Введение

        Объектом исследования в курсовой работе является компания ООО "МПС", один из крупнейших производителей и проектировщиков металлоконструкций в Западной Сибири.

Глава 1.

1.1. Понятие и сущность термина "системное управление". 
 
 
 
 

2.1. Краткая характеристика деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Металлические Профильные Системы»

Компания «Металлические Профильные Системы» (сокращенно «МПС») - один из крупнейших производителей и  проектировщиков металлоконструкций в Западной Сибири. В основе бизнеса  – инновационный подход, позволяющий  находить оптимальные решения для  задач любой сложности. Главная  сфера деятельности МПС – энергетика. Одна из немногих в России, компания занимается проектированием, разработкой и производством современных опор Линий электропередач. Уникальные технологии и оборудование обеспечивают высокую надежность и производительность.

Конкурентные  преимущества МПС:

- Уникальная  инженерно-конструкторская база;

- Собственное  производство с полным технологическим  циклом;

- Автоматизированные  производственные процессы;

- Система менеджмента  качества международного стандарта; 

- Высокая производительность.

Компания создана профессионалами с большим опытом работы. Высокая квалификация проектировщиков, инженеров-конструкторов и производственного персонала МПС позволяет находить нестандартные решения с учетом индивидуальных требований заказчиков.

От Урала до Дальнего Востока МПС является одним  из лидеров по производству опор ЛЭП  из гнутого профиля. Производственная мощность составляет 7 000 опор в месяц. Система контроля качества действует  на всех этапах производства. Кроме  того, МПС, страхует все производственные риски.

Конструкторское бюро МПС расположено в Новосибирске. Производственные площадки компании действуют в Искитиме и Мошково (Новосибирская область), а также в Барнауле (Алтайский край). Мы находимся в постоянном поиске и проработке новых идей, позволяющих нашим клиентам решать задачи с максимальной эффективностью.

Сегодня в компании работают более 100 человек, они разрабатывают  подробные чертежи опор, производят опоры, проводят контроль качества на всех этапах производственного цикла. Руководство находиться в головном офисе в г. Новосибирск, ул. Писарева, 38.

Сайт компании http://metal-ps.ru/

МПС является одним  из лидеров рынка по производству опор ЛЭП из гнутого профиля. В  отличие от традиционных опор, разработанных  в 70-е годы, опоры из гнутого профиля  имеют преимущества по ключевым параметрам. В первую очередь, речь идет про вес  конструкции, простоту монтажа, устойчивость по ветровым и сейсмическим нагрузкам.

Технологическое преимущество МПС перед другими  производителями опор из гнутого  профиля – сборка посредством  системы клепального соединения, без сваривания конструкции. Отсутствие сварных швов позволяет избегать деформации конструкций при использовании  технологии горячего цинкования.

МПС располагает  полностью автоматизированной 25-метровой системой плазменной резки металла, произведенной в Болгарии. Уникальная разработка наших специалистов –  произведенная по индивидуальному  заказу в Шанхае (КНР) автоматизированная линия по формированию трапециедального профиля. Линия обеспечивает высочайшую точность изготовления деталей (погрешность составляет не более 1,5 мм на 12 м длины конструкции). Вместе с этим производственные мощности МПС оснащены оборудованием, необходимым для производства традиционных опор. В частности – автоматизированной линией по резке уголка, швеллера, балки, произведенной фирмой GEKA (Испания).

Система строгого контроля качества действует на всех этапах производственных процессов  МПС, гарантируя строгое выполнение всех установленных требований к  продукции. Мощность по производству опор из гнутого профиля составляет 7 000 опор в месяц. Мощность по производству традиционных решетчатых опор – до 2 000 тонн в месяц.

Конструкторское бюро МПС предоставляет услуги по разработке, тестированию и документальному  оформлению любых вариантов металлоконструкций с учетом индивидуальных требований заказчиков.

Чтобы соответствовать  разнообразию климатических и геологических  условий РФ, компания совместно с Внедренческим научно-производственным объединением «РОСЛЭП»  разработала около 200 типов различных опор для ВЛ 6-10 кВ. Опоры предназначены для применения в I-V ветровых районах и I-IV районах по гололеду в населенной и ненаселенной местности, в районах с расчётной температурой наиболее холодной пятидневки минус 65 С. и выше.

В числе уникальных разработок МПС - опоры ВЛ 6-10 кВ из гнутого профиля, предназначенные для горячего цинкования без изменения характеристик и конструкционных деформаций. Также специалистами разработано не имеющее аналогов высокопроизводительное оборудование для сгибания профиля.

