Методика конкурсного отбора персонала на замещение вакантной должности. 2

АНО МОК

ВОРОНЕЖСКИЙ ЭКОНОМИКО-ПРАВОВОЙ ИНСТИТУТ

 
 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ 

 

КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА  

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА  

 

по управлению персоналом  

 

Методика конкурсного  отбора персонала на замещение вакантной  должности

 
                                                          

 Студентки 4см курса                                                                    

 заочной формы обучения                                                  

 специальность                                                               

 «Менеджмент       организации»                                                                

 Научный руководитель:                                                                

 

 
 
 
 

Воронеж 2007

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение

ГЛАВА 1. Методика конкурсного  набора персонала на замещение вакантной  должности

1.1 Цели и элементы конкурса

1.2 Подходы к организации  и проведению  конкурса

1.3 Этапы конкурсных процедур

1.4 Методы определения  требований к кандидату на  замещение вакантной должности

ГЛАВА 2. Организация конкурса на замещение вакантной должности  в ООО «Полярная звезда»

2.1 Характеристика организации  и анализ проблемной ситуации

2.2 Разработка методики  конкурсного отбора персонала  на занятие вакантной должности

2.3 Оценка эффективности  конкурсного отбора персонала

Заключение                                                                 

Список     использованной литературы

Введение

 

Работа любой организации  неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной  из центральных задач является отбор (подбор) кадров.

Комплектование штатов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит  эффективность работы организации  и использование всех остальных  ресурсов. Поэтому ошибки в подборе  кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших кадров является удачным вложением денег. Для  любой организации отбор и  обучение работников, не подходящих для  выполнения порученной им работы, будет  роскошью. Для мелких и средних  организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта  роскошь просто непозволительна.

К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия  обслуживания, относятся:

1) высокая квалификация, подготовка  сотрудников и их мотивация;

2) обеспечение постоянного  качества работы;

3) имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента,  покупающего его услугу.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция  не только существенная, но и имеющая  далеко идущие последствия. Актуальность выбранной темы работы заключается  в том, что в эффективности  процесса отбора кадров и приема на работу заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Предварительный обзор литературы показал, что тема отбора персонала, как научное направление, исследована  очень хорошо. В большинстве источников литературы (например, в работах  Кибанова А.Я., Шекшни С.В., Галенко В.П.) отбор персонала рассматривается  недостаточно глубоко в связи  с тем, что авторы в своих работах  пытаются рассмотреть все функции  по управлению персоналом. Поэтому  их исследования по этой теме нельзя назвать  достаточными для глубокого анализа. В работах авторов, посвящающих  исследования именно подбору и отбору персонала (например, Магуры М.И., Курбатовой М.Б., Дураковой И.Б., Деркача А.А.) данная тема, в том числе конкурсный отбор персонала, рассмотрена более  глубоко, комплексно. Тем не менее, есть потребность обобщения результатов  исследований указанных авторов  для системного изложения методики конкурсного отбора.

В соответствии с этим целью  настоящей работы является комплексное  исследование конкурсного отбора персонала  при замещении вакантной должности.

Объектом изучения является персонал малого предприятия ООО "Полярная звезда". Предмет исследований в  работе – процесс обеспечения  организации кадрами.

Основными задачами работы являются:

1)   изучение теоретических основ конкурсного отбора персонала при замещении вакантной должности;

2)   разработка методологии конкурсного отбора кадров для ООО "Полярная звезда".

ГЛАВА 1. Методика конкурсного  набора персонала на замещение вакантной  должности 

 

1.1 Цели и элементы конкурса

 

Конкурс – соревнование между  двумя или более кандидатами  на замещение вакантной должности.

Конкурсные процедуры  способствуют:

- поднятию престижа должности  с целью привлечения наиболее  квалифицированных работников;

- привлечению большего  количества кандидатов;

- созданию специализированного  сегмента рынка труда, людей  ориентированных на работу именно  в этой организации или именно  в этой сфере деятельности;

- повышению объективности  оценки кандидатов и принятия  решений путем формализации процедур  диагностики и сравнения кандидатов  между собой;

- демократизации кадровых  вопросов, привлечение к кадровым  решениям о принятии кандидатов  на работу других (кроме непосредственного  или высшего руководителя) лиц;

- внедрению новых технологий  кадровой работы, обучению сотрудников  кадровых служб государственных  учреждений работе с новыми  профессиональными инструментами;

- интенсификации сбора  персональной информации для  планирования работы с принятыми  на работу кандидатами путем  создания системы сбора, хранения  и использования персональной  информации;

- интенсификации процессов  адаптации персонала и формирования  рабочих, проектных и управленческих  команд.

