Маркетинговая стратегия. 5

ЗМІСТ

Вступ………………………………...………………………………………4

Розділ 1. Теоретичні засади стратегічного менеджменту……………….5

1.1. Сутність, особливості та функції  стратегічного менеджменту…….5

1.2. Моделі стратегічного аналізу  діяльності підприємства……………9

1.3. Класифікація стратегій ……………………………………………...12

Розділ 2. Аналіз господарської діяльності підприємства……………....16

2.1.Організаційно-економічна  характеристика підприємства…………16

2.2. Аналіз виробничого потенціалу підприємства …………………..20

2.3.Аналіз економічної ефективності господарської діяльності…………………………………………………………………………26

Розділ 3. Формування стратегії розвитку підприємства ……………….32

3.1. Діагностика внутрішнього та  зовнішнього середовищ за допомогою  матриці SWOT-аналізу…………………………………………………………..32

3.2. Побудова матриці оцінки стратегічного потенціалу підприємства ПСП «Південне» …...………………………....................................................................35

3.3.Організація служби  маркетингу на підприємстві……………………………………………………………………...43

3.4. Технологічні заходи по підвищенню економічної ефективності вирощування соняшника ……………….……………………………………....45

Висновки та пропозиції…………………………………………………..54

Список літератури………………………………………………………...56

ВСТУП

Стратегія – це визначення основних довгострокових цілей і завдань  підприємства й утвердження курсу  дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей.

Для того, щоб вибрати стратегію  розвитку підприємству необхідно провести дослідження зовнішнього й внутрішнього середовища організації, провести стратегічний та конкурентний аналіз, визначає можливі  варіанти стратегій, потім вибирає  один з варіантів і формулювати  власну стратегію, на останньому етапі  підготовлюється остаточний стратегічний план, виходячи з раніше проведених розробок.

На сьогоднішній день тема вибору стратегії розвитку підприємства є  дуже актуальної, тому що без конкретної стратегії підприємству буде дуже важко  вижити в сучасних ринкових умовах та втриматися на конкурентній арені.

Таким чином, метою курсової роботи є оволодіння методикою розробки стратегії розвитку підприємства, вибору та обґрунтування базової та функціональної стратегії.

Для досягнення мети в роботі поставлені такі задачі: дослідити прийоми стратегічного  планування на підприємстві, розкрити поняття стратегії розвитку підприємства, надати класифікацію стратегій розвитку підприємства та методика, за допомогою  якої кожна окрема установа може вибрати  стратегію свого розвитку в сучасних умовах; зробити економіко-фінансовий аналіз підприємства, аналіз планової діяльності, SWOT – аналіз, а також здійснемо шляхи формування стратегії розвитку ПСП «Південне».

Курсова робота виконана на 58 сторінках комп’ютерного тексту, складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел, містить 23 таблиці.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1.   Сутність, особливості та функції стратегічного менеджменту

Поява стратегічного управління зумовлена об'єктивними причинами, передусім ускладненням умов виробництва  і реалізації продукції, та є результатом  еволюційного розвитку підходів до управління організацією.

В умовах відносно стабільного  зовнішнього середовища ефективним вважали довгострокове планування, яке ґрунтувалося на використанні переважно  кількісних характеристик, жорстких правил і процедур вирішення завдань, які  часто повторювались. Відповідно застосовувалися  жорстко регламентовані системи  управління з високим рівнем централізації  та бюрократичними організаційними  структурами. управління

Беручи до уваги обставини, які сприяли виникненню стратегічного  менеджменту, його трактують як діяльність, що полягає у виборі напряму дій  для досягнення цілей організації  в умовах нестабільного зовнішнього  середовища.

Розгорнуте тлумачення стратегічного  менеджменту можна дати, звернувши  увагу на низку принципових моментів. До запровадження цієї системи управління, організації планували свою діяльність, виходячи з того, що оточення не буде суттєво змінюватись. Стратегічне  управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в  сучасних умовах, щоб досягти бажаної  мети в майбутньому, виходячи з того, що оточення змінюватиметься. Тобто  при стратегічному управлінні оцінюється сучасний стан, виходячи з майбутнього .

