Лояльность персонала как явление

ВВЕДЕНИЕ

Одной из определяющих особенностей управления человеческими ресурсами в современных организациях является расширение лояльности персонала. Именно лояльность работника, а также способность компании определять ее и поддерживать на должном уровне, является одним из определяющих факторов в формировании благоприятного имиджа компании и обеспечении её конкурентоспособного функционирования.

Под лояльностью сотрудника подразумевается способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие, стремление сохранить свое рабочее место, желание сделать свою работу наилучшим образом, осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим сотрудникам. Существует мнение, что лояльность монокомпонентна. Однако, некоторые исследователи предлагают трехкомпонентную модель организационной лояльности. Три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работниками и организацией, снижающие вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональная привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации и ощущение обязательств перед организацией. Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная, продолженная  и нормативная лояльность. В ее основу заложен принцип ведущего мотива, определяющего причину, по которой сотрудник остается преданным компании на протяжении определенного времени. В первом случае потому что ему эмоционально приятно находиться в окружении этих людей, эмоционально комфортно делать то, что он делает. Он глубоко уважает все. что происходит в компании, ему там все нравится. Во втором случае ведущим мотивом является прошлое. Это лояльность, которая возникла либо по привычке, либо по незнанию. В третьем случае — причина лояльности в том, что человек дал слово и должен его сдержать, он пообещал свою преданность и теперь соблюдает данное обещание.

Одним из наиболее перспективных механизмов повышения лояльности персонала является организационная культура. Под данным понятием понимается совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. Совместная работа формирует представление об организационных ценностях и способах следования этим ценностям. Основу содержания культуры составляют этические стандарты и постулаты веры, доминирующие в организации. Они определяют остальные элементы содержания организационной культуры, такие как стиль отношений между сотрудниками и, в частности, между руководителями и подчиненными; стиль принятия решения; стиль управления проблемами и конфликтами; стиль осуществления изменений; стиль отношений с внешними компонентами микро и макросреды; история организации, ее «фольклор»; наиболее распространенные отношения сотрудников к миссии и целям организации (как реальные, так и провозглашаемые руководством); установленные формальные процедуры.

Исследования показывают, что существует четко прослеживаемая взаимосвязь между организационной культурой и уровнем лояльности персонала. Так, если сотрудник испытывает чувство долга (нормативная лояльность) перед организацией, то он не стремится, чтобы его отношения с организацией контролировались многочисленными формальными правилами, предпочитая возможность самовыражения и ответственность за результаты труда. Чем больше сотрудник эмоционально вовлечен (аффективная лояльность), привязан к организации, тем меньше он хочет видеть в будущем в своей организации черты рыночной культуры, ориентированной на соперничество, конкурентную борьбу.

Таким образом, можно с определенностью констатировать прямую зависимость между уровнем организационной культуры. желанием и способностью компании ее совершенствовать и приводить в соответствие с текущими требованиями рынка, с такой степенью лояльности персонала, которая с неизбежностью приводит к повышению эффективности управления современным бизнесом.

Актуальность этой темы я связываю с тем, что в сфере российского бизнеса понятие организационной культуры появилось сравнительно недавно и в силу различных причин не является достаточно изученным в отличие от западного бизнеса.

В качестве объекта исследования данной курсовой работы выступает организационная культура з ее взаимосвязи с лояльностью персонала организации. Предметом исследования являются методы воздействия организационной культуры на повышение лояльности персонала.

В цели и задачи моей курсовой работы входит, прежде всего, рассмотрение слияния организационной культуры на уровень лояльности персонала организации, определение ее сущности, а также определение способов повышения уровня лояльности и соответственно - уровня эффективности работы организации в целом.

В ходе исследования проверке подвергается следующая гипотеза: особенности восприятия элементов организационной культуры и лояльное отношение персонала к организации зависят от типа организации и особенностей межличностных отношений.

Для достижения целей и задач моей работы я использована такие методы исследования как качественный анализ научных работ вышеуказанных авторов.

В моей работе были теоретически и эмпирически изучены особенности восприятия персоналом элементов организационной культуры, методы оценки лояльности персонала. дана оценка значимости фактора лояльности в системе других факторов и параметров организационных отношений (трудовой мотивации и удовлетворенности трудом) с точки зрения формирования стратегии управления персоналом организации.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ «ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА»

1.1 Лояльность персонала как явление

В общем понимании лояльность - это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации.

Лояльность персонала - важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.

