Маркетинговые стратегии. 2

Министерство образования и  науки РФ

Курсовая работа

 на тему:

« Маркетинговые стратегии»

Содержание

Введение…………………………………………………………………….....3

        Глава 1. Теоретические основы маркетинговой стратегии……………….5

1.1 Понятие и сущность маркетинговой стратегии………………………...5

1.2  Виды маркетинговой стратегии……………………………………….11

Глава 2. Разработка маркетинговой стратегии……………………………16

2.1 Основные этапы разработки маркетинговой стратегии……………..16

2.2 Учет, анализ и прогноз внешних  факторов при выборе стратегии…21

Глава 3. Маркетинговая стратегия  ОАО «АВТОВАЗ»……….………….23

3.1 Характеристика ОАО «АВТОВАЗ» …………....................................23

3.2 Маркетинговая Стратегия ОАО «АВТОВАЗ» ………………………27

Заключение……….………………………………………………………….34

Список использованной литературы……………………………………...37

Введение

Актуальность.  Долгосрочная эффективная работа любого предприятия его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Тенденции развития рыночного спроса и конкурентной борьбы, развитие системы товародвижения и каналов сбыта, социальные тенденции и т.д. – постоянные объекты изучения  маркетологов, в то же время они учитывают возможности и состояние управленческих ресурсов самой фирмы и связывают с ними будущие рыночные изменения, стараясь найти наиболее эффективные направления и пути развития фирмы.

При выборе стратегического направления  деятельности фирмы возникает опасность  того, что она может совпасть, в том числе и по времени, со стратегическим направлением развития другой фирмы, конкурирующей с первой на одном и том же рынке. Поэтому  важной задачей является выяснение  того, насколько та или иная стратегия  может быть отличной от стратегии  другой фирмы и создать ей преимущество в конкурентной борьбе с другими  фирмами, а также как оптимально отразить в маркетинговой стратегии  сильные стороны и конкурентные преимущества собственной компании.

Целью работы является рассмотрение маркетинговой стратегии на примере  ОАО «АВТОВАЗ». Осуществление цели будет осуществляться путем решения  следующих задач:

1) рассмотрение теоретических основ  проведения маркетинговой стратегии;

2) рассмотрение системы разработки  стратегии;

3) изучение этапов проведения  стратегии;

4) анализ стратегии ОАО «АВТОВАЗ»;

5) разработка путей совершенствования  ОАО «АВТОВАЗ».

Объект исследования – маркетинговые  стратегии.

Предмет исследования – разработка маркетинговых стратегий ОАО  «АВТОВАЗ».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, определяется цель, задачи, объект исследования.

Глава 1. Теоретические основы маркетинговой стратегии.

1.1 Понятие и сущность  маркетинговой стратегии.

Во многих компаниях под "стратегией маркетинга" подразумевают некий "общий план", который вполне может уместиться в головах пары-тройки человек. Действительно, стратегия  маркетинга - это, прежде всего, Ваше видение - какой будет Ваша компания в  будущем, чем она буде лучше конкурентов, почему ее продукция будет пользоваться спросом, и кто будет покупать эту продукцию.

Однако любая стратегия действительно  может называться таковой, лишь если она изложена в форме письменного  плана. Это - отдельный документ, который  должен готовиться в соответствии с  определенной процедурой. Она должна содержать анализ существующей ситуации, обоснование стратегических целей  и методов их достижения.

Стратегия маркетинга - это рациональное логическое построение, руководствуясь которым, фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия  маркетинга заключается в приведении, возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке, то есть внутреннюю среду- с внешней средой. Стратегий  может быть много, главное - выбрать  подходящую для каждого рынка  и каждого товара, чтобы она  отвечала требованиям достижения целей  маркетинга.

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач  предприятия-производителя по каждому  отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия  формируется в целях осуществления  производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается  на основе исследований и прогнозирования  конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой  стратегии формируются маркетинговые  программы. Маркетинговые программы  могут быть ориентированы:

- на максимум эффекта независимо  от риска;

- на минимум риска без ожидания  большого эффекта;

- на различные комбинации этих  двух подходов.

Стратегия маркетинга исходит из основных движений развития предприятия и  предусматривает выбор направления  деятельности службы маркетинга; изучение потребителей; планирование продукции  и её продвижения, распределения  и сбыта; ценовую политику и метод  разработки цены; координацию работы различных функциональных подразделений; альтернативные действия в конкретных ситуациях.

Стратегия маркетинга определяет, как  нужно применять структуру маркетинга. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Стратегия  должна быть максимально ясной. Вот  пример плохой, нечеткой стратегии: для  того чтобы увеличить долю на рынке  для товара, дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации  должна показать более четкие направления  деятельности. Доля на рынке товара должна быть увеличена с 6 до 8 % в  течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для  привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек. Часто фирма  выбирает стратегию из двух и более  возможных вариантов.

Стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста.

Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и  изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия  должна изменяться медленно и постепенно.

Сбалансированность действий и  организационная координация достигаются  неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие  и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается  в темпе постепенного продвижения  в рамках фирмы. Тем временем они  приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя  среда, технологии, условия конкуренции  меняются в привычном темпе, управляющие  могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом.

Насколько плодотворна систематическая  и открытая стратегия? Некоторые  авторы утверждают, что сложность  организации, неточность информации и  ограниченные возможности человеческого  восприятия не позволяют применять  системный подход к выработке  стратегии. Они считают, что выработка  стратегии должна идти несистематическим, не формальным, адаптивным путем, что  и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние  годы формулировать свою стратегию, и открыто объявлять о ней.

Если мы признаем, что систематическая  выработка стратегии -- дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену  адаптивному росту, эффективность  работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько  конкретных подтверждений такого ответа.