При нестратегічному управлінні розроблення програми дій починається  з аналізу внутрішніх можливостей  та ресурсів організації. При такому підході може виявитися, що організація  не в змозі досягти мети, тому що її реалізація істотно залежить від бажань і потреб клієнтів, а  також від поведінки конкурентів[9].

Отже, стратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того, що організація  хоче досягти в майбутньому; усвідомлення, що основні проблеми криються у зовнішньому  середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми та володіти механізмом їх вирішення  або зменшення негативного впливу; прийняття управлінських рішень з урахуванням відповідності  між можливостями, які перебувають  поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточного управління на конкретизацію стратегічного.

Сформулювати поняття, яке  б задовольняло усі перелічені умови, доволі складно. Аналіз спеціальної  літератури свідчить, що єдино правильне  тлумачення стратегічного менеджменту  відсутнє. Існують різні визначення, в яких автори роблять акцент на певних аспектах і особливостях стратегічного  менеджменту, що призводить до невизначеності його меж. Можна констатувати, що зміст  означення "стратегічний" є звуженим і це зводить стратегічний менеджмент до одного з напрямів управлінської  діяльності, можливих і доступних  будь-якому суб'єкту господарської  діяльності. Тому доцільно простежити розвиток підходів до трактування "стратегічний менеджмент".

Загалом у науковій літературі до середини 70-х pp. XX ст. успіх організації  пов'язували з наявністю трьох  основних умов: розроблення внутрішнього несуперечливого набору цілей та функціональних політик, виявлення  сильних і слабких сторін організації  та співставлення їх зі сприятливими чи несприятливими чинниками зовнішнього  середовища; створення, нарощування  та ефективне використання ключових факторів успіху. Тобто, визнаючи необхідність розроблення стратегії, не особливо звертали увагу на її впровадження. Показово, що І. Ансофф у вступі до другого  видання своєї книги "Нова корпоративна стратегія" вказує, що термін "стратегічний менеджмент" включає три основні  компоненти: аналітичне формулювання корпоративної стратегії, розвиток управлінських здібностей та управління змінами. Отже, стратегічне планування — аналітичний процес (відповідає на запитання "що робити?"), а стратегічний менеджмент — організаційний ("як робити?" і "хто це буде робити?") [11].

Поява книги М. Портера "Стратегія  конкуренції" дала новий поштовх  для розгляду та тлумачення стратегії, яка розглядається в контексті  конкурентного середовища, тобто  будь-який досягнутий організацією результат  обумовлений вибором стратегії  для забезпечення конкурентної переваги та виконаним позиціюванням. Відповідно стратегічний менеджмент все частіше  почати розглядати як управління на основі конкурентних переваг та адекватного  реагування на зміни зовнішнього  середовища.

Рис. 1 Схема залежності між  часткою ринку та рентабельністю організації, запропонована М. Портером [29].

За визначенням голландського  вченого X. Віссеми: "Стратегічне  управління — це стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління й  лінійні керівники своєчасно  приймають і конкретизують рішення  щодо цілей підприємницької діяльності. Стратегічне управління передбачає стратегічну орієнтацію всіх працівників  і синхронізацію планів підрозділів, які відповідають за реалізацію цілей  компанії". Узагальнюючи розглянуті особливості стратегічного менеджменту  і наведені визначення, сформулюємо  поняття:

Стратегічний менеджмент — це діяльність, яка забезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у  зовнішньому середовищі [23].

З метою поглиблення розуміння  суті стратегічного менеджменту  його розглядають у таких перерізах:

• елементному, як сукупність елементів, взаємодія між якими забезпечує формування і досягнення цілей під час реалізації стратегії розвитку організації;
• процесному, як цикл розроблення та впровадження стратегії, націлений на досягнення стратегічної відповідності між організацією та зовнішнім середовищем;
• функціональному, як галузь наукових знань про прийоми та інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способи їх практичної реалізації.

Очевидно, що між цими напрямами  існує тісний взаємозв'язок. Стратегічний менеджмент, як галузь знань, пов'язаний з практичною діяльністю та має реалізувати  досягнення інших наук. Водночас рівень розвитку цієї науки визначається досягненнями інших галузей знань, а також  вимогами практики. Існує і зворотний  зв'язок: стратегічний менеджмент може сприяти розвитку інших наук, появі  нових методів та інструментарію дослідження.

