Курсовая работа по "Статегический менеджмент"

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

 
 
 

Институт  Маркетинга

 

Кафедра корпоративного менеджмента

 
 
 

Специальность: «Менеджмент организации»

Специализация: «Корпоративное управление»

Форма обучения: очная

 
 
 
 

Д О М А Ш Н  Я Я    С  Е М Е С Т  Р О В А Я     Р А Б О Т А

 

по  дисциплине «Стратегический  менеджмент»

 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:

студентка IV курса

 

 

 
 

Проверил:

д.э.н., проф.        

Антонов Виктор Глебович

 
 
 
 
 
 
 

Москва 2010 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ:

 

I.АНАЛИЗ РЫНКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

II.АНАЛИЗ МАКРОСРЕДЫ

PEST-анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

Матрица Уроз . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Матрица Возможностей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Значимые Угрозы и Возможности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

 

III. АНАЛИЗ МЕЗОСРЕДЫ

Модель  «5 сил конкуренции» Портера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Матрица Угроз . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Матрица Возможностей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Значимые  Угрозы и Возможности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Влияние мезосреды на фирму . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Ключевые  факторы успеха . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

 

IV. АНАЛИЗ МИКРОСРЕДЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

V. SWOT-АНАЛИЗ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Реализация возможностей за счет сильных сторон . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Использование благоприятных возможностей для преодаления слабых сторон . . . . . . .14

Нейтрализация угроз с помощью сильных сторон . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Снижение неблагоприятного воздействия сочетаний угроз и слабых сторон . . . . . . . . . 16

 

VI. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

VII. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

VIII. МИССИЯ И ЦЕЛИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

IX. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

X. ДРЕВО ЦЕЛЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 

I. АНАЛИЗ РЫНКА

    Объем российского рынка коммерческого  ИТ-аутсорсинга по итогам 2009 года составит около 900 млн. долларов. Таким образом этот сегмент индустрии высоких технологий вырастет на 16%, не смотря на кризис, что почти вдвое превысит динамику российского рынка ИТ в целом.

    С точки зрения предложения, рынок  характеризуется присутствием небольшого количества крупных игроков, суммарный  оборот которых составляет порядка $150 млн., нескольких представительств крупных иностранных компаний с  общим оборотом в $100-150 млн., и большого количества компаний со штатом сотрудников 20-40 человек, на которые также приходится $100-150 млн.

    Основными критериями, которыми руководствуются  потребители ИТ-аутсорсинга, являются:

• стоимость услуг;
• успешный опыт предыдущего сотрудничества;
• рекомендации;
• рейтинг и вес компании, предоставляющей ИТ-аутсорсинг.

 

 

II.  АНАЛИЗ МАКРОСРЕДЫ

     Для упрощения и легкости работы мы решили рассмотреть отрицательные и  положительные последствия факторов внешней среды, чтобы легче было выбирать и соотносить угрозы и возможности.

     PEST-анализ

 
 

Обозначив все факторы внешней среды, косвенно влияющих на деятельность компании «Стайл», ранжируем угрозы и возможности:

 
 

Матрица УГРОЗ

 
 

     Из  угроз мы выбираем наиболее значимые для нас, т.е. поле ВР, ВК, СР.

 
 

Матрица ВОЗМОЖНОСТЕЙ

 
 

     Из  возможностей мы по аналогии выделяем наиболее значимые факторы в полях: ВС, ВУ, СС

 
 

В таблице  ниже обозначены значимые угрозы и  возможности внешней среды:

 

Значимые  Угрозы и Возможности:

 

3. АНАЛИЗ  МЕЗОСРЕДЫ

 

Рассматривая  мезосреду, также целесообразно  расписать последствия того или  иного фактора в организации.

Модель  «5 сил конкуренции» Портера

 
 
 
 
 
 
 

Ранжируем угрозы и возможности мезосреды:

 
 

Матрица УГРОЗ

     Из  угроз мы выбираем наиболее значимые для нас, т.е. поле ВР, ВК, СР.

 
 
 

Матрица ВОЗМОЖНОСТЕЙ

     Из  возможностей мы по аналогии выделяем наиболее значимые факторы в полях: ВС, ВУ, СС

 
 
 
 
 

Обозначим значимые угрозы и возможности мезосреды:

 

Значимые  Угрозы и Возможности:

 

Влияние мезосреды на фирму

 
 

     Вывод: наиболее значимыми факторами являются рост рынка информационных технологий и новые потребности компаний в ИТ. Приведенные ниже факторы так же заслуживают особое внимание:

1. Появление новых поставщиков ИТ и разработчиков программного обеспечения как внутреннего, так и зарубежного происхождения.
2. Рост потребностей компаний в услугах по аутсорсингу; становления рынка аутсорсинговых услуг и его рост.
3. Рост рынка информационных технологий.
4. Высокие темпы развития информационных технологий.
5. Сдержанный выход на рынок новых игроков, предлагающих подобные услуги.

     На  основе предыдущего анализа теперь определим основные ключевые факторы успеха в отрасли организации «Стайл»:

                                                                                                                                                                                          

 
 

      Ключевыми факторами успеха компании «Стайл»  являются научно-текнические (технологические) и прочие факторы, такие как: благоприятный  имидж организации, финансовая устойчивость и патентная защита Маркетинг же является самым слабым фактором успеха, его необходимо развивать, изучать рынок и внедрять новые методы.

 
 
 
 

 

4. АНАЛИЗ  МИКРОСРЕДЫ

     Следующим шагом в нашем анализе будет  изучение микросреды на основе оставшихся факторов; выделение положительных, нейтральных и отрицательных  факторов, влияющих на компанию «Стайл»; и в дальнейшем ранжирование факторов.

 

SNW-матрица

5. SWOT-АНАЛИЗ

 

     На  основе анализа макро- и мезосреды, а также матрицы SNW-анализа (выделив основные сильные и слабые стороны организации), составим SWOT-анализ, а именно следующие комбинации:

• реализация возможностей за счет сильных сторон;
• использование благоприятных возможностей для преодоления слабых сторон;
• нейтрализация угроз с помощью сильных сторон;
• снижение неблагоприятного воздействия сочетаний угроз и слабых сторон