Лучшие менеджеры России. Личность и деловые качества

Лучшие менеджеры России. Личность и деловые качества.

План

Введение

Глава 1: Теоретический  аспект роли менеджера в современных  организациях.

1.1  Роль руководителя  в эффективном   функционировании организации.

1.2   Личность и деловые качества современных менеджеров.

1.3    Влияние гендерного аспекта на современных менеджеров.

Глава 2: Лучшие менеджеры  России.

1.    Наталья Касперская. Личность и деловые качества.
2.    Евгений Демин. Личность и деловые качества.
3.    Ольга Дергунова. Личность и деловые качества.

Введение.

В России возрастает интерес  к качеству менеджмента. Причем повсеместно  распространено мнение, что российский менеджмент очень далек от современных  требований.

Все аналитики сходятся во мнении, что процветание компании зависит от топ - менеджеров – насколько хорошо они работают, настолько будет успешной компания.

Переход российских компаний в новое качественное состояние  и их дальнейшее успешное развитие зависят от ключевых решений, причем делать это нужно в комплексе.

Это вызов российским руководителям, которые полны решимости  вывести свой бизнес на новый уровень.

Искусство общения, знание психологических методов крайне необходимы специалистам - менеджерам, работа которых предполагает постоянные контакты. 

Сегодня российское общество стремительно меняется – этапы, на прохождение которых западным странам понадобились десятилетия, Россия проходит за годы. По мнению большинства опрошенных, Россия стремительно сокращает разрыв с западным сообществом и в недалекой перспективе сможет соперничать с ним по числу квалифицированных специалистов в сфере управления.

Французский социолог О. Конт выделял в истории современных  обществ три фазы развития. В первой в системе общественных идей господствует мистика, во второй метафизика, а в третьей начинает доминировать научный рационалистический подход. Рационализация или, как трактовал ее немецкий исследователь М. Вебер, «расколдование» мира привело к возникновению нового типа управленца бюрократа, которого западные социологи рассматривают в качестве прототипа современного менеджера.

Содержательное определение  позиции менеджера принадлежит  французскому исследователю А. Файолю. С его точки зрения, менеджер –  это калькулирующая машина.

Сегодня отечественные  менеджеры образуют динамично развивающуюся социальную группу, стремящуюся к консолидации на основе общих профессиональных интересов.

Целью данной курсовой работы является рассмотреть лучших менеджеров России, их личность и деловые качества. Эта тема очень интересна и  актуальна на сегодняшний день.

Задачи курсовой работы:

1.      Изучить роль выполняемый современными менеджерами;

2.      Изучить  личность и деловые качества  современных менеджеров.

3.    Рассмотреть как влияет гендерный аспект в менеджменте.

4.    Рассмотреть  лучших менеджеров России. Их личность и деловые качества.

 Глава 1: Теоретический аспект роли менеджера в современных организациях.

1.1 Роль руководителя  в эффективном функционировании  организации.

Руководитель  осуществляет важнейшую функцию  управления - руководство. Результат труда руководителя - решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач.

Труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный  характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией

1.2. Личность и деловые  качества современных менеджеров.

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой  сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в  отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться  работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела. 
 
Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности. 
 
Вторая группа - интеллектуальные и личностные (психологические) качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

1. Личностные качества руководителя.

Под личностью понимается система взаимосвязанных, устойчивых социально значимых качеств человека, позволяющих ему активно познавать  и преобразовывать мир. Часть из них являются врожденными (природными), часть- приобретенными ( социальными). Основными качествами (элементами) личности считается направленность, способности, психологический темперамент, характер. Недостаток одних качеств может быть до некоторой степени компенсирован другими. В целом качества личности находятся под влиянием следующих основных обстоятельств.

Во- первых, индивидуальных особенностей людей (физического состояния, эмоций, интеллекта, взглядов и интересов).

Во-вторых, положения  человека в окружении (статуса, социальной роли, прав, обязанностей, ответственности, доступа к информации, перспектив продвижения и т.д).

В-третьих, специфики  отношений с руководителями, подчененными, коллегами, партнерами,  клиентами (в  целом эти отношения изменить всегда легче, чем личность).