Стратегічний менеджмент передбачає реалізацію наступних функцій: а) визначення цілей фірми з урахуванням ринкової ситуації; б) визначення засобів досягнення цих цілей; в) сегментація, тобто поділ спільної мети на підцілі; г) розробка відповідних перспективних планів і програм.

Всі види менеджменту взаємопов'язані. Будь-який менеджер виконує адміністративні  функції, керує персоналом, бере участь у виборі цілейсвоєї діяльності та засобів її досягнення. Директор малого підприємства ітим більше індивідуальний підприємець сам виконуваних  всі абобільшість функцій. Лише із збільшенням  розмірів фірми з'являєтьсяможливість  закріпити їх за різними спі-ками або відділамиуправління. Однак у всіх випадках доцільно розрізняти й аналізувативиди менеджменту, оскільки для них характерни особливі засоби і методи управління, навички і прийоми.

Стратегічний менеджмент - основа управління підприємством. Встановленняцілей  розвитку та засобів їх досягнення визначає завдання всіх видів менеджменту.

2. Моделі стратегічного аналізу діяльності підприємства.

Аналіз середовища — це важливий інструмент управління підприємством. Він допомагає менеджерам різних рівнів забезпечувати баланс між  підприємством і середовищем  шляхом створення продукції та обміну її у зовнішньому середовищі на необхідні  для забезпечення життєдіяльності  підприємства ресурси. У процесі  взаємодії підприємства із зовнішнім  середовищем менеджерів цікавить насамперед те, як повинно вести себе підприємство у довгостроковій перспективі, щоб  в умовах конкурентної взаємодії  з іншими підприємствами підтримувати баланс в обміні із зовнішнім середовищем  і забезпечувати при цьому  стале функціонування підприємства. У зовнішньому середовищі відбуваються динамічні процеси змін. Одні з  цих процесів відкривають нові можливості для підприємства, створюють для  нього сприятливі умови. Інші, навпаки, створюють додаткові труднощі. Для  успішного виживання у довготерміновому періоді менеджери повинні вміти  передбачати труднощі, з якими  може зіткнутися підприємство у майбутньому, і нові можливості, які можуть відкритися для нього.

В науковій літературі пропонується багато підходів, які широко використовуються практиками сучасного маркетингу при  здійсненні стратегічного аналізу  маркетингового середовища, серед яких найбільшою популярності набувають, так  звані матричні моделі. Критичний  аналіз наукових робіт [1,6,7, 8, 12,13,15] дозволяє узагальнити існуючі матричні моделі (табл.1.1) та виділити їх основні переваги та недоліки [9].

Таблиця 1.1.

Основні характеристики матричних  моделей при здійсненні стратегічного  аналізу діяльності підприємства

Головною перевагою представлених  моделей є простота їх використання. Застосування матричних моделей  не потребує глибоких математичних знань, що дозволяє використовувати їх широкому колу сучасних керівників та менеджерів. Недоліки даних моделей полягають  в тому, що при їх побудові використовується, в більшості випадках, якісна інформація, що отримана експертним шляхом. Тобто, в аналізі даних моделей присутній  суб’єктивний чинник, що може викликати  значні відхилення результатів аналізу  від реальної ситуації, яка склалась у зовнішньому середовищі. Ще одним  недоліком матричних моделей  є неможливість врахування імовірного характеру зовнішніх впливів, які  істотно впливають на результати діяльності підприємства..

В останній час все більшої  уваги серед вчених приділяється економіко—математичним методам та моделям при аналізі маркетингової  діяльності підприємства. Саме застосування математичних моделей дають більш  якісні та надійні результати, ніж  матричні. До тог ж, поява й подальше удосконалення прикладних програм  дуже спрощують використання математичних методів та прискорюють процес прийняття  якісних маркетингових рішень. Застосування економіко-математичних методів та моделей в маркетингу присвячені роботи зарубіжних та вітчизняних вчених, таких як, В.В. Брискін, М.Г. Гузь, В.В. Давніс, Т.П. Данько, В.М. Лисогор, Ю.А. Маріщук, М.М. Лепа, В.В. Христіановський та інші.