Необходимыми элементы конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих  свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой  предоставляется право на основе  положения о конкурсе выбрать  приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств  конкурсантов и принятие решений  по итогам конкурса;

4) механизмы информирования  участников и других заинтересованных  лиц о ходе и результатах  конкурса.

Таким образом, организация  конкурса на занятие вакантной должности  представляет собой важную процедуру  по управлению персоналом, способствующую росту эффективности деятельности организации в целом. 

 

1.2 Подходы к организации  и проведению конкурса

 

Существует несколько  подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается. Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов. Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива[1].

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное  изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное  прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

Выводы: существуют три основных метода конкурсного отбора – выборы, отбор, подбор. При использовании  этих методов технология построения конкурсных процедур является различной  и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

 

1.3 Этапы конкурсных процедур

 

Конкурс может проходить  в несколько этапов. Организация  конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов. 

В центре подготовительного  этапа — процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное  внимание уделяется процессу сбора  информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе  конкурса центральным является процесс  легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Подготовительный  этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии — органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В случае парадигмы "подбор" конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.

В ситуации парадигмы "выборы" конкурсная комиссия (избирательная  комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.

Задачи конкурсной комиссии:

1) разработка правил проведения  конкурса;

2) подготовка проведения  конкурса;

3) обеспечение объективности  экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса.

Конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении  результатов экспертных оценок.

В подготовке данного мероприятия  важно уделить внимание кадровому обеспечению:

• парадигма "подбор" —  персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;

• парадигма "выборы" —  конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;

• парадигма "отбор" —  конкурсная, комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения  мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в табл. 1.1, где оптимальные в рамках парадигмы мероприятия обозначены символом "+", несовместимые с парадигмой мероприятия - символом "—", мероприятия в рамках парадигмы - символом "0".

Таблица 1.1

Целесообразность  включения мероприятий подготовительного  этапа в рамки различных подходов к организации конкурса

Мероприятие по подготовке конкурса	Парадигмы конкурса
	Подбор		Отбор		Выборы
Принятие решения о  необходимости проведения конкурса	+		+		+
Создание конкурсной (избирательной) комиссии	-		+		+
Разработка и утверждение  нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной  комиссии	-		+		0
Публикации объявления о  проведении конкурса	0		+		0
Разработка программы  основного этапа конкурса	0		+		-
Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание  конкурсной комиссии)	0		+		-
Подбор специалистов и  формирование групп научного сопровождения	0		+		-
Разработка необходимого инструментария для проведения конкурса	0		0		+
Создание организационно-технической  группы по материально-техническому обеспечению  основного и заключительного  этапов конкурса		0		+		+
Подготовка и оценка  рефератов		0		+		-
Подготовка материалов к  рассмотрению на заседании конкурсной комиссии		0		+		+
Рассмотрение документов, представленных кандидатам на участие  в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)		+		+		0
Определение списка кандидатов на участие в конкурсе		+		+		+
Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного  согласия на участие в нем)		0		+		0
Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)		+		+		+

Основной этап

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (табл.1.2).

Таблица 1.2

Управленческая  форма организации и наиболее подходящая для нее парадигма  конкурса

Управленческая  форма	Парадигма конкурса
	Подбор	Выборы	Отбор
Бюрократическая	Оптимальная	Невозможная	Нежелательная
Диалоговая	Желательная	Нежелательная	Оптимальная
Коллективистская	Возможная	Желательная	Невозможная
Рыночная	Нежелательная	Возможная	Желательная
Демократическая	Невозможная	Оптимальная	Возможная

В следующей таблице представлены мероприятия основного этапа  конкурса с учетом способа (подхода) организации конкурса.