В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал - основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. В силу того, что дисциплина - это видимая часть лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он испытывает ответственность перед организацией сделать все точно в срок, правильно, с необходимым качеством. Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности. Они доверяют руководству и не оспаривают его решений, а в случае конфликтующего мнения или наличия информации, которая расходиться с официальной точкой зрения стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом его разрешить. Это лишь краткий обзор преимуществ лояльного персонала, и, тем не менее, не подлежит сомнению тот факт, что лояльные сотрудники - «золотой запас» любой организации1.

Западные исследователи вопросов лояльности персонала определяю различные виды проявления лояльности. Так, какое-то время назад существовала своего рода конвенция о лояльности - традиционное представление о ролях работника и работодателя. Взамен чувству «семьи», то есть безопасности, которое обеспечивало руководство, работники брали на себя обязательство не ставить под сомнение авторитет начальника, не критиковать компанию и выполнять свою работу должным образом, носить униформу и пользоваться только продукцией или услугами компании, на которую работали. Такой тип отношений назвали патернализмом.

В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации. Здесь речь идет уже о партнерских отношениях.

Помимо таких видов отношений, широкое использование применительно к вопросу о лояльности персонала получило понятие приверженности или преданности организации, которое в свою очередь подразделяют на три условных вида, наглядно представленных на рисунке 1.

Первый из них - преданность в силу долгосрочного сотрудничества, который базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах (старшинство положения, привилегии) в силу чего уход из компании может оказаться дорогим и невыгодным для работника.

Второй вид приверженности - аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.

Третий упомянутый тип приверженности - нормативная преданность, которая определяется, как сознание сотрудником необходимости продолжать работать в данной организации. Оптимальным считается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней подкрепленной также чувством долга.

По сути, проявление лояльности персонала - относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность - это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.

Собственно лояльность персонала - довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.

Параметром, которым можно измерить лояльность с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами. В случае невозможности или нецелесообразности проведения социологических исследований, лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров». Увеличение текучести кадров (при неизменных экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности, уменьшение текучести - о ее росте. Чем большей лояльностью персонала располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений она может себе позволить до начала проявлений несогласия, акций массового протеста со стороны своих работников.

Так или иначе, специалисты выделяют два основных критерия - индикатора, которые обнаруживаются при проведении социологических исследований: гордость за свою организацию и уважение к руководству. Причем лояльность проявляется только при наличии обоих индикаторов. Тем не менее, эти параметры помогают установить только степень лояльности, а не ее природу2.

Сущность лояльности, ее природа кроется как раз в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти убеждения персонала основываются на вполне конкретных надеждах и убеждениях, то есть сотрудники должны быть уверенны, что их лояльность будет по достоинству оценена руководством и их достаток, социальная защита перспективы карьерного роста будут соизмеримы уровню их ответственности и уважения фирме. Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить три основных фактора развития лояльности персонала, которые наглядно иллюстрирует рисунок 2.

Первый из них - естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.

Удачным примером действенной схемы материального стимулирования может быть технология распределения прибыли, которую используют организации, придающие большое значение лояльности своего персонала. В случае, когда прибыль компании превышает определенные рамки, ее часть распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия. Естественно, что методы материального стимулирования могут различаться для разных групп организаций и сотрудников, но принцип необходим неизменный - честно и непредвзято оценивать и поощрять всех сотрудников без исключения.

Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования - второго условия лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше3. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты - различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.

Естественно при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, ведь желания и цели у всех разные - как профессиональные, так и жизненные. Невнимание к таким нюансам может свести на нет все старания руководства.

Третий фактор развития лояльности персонала - технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации - с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам4.

В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.

1.2 Проблема интеграции организационных культур как фактор лояльности персонала

Многие отечественные и западные эксперты, ученые и менеджеры сходятся во мнении, что качество человеческого ресурса оказывает принципиальное влияние на конкурентоспособность предприятий и организаций. Слагаемыми успеха в экономике являются эффективность каждого предприятия в отдельности, которая, в свою очередь, зависит не только и не столько от стратегических планов, сколько от кадрового потенциала компании или фирмы. По мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин, В.А. Спивак, К. Эдвард, К. Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность персонала управления быстро ориентироваться и корректировать деятельность организации в исключительно подвижных рыночных ситуациях и ответственное отношение рядовых сотрудников к своим должностным обязанностям следует считать наиболее значимыми факторами конкурентоспособности предприятия. В то же время эксперты по изучению проблемы человеческого ресурса России отмечают серьезное отставание качества персонала российских предприятий от качества персонала западных компаний и фирм5. Среди основных причин отставания они называют недостаточную трудовую мотивацию работников, основой которой, как известно, являются личные ценности человека (т.е. «различные у разных людей, относительно стабильные предпочтения индивидуальных оценок»6, функционально эквивалентные его потребностям.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика организации