Нажаль, в науковій літературі відсутня єдина логічна та структурована  система економіко-математичних моделей  задач маркетингового управління. До того ж, відсутність чіткого модельного базису в науковій літературі ускладнює  процес формування ефективної маркетингової  стратегії для підприємств, зокрема  туристичних. Модельна підтримка процесу  формування маркетингової стратегії  представлена епізодично, стосуючись лише окремих елементів маркетингової  стратегії.

3. Класифікація стратегій

Класифікація стратегій організації

В залежності від класифікаційної  ознаки розрізняють стратегії:

- за рівнем управління, на якому  розробляється стратегія;

- за стадією „життєвого циклу”  підприємства;

- за характером поведінки на  ринку;

- за позицією в конкурентному  середовищі.

В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

- корпоративну;

- ділову;

- функціональну;

- ресурсну;

- оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які  мають місце впродовж „життєвого циклу” підприємства, розрізняють (рис. 1.2) [23].:

• стратегії зростання;
• стратегії стабілізації;
• стратегії скорочення;
• стратегії реструктуризації.

За характером поведінки на ринку  розрізняють:

• активну;
• пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організаціх (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім  та внутрішнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну  стратегії.

 Активна ( наступальна, експансивнам ) стратегія характеризується:

Диверсифікацією (постійним розширенням  діяльності фірми).

Технологічною орієнтацією (фірма  розробляє нову продукцію, а потім  оцінює можливості ринку).

Наступальністю ( бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується :

Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.

Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім  визначає технологічні можливості для  розробки товару, який може задовольнити ці запити).

Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції  у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної. Для рецептивної стратегії  характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських  рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед нрваторських фірм шляхом негайного використання нових  рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку ( позиція  лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії  конкурентної боротьби.

Корпоративна стратегія  являє собою модель поведінки  підприємства в цілому, встановлює порядок розподілу ресурсів між  різними напрямками бізнесу. Корпоративна стратегія розробляється у рамках холдінгу, що об’єднує декілька напрямів бізнесу. В економічній літературі також можна зустріти інші назви  даної стратегії (загальна, загальнофірмова, портфельна).

Ділова стратегія визначає, за допомогою яких дій, ресурсів, конкурентних переваг підприємство має наміри добитися успіху в рамках визначеного  напряму бізнесу. В межах ділової  стратегії, стратегії підприємств  по відношенню до елементів «існуючі конкуренти», «потенційні конкуренти», «товари субститути» розширеної кібернетичної схеми управління можна охарактеризувати як типові стратегії конкуренції, що дозволяють добитися конкурентних переваг у визначеній бізнес-області.

У тому випадку, коли мова йде  про не диверсифіковане підприємство, корпоративна і ділова стратегії  співпадають.

У сучасності все більш  популярним стає процесний підхід до управління. Більшість прогресивних управлінських систем, такі як система  менеджменту якості, система збалансованих показників [23], засновані на використанні процесного підходу. Виходячи із загальної тенденції, третім видом стратегії виділяють стратегії вдосконалення ділових процесів. Процеси підприємства можна розділити на основні (процеси життєвого циклу за термінологією ISO 9000 – міжнародною організацією із стандартизації) й забезпечуючи. Класифікація стратегій за переважним типом управління на підприємстві засновується на сукупності елементів управлінська підсистема – «мета» – «обурення» – зворотній зв’язок кібернетичної схеми управління і передбачає наявність наступних видів стратегій [25]:

- стабілізації: дотримання  керованих величин наближених  до стандартизованих значень,  незважаючи на зміни зовнішнього  середовища (прагнення стримувати  дебіторську й кредиторську заборгованість, плинність кадрів близько деяких  стандартизованих значень);

- стеження: дотримання відповідності  поточного стану керованого значення  необхідному рівню в поточний  момент часу (управління парком  генеруючого обладнання, введення  в експлуатацію, ремонти, модернізація, реконструкція, консервація) залежно  від прогнозів споживання);

- програмного управління: досягнення заданих значень керованих  величин, що змінюються в часі  відомим чином;

- оптимального управління: виконання заданих умов у вигляді  екстремумів деяких функцій від  параметрів системи (система наставництва  в рамках стратегії управління  персоналом, внутрішньо-стаціонарний  розподіл навантаження).