Основные направления  разработок КБ МПС:

  - Опоры ЛЭП  из гнутого профиля для ВЛ 6-10 кВ

- Порталы открытых  распределительных устройств 

- Переходные  опоры 

- Прожекторные  мачты и молниеотводы 

- Антенные опоры  для радиорелейных и сотовых  линий связи 

- Технологическая  оснастка 

- Опоры ЛЭП  из трубчатого профиля 

- Опоры ЛЭП  из гнутого профиля для ВЛ 110-220 кВ

Стратегическая  важность ключевых экономических характеристик  отрасли

     2.2.2 ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП

     Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют  определить положение компании ООО «МПС» среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли. Для сравнения были выделены основные компании, занимающиеся производством опор ЛЭП Вл10:

     A - «МПС»

     B - «Элси»

     C - «Метако»

     D - «МЭМ» 

     Характеристики  были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим  образом показывают различия и схожесть конкурентов.  

Цена товара

Ассортимент

А

В

С

D

     Исходя  из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара и ассортимент, видно, что «МПС» (А) находится в лидирующем стратегическом положении, с тесной взаимосвязью конкурентов. По цене товара «МПС» жестко конкурирует с «Метако», а по ассортименту с «Элси». 

А

C

D

Цена  товара 

B

     Из  карты стратегических групп по параметрам: цена товара – качество продукции, видно, что «МПС» и «Метако» занимают одно стратегическое пространство. «МЭМ» немного превосходит «Элси» по цене. Выявить явного лидера не удается.

С

D

А

В

Производственные  мощности

Из карты по параметрам: производственные мощности – ассортимент, видно, что «МПС» и «Элси» лидируют по ассортименту, а «Метако» и «МЭМ» лидируют по производственным мощностям. Каждой компании нужно развивать отстающий параметр для повышения своего конкурентного преимущества.

Итак, можно сказать, что лидирующая компания - «Метако», которая, благодаря своим производственным мощностям и низкой цене, немного превосходит всех остальных. Компании «МПС», «Элси» и «МЭМ» находятся примерно в одинаковом конкурентном положении.

     2.2.3.МОДЕЛЬ «ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ» М.ПОРТЕРА

1. Уровень конкуренции.

В отрасли металлоконструкций идет разделение всех производителей на два лагеря. В первый лагерь попадают компании, которые входят в реестр АК Транснефть – это государственная дочерняя компания Газпром. Такие компании имеют самых крупных заказчиков по изготовлению металлоконструкций по всей России. Информация реестра является закрытой, к ней имеют доступ только определенный круг компаний. В такой категории компании проходили испытания на качество своей продукции, имеют все необходимые сертификаты. Выбором того или иного изготовителя не идет по цене. Здесь руководствуются другими критериями. Во второй лагерь попадают организации, которые не входят в реестр. Таким компании не “авторитетные” и они не могут получить крупных заказов. Их качество может быть сомнительным. Таким образом конкуренция идет внутри каждого лагеря.

2. Товары-заменители

Основную часть  заказов производители выполняют  по проекту, предоставляемому им заказчиком. Практически все проекты разрабатывались  еще в СССР. В этом случае товаров-заменителей  нет. Если рассматривать заказы на опоры ЛЭП 10кВ. То здесь многие компании предоставляют свои разработки. Компания “МПС” предоставляет опоры разработки “Рослэп”, а “Элси” своей разработки.  Первый вариант появился более позже, разрабатывался на основе старых, модернизировал и убрал минусы и прибавил плюсы. Например, угловые опоры Рослэп с углом поворота до 30 градусов применяют без ответвления, Эсли применяет ответвитель. Ответвитель Рослэп выполен более совершенно, фундамент выполняется под углом, как у ответвителя, что позволяет переносить большую нагрузку.

3. Поставщики

Основными поставщиками являются компании предоставляющие  материал для изготовления – металл 09г2с. При комплектации обращаются к  поставщикам метизов – болты, гайки, шурупы. Поставщики металла влияют на своих клиентов, в том случае, если они единственны или их немного в ближайшем территориальном расположении. Они могут повышать цены на свой товар, изменять условия поставки, снижать качество товара, задерживать поставки. Комплексное изготовление металлоконструкций будет влиять от поставщиков металла. Фирмы стремятся на долгосрочные отношения с такими организациями и ищут надежных. На рынке метизов все обстоит гораздо лучше. Фирм предоставляющих метизы очень много. Они могут изменять условия и цены, но заказчики спокойно могут перейти от одного к другому без каких-либо дополнительных затрат.

4. Клиенты.

Мелкие заказы ориентированы на строгие временные  рамки и цену. Такие клиенты спокойно могут переходить между конкурентами. Крупным компаниям не интересны такие заказы. Они берутся за крупные заявки, рассчитанные на несколько лет. Цена в таком случае является лояльной, окончательная цена формируется по договоренности обеих сторон.

5. Барьеры входа в отрасль.