Личность проявляется  в поведении, т.е в действиях, выражающих субъективную реакцию людей на общую  ситуацию и поступки окружающих. Хорошее  знание и понимание перечисленных  выше обстоятельств позволяют достаточно надежно его предсказывать, что открывает дорогу успешному управлению людьми.

Личность руководителя, его опыт, деловые и характерологические  особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Но требования и качества личности руководителя нельзя рассматривать отдельно от рода его деятельности. Так, например, некоторые качества, встречающиеся при анализе деятельности руководителей производства, отсутствуют в характеристиках руководителей научных коллективов, и наоборот. Кроме того, взаимные соответствия личности руководителя и его деятельности характеризуются определенной динамикой. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя и его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих. Однако сказанное не исключает возможности и необходимости определить в самом общем виде те требования, которым должен соответствовать руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях.

1. Социальная направленность деятельности

Руководитель как официальное  лицо должен хорошо знать законодательные, нормативные акты, которые регламентируют деятельность социальных организаций. Он должен хорошо понимать основные тенденции в развитии современной политики, экономики, права и других сфер жизни государства.

2. Высокая компетентность в определенной профессиональной деятельности в соответствии с профилем руководимого коллектива (политика, наука, производство, правоохранительная система и др.), так как руководитель не вообще управляет людьми, а управляет их деятельностью по решению профессиональных задач. Однако в силу своей работы, связанной с организацией людей, руководитель должен владеть системой знаний и в ряде смежных областей: современной экономики, права, философии, педагогии, психологии и др. Такие руководители умеют общаться с людьми, соединяя слово и дело. Они часто ставят цели деятельности, умеют их обосновать, заставить людей верить в необходимость их достижения.

3. Организаторские способности

Одно из основных качеств  руководителя — умение организовать совместную работу людей. Однако совмещать  решения организационно-технических  задач с людьми не так просто. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения этого от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, -это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации.

В ряде исследований показано, что организаторские способности  включают в себя следующие психологические  свойства личности:

• способность отражать с достаточной полнотой психологию управляемой группы в ходе решения совместных задач;
• практическая направленность ума — овладение знаниями и умениями в области практической психологии, готовность применять их в процессе решения организаторских задач;
• психологический такт — наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми;
• наличие энергичности — способность заряжать своей энергией организуемых людей;
• требовательность — способность предъявлять к людям адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;
• критичность — способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей;
• склонность к организаторской деятельности — потребность в ней.

4. Высокие моральные качества: справедливость и объективность в оценке сотрудников, гуманность, чуткость, тактичность, честность. Не только в плане своей деловой компетенции, но и в своих моральных качествах руководитель должен быть образцом для подчиненных. Ошибочно было бы ограничивать общение с подчиненными только служебными вопросами. Надо интересоваться их личными проблемами, семьей, бытовыми условиями, здоровьем, мнением сотрудников по различным вопросам, внимательно выслушивать их, даже если их мнение кажется ошибочным.

Характер руководителя проявляется в стиле руководства, ибо он служит также эталоном поведения  для подчиненных. Поэтому так  важно учитывать свойства характера при назначении человека на руководящую должность. Работник производственных коллективов считают, что трудно и неприятно работать с руководителем, если он не уравновешен, груб, несправедлив. Это значительно снижает производительность труда.

5. Эмоционально-волевые черты характера: целеустремленность, принципиальность, настойчивость, решительность, дисциплинированность, увлеченность, способность показать эти качества своим подчиненным и вести их за собой. Волевые качества человека издавна считались основными его умениями управлять. Сократ, например, считал, что главное достоинство руководителя — уметь повелевать людьми, а главными врагами руководителя являются чревоугодие, лень, страсть к вину, слабость к женщинам. К волевым качествам можно отнести самокритичность, необходимую для осознания своих слабостей, и самоконтроль, необходимый для их подавления. Важную роль в структуре этих качеств занимает чувство ответственности, которое руководитель должен постоянно испытывать, за моральное и физическое состояние своих подчиненных, за результаты деятельности руководимого им коллектива.

6. Интеллектуальные способности: наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределенность внимания. Руководитель должен постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно использовать их в часто изменяющихся, иногда экстремальных ситуациях, характерных для его не стандартной деятельности. Так, А.В. Суворов считал, что знания в памяти полководца должны быть систематизированы, как бы разложены по ящикам так, чтобы их можно было быстро отыскать и использовать в определенной ситуации. Наполеон высоко ценил ум, но считал, что люди имеющие много ума и мало характера меньше всего пригодны для военной профессии, ибо для этого нужно иметь больше решительности и меньше размышлять.