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ  ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

2.1.Організаційно-економічна  характеристика підприємства

ПСП «Південний» розташований у центрі Івановського району на крайньому  сході Херсонській області. Господарчий  центр розташовується в районному  центрі  смт. Іванівка. Обслуговується залізничною станцією, яка розташована  у 36 км від міста (Сірогози).  До обласного  центру міста Херсон - 180 км. Пунктом  реалізації сільсько-господарчої продукції  є смт. Іванівка.

Господарство знаходиться  в зоні сухо-степу України, де опади  випадають нерівномірно, по періодам року, літом - 150-180мм, що вкрай недостатньо. Максимальна температура у липні - червні досягає 40° С, мінімальна температура у січні - -31,5 °С. Відносна вологість повітря низька. Вітри бувають сильні, які переходять у чорні бурі, взимку - північно-східні, а влітку – південно - східні та східного напрямку.

За даними Іванівської  метеорологічної станції за 10 років  в середньому опадів 390 мм за рік. Така кількість вологи повинна була б  забезпечити отримання високого врожаю, якщо б опади розподілялись  рівномірно на протязі року і особливо влітку, коли дуже необхідна волога для розвитку і росту рослин. У степовій зоні часто бувають засухи, тому врожаї господарство отримує не високі.

Головним показником розміру  сільськогосподарського підприємства (об'єднання), його виробничих підрозділів  слід вважати вартість творівої продукції. Цей показник за певний період часу (як правило, календарний рік) дозволяє порівняти за розміром господарства незалежно від їх організаційно-правової форми, спеціалізації, розташування, технічної  озброєності та інших особливостей. Вартість продукції може бути визначенау порівнянних або сформованих  цінах реалізації. Порівнюючи розміри  підприємств в динаміці, слід використовувати  такі ціни. Розміри підприємства показані в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Розміри аграрного підприємства

Спираючись на дані таблиці 2.1, можемо проаналізувати розмір ПСП  «Південне». Ці дані показують, що підприємство в хорошому стані і ефективно, раціонально використовую землю, тому що обсяг виробництва продукції в порівняних цінах 2010р. і обсяг продажу продукції всього протягом 2009-2011р.р . збільшились на 200,56% і 104,32%. Прибуток від реалізації знизився на 34,9% - це дуже поганий показник.

Організаційна структура  ПСП «Південне» являє собою сукупність підрозділів господарства, зайнятих основною діяльністю, а також обслуговуючих і допоміжних виробництв, які здійснюють свою діяльність в середині підприємства, рисунок 1. Як бачимо, організаційна структура підприємства базується на бригадному принципі. Бригади в господарстві діють як первинні трудові колективи, в середині яких працівники пов’язані між собою єдиним виробничим процесом, виконують на основі кооперації і госпрозрахунку, як правило, весь цикл робіт і відповідають за кінцеві результати.

Функціональні служби підприємства здійснюють кваліфіковане керівництво  окремими галузями відповідно до діючих в підприємстві положень про ці служби.

Обслуговуюче і підсобне виробництво в господарстві представляють: машино-тракторний парк, ремонтна майстерня, складське господарство, будівельна бригада.

Структура управління є центральним  елементом організаційного механізму, за допомогою якого відбувається поєднання різних сторін діяльності підприємства (виробничої, технічної, соціальної та економічної), регламентування  внутрішньовиробничих зв’язків і досягається  стійкість системи службових  взаємовідносин між працівниками апарату  управління й структурними підрозділами.

Рисунок 1.1 Організаційна структура ПСП «Південне»

2.2. Аналіз виробничого  потенціалу підприємства

Виробничий потенціал (ВП) - наявні та приховані можливості підприємства щодо залучення та використання факторів виробництва для випуску  максимально можливого обсягу продукції (послуг). Під виробничим потенціалом  розуміється той обсяг робіт  у наведених одиницях виміру витрат праці (нормо-години), що може бути виконаний  протягом певного періоду часу (наприклад  року) основними виробничими робітниками  на базі наявних виробничих фондів за умов їх максимального завантаження з дотриманням принципів оптимальної  організації праці й виробництва. Найголовнышими складовими є:

• Потенціал землі 

• Основні витрати на виробництво