Согласно положениям рационально-прагматического (функционального) подхода, ценности, которые разделяет большинство персонала относительно устройства организации и способов ее функционирования, составляют сущность другого феномена - феномена организационной культуры, привлекающего к себе в последнее время самое пристальное внимание ученых и практиков. Представители функционального направления полагают, что организационная культура является своего рода атрибутом, которым обладает каждая организация, и отражает «то, что для данной организации ценно, стиль её лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также то, как определяется успех» . При этом основные составные элементы ОК (ценности, правила, установки) рассматриваются как потенциально поддающиеся управлению и рациональным изменениям. Одна из главных посылок рационально-прагматического подхода состоит в том, что исследователи и менеджеры способны четко определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять ОК, используя эмпирические приемы.

Важно подчеркнуть, что неотъемлемой частью жизни современного делового мира является характерное для многих компаний стремление к сотрудничеству, позволяющее за счет использования сильных сторон своего партнера усилить собственное положение на рынке. В этой связи предварительное желание руководства компаний тщательно исследовать финансовую мощь, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния потенциального партнера выглядит абсолютно логичным. А вот ценности, верования, обычаи, существующие в организации, привычный стиль управления, критерии успеха вероятного партнера и другие аспекты, традиционно относящиеся к феномену ОК, изучаются гораздо реже. Между тем результаты исследований показывают, что для построения эффективной организации культурное различие или сходство объединяющихся компаний часто оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финансово-экономических параметров их деятельности . Единообразие ценностей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в новой организации, положительно влияет на формирование лояльного отношения к последней, которое, как известно, представляет собой мотивацию сотрудника работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника целям, интересам, направленности деятельности организации и т.д. Понятно, что предприятия, располагающие подобным персоналом, добиваются больших успехов по сравнению с компаниями, в которых работает нелояльный персонал.

На основании теоретических положений, приведенных выше, были сформулированы цель и задачи исследования.

Цель исследования - анализ связи между типом организационной культуры, возникшей в результате слияния двух предприятий, и степенью лояльности персонала по отношению к новой организации.

Задачи

1. Изучить степень лояльности  персонала к новой организации.

. Выявить имеющиеся у  испытуемых представления об  актуальном и желаемом типах  культуры организации, возникшей  в результате слияния двух центров занятости населения (ЦЗН).

. Осуществить анализ связи  типа оргкультуры и степени  лояльности испытуемых.

Процедура исследования

Испытуемые: сотрудники районного центра занятости населения, расположенного в одном из индустриальных центров Поволжья.

Методики:

- методика конкурирующих  ценностей (OCAI) Камерона - Куинна;

методика определения лояльности Г. Почебута.

Полученные данные обработаны с помощью методов математической статистики (критерии знаков G, X2 определяют статистическую значимость различий и характер связи).

2.2 Анализ связи степени  типа оргкультуры и степени  лояльности персонала

На первом этапе исследовалась организационная культура центров занятости населения до и после своего объединения с помощью оценки шести ключевых измерений ОК (важнейшие характеристики ЦЗН; общий стиль лидерства и характер управления сотрудниками в ЦЗН; связующие сущности ЦЗН; стратегические цели ЦЗН; критерии успеха ЦЗН).

На втором этапе анализировалась степень лояльности персонала по отношению к новой организации.

На третьем этапе работы был проведен анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью персонала к организации и типом ОК в данной организации.

Результаты обработки данных представлены в таблицах.

Таблица 2 содержит данные о каждой из четырех альтернатив в рамочной конструкции конкурирующих ценностей (К - клановая ОК; А - адхократическая ОК; Р - рыночная ОК; И - иерархическая ОК), которые определяют имеющуюся и предпочитаемую в будущем организационные культуры, по средним показателям.

Таблица 2. − Оценки ОК и организационно-культурные предпочтения испытуемых (средние показатели)

Таблица 3 содержит данные о связи между степенью лояльности персонала к своей организации и типом культуры данной организации.