Существует мнение, что  люди, обладающие высоким творческим интеллектом предпочитают работать в уединении. Люди средних способностей более склонны к работе в коллективе, к руководству людьми. В сложных современных условиях у человека, претендующего на руководство, должно быть высоко и гармонично развиты характерологические и интеллектуальные свойства.

7. Умение поддерживать свой авторитет.

Авторитет основан на:

• занимаемом руководителем официальном статусе (должность и власть);
• признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности.

Настоящим авторитетом  пользуется руководитель — лидер, так как в его поведении присутствуют оба свойства.

8. Имидж руководителя — важная составляющая его авторитета. Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему облику руководителя, который не только общается с подчиненными, но и осуществляет функцию представительства руководимой им группы перед лицом других социальных организаций. Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры — все это элементы его имиджа. В современных условиях существуют имиджмейкеры, которые создают облик руководителя, формируя этот облик в соответствии с ожиданиями публики.

9. Крепкое здоровье. Деятельность современного руководителя характеризуется чрезвычайно высоким нервным и физическим напряжением. Причинами профессиональных заболеваний руководителей становятся повышенная нервная возбудимость, нарушение сна, сердечно-сосудистые расстройства. Поэтому считается, что, каким бы сильным ни был человек, его здоровья на управляющей должности хватит не более чем на 8 лет. Но многие руководители относятся к своему здоровью пренебрежительно, стремясь показать коллективу пример служебного рвения, не учитывая, что их здоровье является фактором, который в значительной мере определяет эффективность деятельности руководимых ими коллективов. Кроме того, что руководитель должен вести здоровый образ жизни, он должен проходить систематические медицинские обследования. Ведь здоровье высококомпетентного, опытного руководителя — это не только его личное достояние, но и общественная ценность для коллектива, организации и государства 

Деловые качества руководителей 
 
Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей: 
 
1.    способности находить кратчайший путь к достижению цели; 
 
2.    способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений; 
 
3.    способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения; 
 
4.    способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм). 
 
В чем же конкретно обнаруживаются деловые качества? 
 
Обладающий деловыми качествами руководитель должен: 
 
1.    Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке; 
 
2.    Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей; 
 
3.    Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного; 
 
4.    Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем; 
 
5.    Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения; 
 
6.    Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей; 
 
7.    Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности. 
 
Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения). 
 
Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей. 
 
Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений. 
 
Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения. 
 
Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников. 
 
Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам. 
 
Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям. 
 
Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников. 
 
В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ. 
 
При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений. 
 
Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем: 
 
1.    в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи; 
 
2.    в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение; 
 
3.    в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности; 
 
4.    в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных; 
 
5.    в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля. 
 
Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения. 
 
Особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть 
 
собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова. 
 
Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела. 
 
При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий. 
 
Зачастую такой организатор не лишен также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства решения проблем. 
 
Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности. 
 
Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет. 
 
Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя. 
 
Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы. 
 
Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и эффективно решать возникающие проблемы. Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

1.3    Влияние  гендерного аспекта на современных  менеджеров.

Женщины могут все, мужчины - все остальное...(Анри Ренье)

Специалисты, исследующие  особенности мужского и женского менеджмента, до сих пор не могут  прийти к общему мнению. Одни считают, что успешное лидерство - удел мужчины, женщинам же остается лишь подстраиваться под их манеру руководства. Другие предполагают, что в процессе предпринимательской деятельности женщина вырабатывает свой стиль управления, который имеет заметные отличия от мужского.

Ге́ндер (англ. gender, от лат. genus «род») — социальный пол, определяющий поведение человека в обществе и то, как это поведение воспринимается. Это то полоролевое поведение, которое определяет отношение с другими людьми: друзьями, коллегами, одноклассниками, родителями, случайными прохожими и т. Д.

