сильных долгосрочных конкурентных позиций.

Функциональная  стратегия разрабатывается для  управления текущей деятельностью  отдельного подразделения (НИОКР - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производства, маркетинга, распределения, финансов, кадров и т. д.) или для ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии  направлены на определение способов управления ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также на обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (закупки материалов, управления запасами, ремонта оборудования, транспортировки, проведения рекламной кампании).

Иерархия разработки стратегии  в фирме иллюстрирована на рис. 1 в виде стратегической пирамиды.

Рис. 1. Стратегическая пирамида диверсифицированной компании

 

Из рисунка  видно, что информационные потоки между  уровнями структурных подразделений  носят двухсторонний порядок, это  позволяет разрабатывать миссии, цели и стратегии на каждом стратегическом уровне компании, что является необходимым условием для успешной реализации корпоративной стратегии предприятия.

Если цели и  стратегии высшего уровня управления не соответствуют целям и стратегиям более низких уровней, то это аналогично ситуации, когда каждый уровень иерархии имеет свои собственные цели и выполняет стратегию самостоятельно.

Как правило, основная ответственность за формирование функциональных стратегий делегируется руководителям  соответствующих отделов. Хотя при  этом, руководители коммерческих единиц оказывают сильное влияние на принятие тех или иных решений. Просматривая стратегии каждого функционального отдела, руководитель коммерческого подразделения имеет возможность увязать между собой различные функциональные стратегии на основе генеральной стратегии бизнеса и достижения целевых установок коммерческой единицы. Увязка действий основных функциональных сфер и подчинение их выполнению стратегии бизнеса предоставляет дополнительные возможности успешного выполнения генеральной стратегии.

Рис. 2. Взаимосвязь миссий, целей, стратегий в пирамиде создания стратегии предприятия

Стратегическая  пирамида узко-профильной компании (одиночного бизнеса) похожа на пирамиду диверсифицированной компании, единственным отличием является отсутствие корпоративного уровня управления. Функциональные или операционные менеджеры несут ответственность за установление целей работы и предпринимают стратегические действия, которые будут помогать достижению целей хозяйственных подразделений (СЗХ) и улучшать выполнение деловой стратегии.

2.2.  Содержание стратегических действий

 

Кopпopaтивнaя cтpaтeгия  являeтcя oбщим плaнoм yпpaвлeния для  кoмпaнии. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия pacпpocтpaняeтcя  нa вcю кoмпaнию, oxвaтывaя вce нaпpaвлeния  дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя. Онa cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми кoмпaнии.

Рaзpaбoткa кopпopaтивнoй cтpaтeгии пpeдycмaтpивaeт чeтыpe видa дeйcтвий:

1. Дeйcтвия пo дocтижeнию дивepcификaции.
2. Шaги пo yлyчшeнию oбщиx пoкaзaтeлeй paбoты в тex oтpacляx, гдe yжe дeйcтвyeт фиpмa.
3. Нaxoждeниe пyтeй пoлyчeния cинepгичecкoгo эффeктa cpeди poдcтвeнныx xoзяйcтвeнныx пoдpaздeлeний и пpeвpaщeниe eгo в кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo.
4. Сoздaниe инвecтициoнныx пpиopитeтoв и пepeлив pecypcoв кopпopaций в нaибoлee пepcпeктивныe oблacти. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия coздaeтcя pyкoвoдитeлями выcшeгo звeнa. Они нecyт глaвнyю oтвeтcтвeннocть зa aнaлиз cooбщeний и peкoмeндaций, пocтyпaющиx oт pyкoвoдитeлeй бoлee низкoгo звeнa yпpaвлeния. Рyкoвoдитeли ключeвыx пpoизвoдcтв тaкжe мoгyт пpинимaть yчacтиe в paзpaбoткe cтpaтeгии кoмпaнии, ocoбeннo ecли этo кacaeтcя вoзглaвляeмoгo ими пpoизвoдcтвa.

Дeлoвaя cтpaтeгия  пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca.

Дeлoвaя cтpaтeгия  нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй  кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии  нa pынкe.

Главная ответственность  за деловую стратегию ложится  на плечи менеджера, отвечающего  за то или иное направление. Руководитель как ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две обязанности:

• контроль над пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием;
• выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена, и информирование их о новых важных изменениях.