Культура организации и организационная культура в менеджменте

Содержание:

Введение 3

1.Культура организации и организационная культура в менеджменте 4

1.1.основные цели организационной культуры и их роль в менеджменте 7

   1.2.Организационная культура: виды, факторы 12

1.3.Характеристика поведения руководителей в организационной культуре   управления 15

2.Туристическая фирма «Байкалия» 17

   2.1.Характеристика турфирмы «Байкалия» 17

2.2.Структура  и функции турфирмы «Байкалия» 18

   2.3.Постановка дерева турфирмы «Байкалия» 20

2.4.Организационная культура в турфирме «Байкалия» 22

Заключение 24

Список используемой литературы 25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Введение

Все организации  независимо от формы собственности  и целей деятельности создаются  и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она  во многом определяет смысл их существования, действует как из вне, так и внутри организации.

В настоящее время в теории и практике менеджмента наблюдается повышенный интерес к организационной культуре как к ключевой составляющей организации, которая оказывает существенное влияние не только на внутреннюю жизнь предприятия, но и на его положение во внешней среде. Если ранее управленческая наука рассматривала в качестве источника устойчивых конкурентных преимуществ компании технологию, используемые сырье и материалы, то в современных условиях, когда они доступны всем конкурентам, на первое место выходит качество человеческих ресурсов, которое во многом определяется формируемой и поддерживаемой на предприятии организационной культурой.

Управление  организационной культурой имеет  важное значение для организаций, действующих во всех отраслях экономики. Однако, на предприятиях сферы услуг организационная культура приобретает определяющее значение, особенно в индустрии туризма и гостеприимства, где скоординированные действия команды профессионалов часто являются единственно возможным способом достижения качественного удовлетворения потребностей клиента и, соответственно, и успешного функционирования организации.

 

 

 

 

 

1. Культура организации и организационная культура в менеджменте

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же время в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш взгляд, все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». Опираясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии.

Культура организации  чаще всего ориентирована на внешнюю  среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов, что создает так называемый имидж предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия призвана как бы обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Организационная культура, по определению, не может  быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые  структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика — все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирм. Руководители должны быть компетентными, а их решения — справедливыми и этичными.  Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную организационную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большое, что удавалось, — это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт.

Сама же организационная  культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

• постоянное Совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

• управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

• применение на всех уровнях управления единого  стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

• формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации  к нововведениям;

• целенаправленная работа с персоналом, включающая: подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данного предприятия; профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям организационной культуры; непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры; воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление  имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.

Требования  к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

 

 

1.1. Основные цели организационной культуры и их роль в менеджменте

Известно, что  успехи предприятия возникают в  результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы  следующие основные предпосылки:

1. Во всех  отделах предприятия должны работать  творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен  стремиться к новым и лучшим  результатам, а для этого постоянно  повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители  должны быть не только сами  мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.

3. Предприятие  должно преследовать свои цели  в полном объеме. При этом сотрудники  всех отделов должны действовать  исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективности  и пользы будет достигнуто, если  все отделы предприятии совместно  будут работать ради общей  цели. При этом, сотрудники должны  сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль. "Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей". Это цель предприятия в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? данная форма для этого предполагает следующее:

· длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;

· большая часть  прибыли должна реинвестироваться;

· начисление процентов  с капитала должно почти соответствовать  степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем  начисление процентов с капитала;

· от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;

· кто хочет  расти, тот должен вкладывать прибыль  в производство;

· реинвестированная  прибыль должна быть основаны источником капитала;

· каждый продукт  должен приносить прибыль и с  точки зрения покупателя, стоить свои денег;

· необходимость  достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;

· за прибыль  должны отвечать все.

2. Клиенты. "Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента". Реализация данной цели предполагает следующее:

· отношения  с клиентами должны устанавливаться  на длительное время;

· ответственность  по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;

· различные  группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с  другом при обслуживании одних и  тех же клиентов, не конкурировать между собой;

· важен единый имидж компании.

3. Сфера  деятельности. "Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям"

Достижение  этой цели предполагает проведение следующих  мероприятий:

· развитие предприятии  в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где  имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;

· разработку новейших диалоговых систем;

· распространение  своего влияния на новые сферы  и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует  цели предприятия;

б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности  недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост. "Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента". Достижение данной цели предполагает следующее:

рост ради роста  не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которых  работает фирма быстро растут и остановка означала бы для нее потерю площади;

б) рост важен, чтобы  привлекать и удерживать высококвалифицированных  сотрудников.

5. Наши  клиенты. "Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение".