Психологические различия между мужчинами и женщинами

И мужчины, и женщины  имеют практически равные психологические  возможности для управления предприятием. Но многие женщины-руководители имеют  собственное мнение. Можно отметить, что мужчины и женщины по-разному  оценивают свою деятельность в качестве руководителя. Мужчины рассматривают ее как серию сделок с подчиненными: выдачу вознаграждения за удачно выполненную работу, применение наказания за неадекватное исполнение задания и т. д. Мужчины чаще, чем женщины, используют власть, которую дает им их положение, или формальный авторитет.

Интересным отличием женского стиля управления от мужского является то, что женщины-руководители больше привержены к комбинированным  стратегиям. В сравнении с мужчинами  женщины гораздо чаще демонстрируют смешанные стратегии, такие как координатор-начальник, координатор-лидер и хозяин-лидер. Мужчины, как правило, являются сторонниками определенной модели менеджмента и не смешивают ее с технологиями другого типа, придерживаясь одной стратегии в поведении. Женщины обладают большей пластичностью в творении своего менеджмента и используют то, что наиболее эффектно, не становясь последовательными приверженцами одного из стилей. Они эффективно реализуют не только "стратегии выживания", но и стратегии развития, выстраивая более осторожные отношения со своими партнерами и избегая слишком "рисковых" стратегий.

Женщины-руководители считают, что в основе их стиля руководства  лежит превращение интересов  подчиненных в общие цели рабочего коллектива. Они приписывают свою власть в большей степени таким личностным характеристикам, как повышенная интуиция, умение устанавливать личностные контакты, трудоспособность, нежели своему официальному положению. Психологически женщина в большей степени, чем мужчина, склонна заниматься ежедневным доказательством своего «права на лидерство». Может быть, именно поэтому женщины в большей степени, нежели мужчины-руководители, стимулируют участие сотрудников в общем деле, охотнее делятся информацией и властью, поощряют самоутверждение сотрудников. Именно это, по оценкам женщин-руководителей, заставляет сотрудников чувствовать себя частью организации, участвовать в активном обсуждении имеющихся проблем и в конечном итоге включаться в общую работу по достижению корпоративных целей.

Способ организации труда в "женском" варианте выглядит в большинстве случаев как четкое распределение функций по исполняемому решению, которые могут передаваться при необходимости. В исполнении какого-либо задания иногда может помочь даже сам руководитель. В данном случае женщины проявляют себя в большей степени бюрократами, нежели мужчины. Последние же стремятся к партнерству, Процедура принятия решений женщинами в основном сопровождается процессом активного обсуждения предлагаемых решений с подчиненными. Одновременно женщины отличаются повышенным бюрократизмом по сравнению с руководителями-мужчинами при принятии решений. Обращает на себя внимание, что мужчины в случае формирования решений более ориентированы на партнерство, нежели женщины, что само по себе достаточно парадоксально.

Женщины в отличие  от мужчин чаще склонны отказываться от привилегий, даваемых служебным  положением. Они чаще подчеркивают значимость вклада своих подчиненных, нередко преуменьшая свою роль. Моральная  поддержка подчиненных и их поощрение -- основные характеристики женского менеджмента, которые помогают им достигать намеченных целей.

Сравнительный анализ мужского и женского менеджмента позволяет  говорить о том, что женщины-директора  не только не проигрывают мужчинам как менеджеры, но иногда действуют успешнее, обеспечивая более устойчивые условия существования для своего предприятия. Мужчины, по сравнению с женщинами, более высоко ценят качества, обеспечивающие эффективность профессиональной деятельности и организации взаимодействия в коллективе; руководители-женщины выше оценивают морально-нравственные качества и качества, определяющие интерактивную функцию общения.

Глава 2: Лучшие менеджеры  России.

1. Наталья Касперская. Личность и деловые качества.

Наталья Касперская – одна из наиболее известных бизнесвумен в мире.

Наталья родилась в обычной советской семье, произошло это в 1966 году. По тем временам она считалась поздним ребенком, ведь отцу было уже 46, а матери – 30 лет. Девочка училась в простой школе, вела активный образ жизни, участвовала в спортивных состязаниях, вела школьные концерты. Когда стал вопрос о будущей карьере, то родители заблаговременно перевели дочь в физико-математическую школу при МАИ, по окончании которой Наталья Касперская быстро поступила в Московский институт лектронного машиностроения (МИЭМ) на факультет прикладной математики. Девушка старалась учиться прилежно, чтобы заработать стипендию, однако уже тогда Наталья чувствовала, что сухая математика – совершенно не то, чем бы хотелось заниматься в жизни.