Выяснено, что сознательная, систематическая  предварительная разработка стратегии  поглощения обеспечивает значительно  более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность  таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две  чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление  роста из многочисленных альтернатив,  которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного  коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Открытое провозглашение новой  стратегии становится необходимым  и тогда, когда требования со стороны  общества заставляют организацию резко  менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном  аппарате. По этой самой причине  многие организации пытаются внедрить систему «планирование – программирование  -   разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью стратегического планирования.

Одна из главных трудностей при  освоении процесса выработки стратегии  связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных  решений находится в полной зависимости  от структуры власти. Стратегия привносит  тот элемент рационализма, который  разрушает сложившийся в фирме  тип взаимоотношений и может  подорвать политику руководства. Естественная реакция организации – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность  состоит в том, что внедрение  стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к  тому, чтобы мыслить и действовать  стратегически, ни соответствующей  мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают  информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о  себе, ни о своем окружении; нет  у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Способности к стратегическому  управлению предполагают наличие нескольких элементов.

Во – первых – умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность  моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность  двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении, является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент – способность выявить необходимость изменений.

Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые  изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных – от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску. Опираясь на принятое нами определение стратегического управления, главную задачу можно понять с самого начала.

Традиционная философия западного  бизнеса сильно сориентирована на получение  максимальной прибыли в течение  короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность  к стратегическому управлению, и  установить вознаграждение, соразмерное  с этим эффектом. Это особенно важно  в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота  капитала, где для того, чтобы  обнаружились результаты, требуется  значительное время.

В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей  оперативной деятельности. Большая  часть исполнителей получает повышение  по службе на основе их достижений в  оперативной деятельности, так что  нетрудно понять, почему современные  критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх  в корпоративной иерархии, в целом  не получают подготовки в области  стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического  мышления.

Многие обстоятельства указывают  на необходимость пересмотра критериев  успеха ответственного лица, продвигающегося  вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности  к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому  управлению в немалой степени  зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование  возможностей для стратегического  мышления является важным фактором в  развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов  роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала  ориентация на так называемую портфельную  стратегию. Во многих диверсифицированных  корпорациях, состоявших из предприятий  различных отраслей, задачи высшего  руководства сводились главным  образом к выбору хозяйственных  объектов, в которые следовало  сделать инвестиции.

В условиях избыточного спроса конкуренция  на уровне отдельных предприятий  не имела большого значения.

1.2 Виды маркетинговой  стратегии

Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число  стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными . В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

1. продукт

2. рынок

3. отрасль

4. положение предприятия внутри отрасли

5. технология.

Каждый из данных пяти элементов  может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Стратегии роста

Первую группу эталонных стратегий  составляют так называемые стратегии  концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий  составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на

рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над

поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  диверсифицированного роста. Эти стратегии  реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на

поиске и использовании заключенных  в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

3. стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие  расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности  рынка, наличия необходимых финансовых средств.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста  или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах  этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации, представляющая собой предельный

случай стратегии сокращения и  осуществляющаяся тогда, когда предприятие  не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия  применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие

закрывает или продает одно из своих  подразделений или бизнесов для  того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия  и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям  предприятия  бизнесов;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Это характерно для  многоотраслевых  предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие  осуществляет комбинированную стратегию.

Глава 2. Разработка маркетинговой  стратегии.

2.1 Основные этапы разработки  маркетинговой стратегии.

При разработке маркетинговой стратегии  применяется вероятностный подход. Используя экономико-математическое моделирование, определяют наиболее перспективный  вариант маркетинговой стратегии. Однако этот способ сложный и в  современных условиях практически  не применяется.

Значительно проще при разработке маркетинговой стратегии применять  сценарный подход. Сущность его заключается  в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти варианты накладываются перспективные  возможности компании, возможные  действия конкурентов, а также другие факторы, которые могут повлиять на развитие рынка. Их рассмотрение позволяет  сформулировать основной и резервные  варианты маркетинговой стратегии  фирмы. Варианты маркетинговой деятельности выбираются на основе принципа обеспечения  наиболее полного удовлетворения платежеспособных потребностей потребителей товаров  и услуг фирмы и максимальной эффективности на единицу капиталовложений.

Непременным требованием к разрабатываемой  стратегии является возможность  их приспособления к ранее непредвиденным изменениям внешней среды. Причин данных изменений может быть множество: от насыщения рынка, создания новых технологий и возникновения многочисленных конкурентов до кардинального изменения законодательства и т.д.

В таких ситуациях традиционные правила работы организации не позволяют  вовремя использовать возникающие  возможности и защищаться от опасностей. В компании, где нет единой согласованной  стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения  вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, служба маркетинга стремится к увеличению объёмов продажи товаров, которые  не могут обеспечить производственники; последние активно модернизируют  оборудование, а служба НИОКР разработала  новую технологию производства, в  результате внедрения которой оборудование будет полностью заменено. Все  это приводит к внутренним конфликтам в компании.

Особенно важна разработка стратегии  по мере значительного возрастания  масштабов бизнеса.

Таким образом, комплекс работ по разработке стратегии развития компании включает три основных этапа:

На первом этапе:

- анализ внешней среды компании  и оценка возможных угроз с  ее стороны;

- осуществление прогноза развития  рынка;

          - выявление сильных и слабых сторон компании.

На втором этапе:

- формулирование миссии компании;

- определение стратегических целей  и задач;

- разработка путей практической  реализации корпоративной стратегии  развития.

На третьем этапе: (комплекс функциональных и бизнес - стратегий)