Эта цель может  быть достигнута в результате реализации следующих мероприятия:

· внимание к  индивидуальности каждого должно стать  одной из составных частей политики предприятия;

· каждый должен быть убежден в единстве мотивов  всех сотрудников;

· менеджер должен заниматься поиском понимания и  оказания помощи сотрудникам;

· должен иметь  место широкий план участия в  прибылях для всех сотрудников;

· затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное  достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т.д.;

· сотрудники должны получать признание, в котором они  нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль  руководства. "Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия".

Эта цель предполагает следующее:

руководство путем  согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководство  должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная  ответственность. "Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность". Достижение этой цели предполагает следующее:

· улучшение  окружающей Среды, в которой живем;

· присутствие  данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;

· строительство  объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться  общность;

· сотрудники предприятии, как и вся общность, должны работать в группах, церквях, школах, городских  и благотворительных учреждения.

 

 

               1.2. Организационная культура: виды, факторы

Организационную культуру можно разделить на культуру власти, роли, задачи и личности.

Культура  власти:  основываются на личность руководителя и его ближайшего окружения в достижение результатов при такой культуре более значительно чем средство достижения. Степень влияния определенного работника на организацию определяется  близостью к руководителю.  В отношении сотрудника такая организация не является  дружелюбной она построена на конкуренции и жесткой  системы контроля. Эффективно работает в такой организации тот кто ориентирован на решение.

Основные проблемы: сложность контроля при расширении организации, большая текучесть  кадров.

Культура  роли: она основана на строгой специализации подразделения в таких организациях высока степень формализации контроля осуществляется на основе проведенных инструкций для выполнения определенной работы назначается сотрудник и его квалификация оценивается с точки зрения роли. Эффективность такой организации определяется разнообразностью распределения ролей, а не потенциалом персонала, в такой культуре чувствуют себя комфортно люди которые ценят стабильность  и защищенность.

Культура  задачи: ориентируется на персонал и выполнения им работы, большой упор на объединения цели сотрудников и организации. В таких организациях результативность команды ценится выше чем результативность отдельного работника, а профисионализм выcшем чем занимаемое положения.  Влияния на деятельность организации значительно шире. Основной контроль в таких организациях сосредоточен на высшем уровне такая культура гарантирует высокую ступень автономии, коллективизм, хорошее взаимоотношении основанные на признание способностей.

Недостатки: 1 Сложность  уровней при работе объема работ.

                      2 Ухудшение результативности и  морального состояния рабочих  при дефиците ресурсов.

Культура  личности: подразумевает что организация существует для того что бы способствовать развитию людей и достижению собственных целей,  условно заключаемый контракт между руководителем и работников подразумевает что подчиненный может покинуть организацию у которой организации нет прав избавится от работника. Работник делает то что умеет делать очень хорошо  и организация прислушивается к его мнению. В действительности такой организации почти не существует.

Основными факторами, влияющими на культуру организации, являются:

- история создания  организации и форма собственности;

- размер;

- технология;

- внешнее окружение;

- персонал.

История создания организации и форма собственности безусловно во многом определяют ее культуру. Если организация возникла как семейное предприятие, то в ней почти всегда сохраняются патриархальные традиции, и такая организация будет тяготеть к культуре власти. Если организация создавалась под патронажем государственных служб или несколькими людьми, внесшими одинаковые паи, то вероятнее всего это будет ролевая организация. Если в процессе развития организация была вынуждена заниматься разными видами деятельности, то в ней могут появиться элементы культуры задачи. Вновь создаваемые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, что приводит к культуре власти, либо гибкими и адаптивными, что приводит к культуре задачи.

Размер зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на культуру организации. В целом большие организации являются более заформализованными, что подталкивает их к ролевой культуре. Культура власти может быть сохранена, если организация может позволить себе расти путем создания дочерних компаний, практически не взаимодействующих между собой.

Технология поточного и крупносерийного производства, требующие больших капиталовложений и достигающие экономического эффекта при массовом производстве, в большей степени соответствует культуре роли. Мелкосерийное или единичное производство подходят для культуры власти или задачи. Но если в единичном производстве создаются сложные изделия, для изготовления которых необходим труд большого числа людей, то наиболее значимое воздействие на культуру начинает оказывать размер и культура роли становится преобладающей.

Внешнее окружение если внешняя среда является более или менее стабильной, то для организации более подходит культура роли. При изменении внешней среды (технологической, конкурентной) у предприятия появляется необходимость разработки и реализации некоторых проектов по обновлению продукции, изменению технологии и своего поведения на рынке. Для этого больше всего подходит культура задачи. Если же состояние внешней Среды требует кардинальных, революционных преобразований в организации, то на первый план выходят личностные качества руководителя, способного провести эти преобразования. Для  этого больше всего подходит культура власти.

Людям, плохопереносящим неопределенность и нуждающимся в стабильности больше подходит культура роли. Для людей испытывающих потребность в самоутверждении подходит культура власти и культура задач: таланты личности будут быстрее замечены и оценены в нормах власти и задач.