Наталья Касперская — председатель Совета директоров известной всем компании по разработке программного обеспечения «Лаборатории Касперского», а также генеральный директор "InfoWatch" — еще одной компании, специализирующейся на создании защитных программ. Наталья Ивановна относится к тому числу людей, которые считают основным правилом ведения бизнеса - высокие моральные ценности: "Если вы хотите достичь успеха в бизнесе, нужно четко следовать принципам чести и честности. Если такие принципы есть, это залог создания хорошей команды. А без хорошей команды успешный бизнес не построишь!"

Интересно, что долгое время Наталья Ивановна была домохозяйкой, но однажды пришла работать НТЦ "Ками", после чего ее жизнь начала круто меняться. Из скромного продавца в отделе «софта» за 6 лет она превратилась в руководителя крупной компании. Конечно, в определенной степени ей помогло полученное образование в Московском институте электронного машиностроения (МИЭМ) по специальности «Прикладная математика».  
 
В 1997 году стала сооснователем компании «Лаборатория Касперского». Была руководителем компании около 15 лет. «Лаборатория Касперского» за это время стала лидером международного рынка систем компьютерной безопасности с оборотом несколько сотен миллионов долларов.

Именно благодаря тому, что Наталья Касперская занимала пост генерального директора, компания достигла таких высот.

В 2004 году на базе «Лаборатории Касперского» создала новую компанию, занимающуюся разработкой средств защиты корпоративной конфиденциальной информации от внутренних угроз (DLP-систем). Решения, разработанные компанией InfoWatch, востребованы в России и за рубежом.

Летом 2007 года была избрана на пост председателя Совета директоров «Лаборатории Касперского».

С 2007 года заняла пост генерального директора компании InfoWatch. В настоящее время InfoWatch является лидером рынка DLP-систем в России и активно осваивает европейский, азиатский и американский рынки.

В апреле 2008 года была выбрана членом правления Российско-германской внешнеторговой палаты.

В 2008 году заняла 4-е место в рейтинге влиятельных деловых женщин России. Имеет множество наград российских и международных ИТ-объединений и изданий.

В  2010 года заняла II место в номинации «Информационные технологии» рейтинга высших руководителей газеты «Коммерсантъ»

В июле 2011 года вышла из совета директоров «Лаборатории Касперского».

2. .  Евгений Демин. Личность и деловые качества.

Евгению Демину 33 года. Его компания «Сплат» контролирует 10% рынка зубных паст и косметики России.

Регистрируя в 2000 году ООО Сплат-косметика , Евгений Демин с друзьями не предполагали, что довольно скоро их бизнес будет связан с монобрендом зубной пасты да еще удивит всех темпами роста - на сотни процентов в год на фоне стабильных 6-7% в данной категории. Некоторые продукты марки SPLAT взмывают в рыночное пространство как ракеты. Так, в 2005 году хитом продаж стала паста для беременных Organic: мировые бренды, имеющие подобное предложение, в то время и не думали идти с ним в Россию, а рынок был готов, продажи за полтора года увеличились в 50 раз, обеспечив 37% выручки компании. Позже появился другой фаворит - Extreme White, не имеющий мировых аналогов; на него приходится сегодня 36% оборота, а вместе два хита дают 66%. Компания выросла за 2005-2007 годы почти на порядок, у нее появилась доля рынка 3-5%, из разряда маленьких она перешла в средние и не собирается сбавлять темп. 
 
Главой компании он стал в 2001 году, после окончания Сочинского госуниверситета курортного дела и туризма, возглавив семейный бизнес. И сразу радикально изменил профиль фирмы, превратив Сплат из производителя пищевых добавок в создателя необычных зубных паст. У новатора должны быть завышенные ожидания, иначе его идея обречена на провал,— полагает Евгений.  
 

«Мне приходилось считать буквально каждую копейку. Дошло до того, что дома за неуплату отключили телефон и свет. Начались семейные «разборки», грозившие обернуться разводом. Ситуация была близка к коллапсу», — так гендиректор компании SPLAT Евгений Демин вспоминает время, когда он пытался раскрутить свою марку.