Если рассматривать  крупные компании, то в такую категорию  попасть практически невозможно. Необходимо быть в реестре. Это является закрытой информацией. Если рассматривать  рынок в целом, то обладая оборудованием  и сертификатами, можно выполнять  какие-то работы. Выйти из отрасли  не сложно. Выполнив все контракты  по изготовлению, компания может завершить  свою деятельность совсем или только на данном рынке, не брать новые заказы и избавится от оборудования (продажа или износ).

В целом можно  сказать, что на рынке существуют 4 компании: «МПС», «Элси» и «МЭМ» и «Метако», которые тесно конкурируют друг с другом. Явного лидера из этих компаний выявить крайне трудно. Интенсивность конкуренции на рынке можно оценить как очень высокая, которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. Высокие барьеры входа на рынок затрудняют появления новых конкурентов, например интернациональных компаний. Учитывая вышеперечисленные факторы, следует признать, что анализируемый рынок – олигополистический.

2.4 Исследования матрицы  «SHELL» И. Ансоффа 

Оценка  привлекательности СЗХ 

Оценка  привлекательности стратегической зоны хозяйствования

     Шаг1. Проведем анализ стратегии ООО «МПС» в течение нескольких лет, после первого выхода на рынок.

     СХЗ определим как  рынок опор ЛЭП 10кВ.

• Глобальный  прогноз экономических  условий:  нестабильность экономики, начинает выдвигать цену, как основной фактор выбора фирмы-изготовителя. Государственное финансирование позволяет появлению новых заказов на производство.
• Социальные условия нейтральны. Особенность СХЗ позволяет пренебречь социальные условия.
• Политические условия не имеют особого влияния на продукцию.
• Технологические условия: Чтобы соответствовать разнообразию климатических и геологических условий РФ, компания ООО «МПС»  совместно с Внедренческим научно-производственным объединением «РОСЛЭП»  разработала около 200 типов различных опор для ВЛ 6-10 кВ. Опоры предназначены для применения в I-V ветровых районах и I-IV районах по гололеду в населенной и ненаселенной местности, в районах с расчётной температурой наиболее холодной пятидневки минус 65 С. и выше.

Шаг2: состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне.

     Благоприятные тенденции  обозначим (О) не благоприятные (Т):

     - экономический кризис  (Т)

     - снижение платежеспособности потребителей (Т)

     - инвестиционная привлекательность  (О)

     -инновационная  активность (О)

     - государственная поддержка (О)

     - разработка новых проектов (О)

     - модернизация уже существующей  продукции (О)

     - высокая ценовая конкуренция. (Т)

     Шаг3: Экстраполяция прежних тенденций роста.

Рынок СЗХ является насыщенным и спрос  достаточно большой, но предприятие за счет высокой инновационной активности все - таки занимает лидирующие позиции по цене и ассортименту.

Шаг4: Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

Шаг5: Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

Оценка  привлекательности  СХЗ

     Привлекательность СЗХ = άG + βР + γO —δТ, где ά, β, γ, δ — коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэффициенты указываются сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

     ά-0,4, β-0,4, γ-0,1, δ-0,1

     G – рост = 1,1;  Р – рентабельность = 0

     Привлекательность СЗХ = 0,4 *1,1 + 0,4*0 + 0,1*5 + 0,1 * 3 =0,44+0,5+0,3=1.24

     Вывод: привлекательность СЗХ – низкая. Ее сдерживают экономические барьеры, а также сложившийся рынок, на котором действуют сильнейшие конкуренты.

     Оценка  уровня стратегических капиталовложений

     , где 
 
 
 
 
 

     Конкурентный  статус будет результатом взаимодействия трех факторов:

     1 – относительный уровень капиталовложений  фирмы в СЗХ

     2 – конкурентная стратегия

     3 – мобилизационная возможность  фирмы 

Определение будущей  эффективности действующей стратегии

S_{1 –} укрупнение бизнеса путем слияния

S₂ – расширение рынка в другие отрасли

S₃ – дифференциация продукта

Общий уровень стратегии 1,6 / 3 = 0,53

Таким образом,

Оценка  будущего мобилизационного потенциала фирмы

Совокупный норматив

    Таким образом, теперь можно оценить будущий  конкурентный статус.

    Конкурентный  статус фирмы = Уровень  капиталовложений * Стратегический норматив * Норматив возможностей =

    Конкурентный  статус фирмы = 0,3975*0,96=0,382

    В итоге можно сделать вывод: конкурентный статус фирмы «средний».

    Правила принятия решений в выборе позиций  будут следующими:

• извлечь максимальную выгоду или уйти;
• привлекательность СЗХ высокая;
• позиция в конкуренции средняя, т.к. фирма относительно молодая, но перспективы огромны.