 

 

 

1.3.Характеристика поведения руководителей в организационной культуре управления

Ведущими проявлениями поведения руководителя является:

1. Элементы  ситуации, на которые обращают  внимание и которые контролируют  руководители.

То, на то, что  руководитель обращает внимание, и что он комментирует,  очень важно для формирование организационной культуры. Систематическое обращения внимания на что-либо  является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в  одной из фирм было выявлено, новый метод управления более удачно внедрялся в той части фирмы, руководитель которой был настроен оптимистично в отношении этого метода. Другой частью фирмы руководил менеджер, считавший этод метод новой бюрократической игрой. Естественно, его подчиненные быстро освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу.

2. Способы  реагирования руководителем на  инциденты.

В ситуации финансовых трудностей руководством может быть выбрано два  варианта: сокращении части сотрудников или сокращение части часов при сохранении состава. Второй вариант предпочтительнее с точки зрения организационной культуры, ценящей своих сотрудников. Нечто подробное произошло на фирме Хьюлетт Паккард, где руководство предпочло никого не увольнять, а всем коллективом "потуже затянуть пояса". До сих пор событие, сохранения всех сотрудников в сложное время обсуждается в фирменном  фольклоре.

3. Способы  обучения и консультирования  с подчиненными, принятые у руководителей.

Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и морали.

4. Критерии  для поощрений и должностного  роста.

Поощрения могут  быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудников привилегий может иметь огромное значения для  формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной и формировании организационной культуры.

5. Критерии  подбора, найма, продвижения и  увольнения из организации.

Имеющиеся у  руководителей представления о  критериях ценности сотрудников сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Кроме того, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов.

6. Участие  в церемониях.

Мера участия  руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным  субъективно ранжировать эти  мероприятия по степени важности. Этот инструмент легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Туристическая  фирма "Байкалия"

2.1. Характеристика  тур фирмы "Байкалия"

Туристическая фирма "Байкалия" была основана 17 мая 2001 года. Деятельность фирмы осуществляется на основе лицензии на турагенскую  деятельность также фирма получила туроператорскую лицензию. Благодаря этому тур фирма "Байкалия"  смогла реализовать себя на рынке услуг. Тур фирма "Байкалия"  уделяет большое внимание реализации сойиально значимых проэктов, направленных на создание новых рабочих мест в индустрии туризма, развитие экологического сознания общественности, в том числе и местных жителей, к сохранению оздоровлению окружающей среды. Проекты компании ориентированны также на укрепление корпоративных и межрегиональных связей, способствующих развитию индустрии туризма в Байкальском регионе. Сегодня приоритетами компании является внутренний ивыезной туризм.

Внутренний  тупизм:

- организация  индивидуальных и групповых туров  в Байкальском регионе.

- организация  отдыха и лечения на курортах  в санаториях России.

Выездной туризм:

- разработка  и реализация новых предложений  в области делового туризма.

- организация  туров по Европе и Юго-Восточной  Азии.

- организация  отдыха и лечения на курортах  и санаториях Китая.

В 2003 году был  предложен проэкт "Новая занятость" (проведение межрегеональной студенческой Конференции "Туризм, Байкал". Цель проэкта: содействие развитию предпринимательской и управленческой активности молодежи, ориентированной на развитие индустрии туризма в Байкальском регионе.

 

 

2.2. Структура и функции туристской фирмы "Байкалия"

В каждой фирме  существует своя структура. Структура  охватывает все подразделения фирмы  тем самым помогает быстро и эффективно узнать внутреннею среду фирмы. В  турфирме "Байкалия" существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет наибольший штат сотрудников. Эта структура является оптимальным вариантом для организации.

Генеральный директор: контролирует все дела фирмы, следит за подбором квалифицированного персонала, заключает перспективные договора на будущее фирмы.

Заместитель директора: замещает директора фирмы, во время отсутствия директора он выполняет его функции, следит за работой персонала, менеджера, туроператоров и турагентов.

Начальник отдела кадров: следит за работой персонала.

Отдел кадров: следит за подбором квалифицированного  персонала.

Менеджер  по персоналу: набирает на предприятия персонал.

Начальник охраны: следит за работой персонала.

Отдел охраны: следит за порядком.

Главный бухгалтер: организует финансовый учет, учет имущества, следит за денежными средствами фирмы.

Туроператоры: разрабатывают туристические путевки для туристов на любой территории.

Турагент: реализуют туры созданные туроператами.

Менеджер  по рекламе: рекламирует услуги фирмы, разрабатывает планы рекламных мероприятий с целью продвинуть свою фирму на рынке сбыта.

Администратор: следит за выполненной работой, приема на рабочее место, осуществляет систематическое обучения персонала.

Секретарь: ведет делопроизводство, отвечает на производственные вопросы.