-3 - ранги, расположенные  в порядке возрастания значимости  типа ОК, где 1 ранг - наименьшая степень  значимости; 3 - наибольшая степень  значимости.

Наличие нескольких типов ОК на одной иерархической ступени означает отсутствие статистически значимых различий между ними согласно критерию G.

Таблица 3. − Оценки связи типа организационной культуры ЦЗН и степени лояльности персонала

Анализ результатов

I. Диагностика  организационной культуры ЦЗН  по методике Камерона - Куинна

Результаты исследования, представленные в таблице 2, свидетельствуют о статистически значимых различиях между организационными культурами, которыми центры занятости обладали до своего объединения, и организационной культурой в новой организации. Согласно полученным данным, первоначально районные центры представляли собой организации с эклектической культурой, что проявлялось в выраженном наличии в ОК ЦЗН характеристик всех четырех типов: и кланового, и делового, и иерархического, и адхократического (статистическая обработка данных не обнаружила значимого преобладания того или иного типа ОК). Обе организации позиционировали себя как компании с комфортными условиями труда, напоминающие, по словам испытуемых, «одну большую семью». При этом представители менеджмента:

выступали в роли «родителей», с одной стороны, строгих и соблюдающих определенную дистанцию по отношению к персоналу (иерархическая ОК), а с другой стороны, внимательных, ориентированных на людей и их проблемы (клан);

поощряли личную инициативу, свободу, активность сотрудников, без которых невозможно достижение конкретных результатов (адхократическая ОК, деловая ОК), но пристально следили за исполнением официальных правил и процедур подчиненными и тщательно контролировали работу последних (иерархическая ОК);

подчеркивая значимость индивидуальных показателей деятельности работников, особенное значение придавали лояльности персонала, высокой степени сплоченности коллектива, моральному климату в нём (клановая ОК).

Необходимо отметить, что эклектичность ОК (или её сбалансированность по типам) проявлялась во всех сферах жизнедеятельности центров: и в доминантных характеристиках, и в стиле лидерства, и в подходах к управлению персоналом, и в выборе стратегии, и в ценностях, удерживающих сотрудников в данной организации. Этот факт, казалось бы, свидетельствует о согласованности и даже гармоничности управленческих процессов. Однако на самом деле в ЦЗН наравне с требованиями внутренней конкуренции присутствовали нерыночные формы вознаграждения за труд, а провозглашенные стратегические цели победы на рынке сочетались со спокойным восприятием избытка персонала. Тем не менее, как показали результаты исследования, сотрудников вполне устраивал заведенный в организации порядок, а именно такая позиция менеджмента, при которой руководители не только постоянно контролировали работу подчиненных, но и проявляли о них заботу, были в курсе личных проблем. Анализ ОК-предпочтений респондентов свидетельствует о том, что за исключением увеличения в оргкультуре кланового компонента изменение в большую или меньшую сторону характеристик адхократической, рыночной или иерархической культуры не является статистически значимым.

Однако, по мнению представителей менеджмента, именно равновесное присутствие в культурах ЦЗН характеристик всех четырех типов не позволяло организациям «работать с клиентом» так, чтобы «предлагать услугу, а не платить пособие...», «оказывать те услуги, которые наиболее востребованы сегодня», «расширять спектр услуг, предлагаемых ЦЗН», «внедрять инновации» и т.д. Поэтому была предпринята попытка проведения в ЦЗН культурных изменений, что позволило бы реформированному центру стать организацией рыночного типа.

Анализ выявленных оценок показал, что организационная культура, возникшая в процессе интеграции центров занятости в единую организацию, кардинально отличается от культуры, которой ЦЗН обладали, являясь самостоятельными учреждениями, и характеризуется доминированием ценностей иерархического порядка (таблица 2). Деловой компонент хотя и выражен существенно сильнее по сравнению с клановым и адхократическим, не определяет тип организационной культуры. Другими словами, в настоящее время организация представляет собой достаточно формализованное, структурированное, строго контролируемое место работы с четко выстроенной вертикалью власти и хорошо отлаженными механизмами организационного взаимодействия, где трудовое поведение людей регламентируют правила, процедуры и официальная политика. В основе внимания руководства лежат такие вопросы, как составление бюджета, календарных графиков, общих процедур, разработка норм исполнения обязанностей, распределение назначений, размещение ресурсов, контроль за своевременным и правильным исполнением всех перечисленных аспектов организационной жизни и т.д.