Таблица 1.3

Мероприятия основного этапа  конкурса

Мероприятие основного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
1	2	3	4
Процедуры, используемые для  сбора информации о кандидатах:
психологическое тестирование	0	+	-
ролевые игры	0	0	-
ситуационное моделирование	0	0	-
групповая дискуссия	0	0	-
собеседование	+	0	-
публичное выступление	-	+	+
опрос общественного мнения	-	0	+
экспертный опрос	+	+	-
Подведение промежуточных  итогов	0	+	-
Представление итогов в конкурсную комиссию	0	+	+
Принятие конкурсной комиссией  решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса	0	+	-

Заключительный  этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Целесообразно включение  мероприятий заключительного этапа  конкурса в рамки различных парадигм его проведения (табл.1.4).

Таблица 1.4

Мероприятие заключительного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
Подведение итогов	+	+	+
Оглашение результатов	0	+	+
Оповещение общественности	0	+	+
Прием и рассмотрение апелляций	-	+	-
Утверждение результатов	+	+	0

 

1.4 Методы определения  требований к кандидату на  замещение вакантной должности

Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя[2].

Аттестационный  способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик.

Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется  собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно  рассмотреть менеджерскую концепцию В.К.Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

• составление деловых  писем, приказов и распоряжений;

разработка положений, уставов, инструкций;

• техника общения —  умение публично выступать, вести деловое  совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;

• техника перехвата и  удержания управления — стратегия  и тактика конкурентной борьбы, обеспечение  лояльности и мотивации кадров;

• организация производства — оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

• коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.

Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности[3]. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток — жесткая  структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ — это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), второй - на базе организационно-деятельностных игр.

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней). Работа с  будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются  в форме организационно-деятельностных игр. В соответствии с процедурами  организационно-деятельностная игра разбивается  на четыре фазы.

На первой фазе игровой  коллектив осуществляет системный  анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных  функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники  игры разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2-3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия.

Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происходит в игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения организационно-деятельностной игры начинается "предвыборная кампания", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство организационно-деятельностной игры - решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

• формирование стратегии  развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

• выявление основных производственных проблем предприятия;

•формирование консолидированных  групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать  новые стратегии развития предприятия.

Недостатки организационно-деятельностной — психологическая жесткость  процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие  чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной  психологической помощи и поддержки.

Способ  ситуационного моделирования — это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток - в длительности и высокой стоимости.

Один из возможных методов  определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной  культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы - круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (табл.1.5).

Таблица 1.5

Процедуры и методы
Парадигма	Тестирование	Ролевые игры	Ситуационное моделирование	Групповая дискуссия	Собеседование	Публичное выступление	Опрос общественного  мнения	Анализ документов	Оценка рефератов	Экспертный опрос
Подбор	0	-	-	-	+	-	-	+	0	+
Выборы	-	-	-	+	0	+	+	0	-	-
Отбор	+	+	+	+	0	+	0	+	+	+

 

Приняты обозначения:

"+" оптимальность использования  данной процедуры в рамках  парадигмы;

"-"     несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;

"0" незначительность  результатов данной процедуры  в рамках парадигмы.

ГЛАВА 2. Организация конкурса на замещение вакантной должности  в ООО «Полярная звезда» 

 

2.1. Характеристика организации  и анализ проблемной ситуации

 

ООО «Полярная звезда»  является опытным туроператором  на рынке туристических услуг. Компания была образована в 1992 году. Полное фирменное  наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Полярная звезда». Сертификат соответствия действителен до 17.09.2007г. Выдан органом  по сертификации продукции и услуг  Новосибирского центра стандартизации, метрологии и сертификации на основании  акта оценки соответствия услуг, оказываемых  ООО «Полярная звезда» № 1898 от 17.09.2003г. и протокола сертификационной проверки результата услуги №1898 от 17.09.2003г.

На данный момент организация  занимается тур операторской деятельностью. Основное направление работы ООО  «Полярная звезда» - туризм, въездной и выездной. Одним из ведущих направлений  работы является приём иностранных  граждан на территории РФ, как на безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением  между Россией и Китаем, так  и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и имеет свой референс, который дает право приглашать иностранных  граждан по туристическим приглашениям.

Предлагается также и  учёба за рубежом. Сотрудники фирмы  оказывают помощь в оформлении загранпаспортов, оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем направлениям. На рис.2.1 –  его организационная структура.

Рис.2.1 Организационная структура  ООО «Полярная звезда»

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
        

 

 

Таблица 2.1

Система общеэкономических  кадровых показателей в ООО «Полярная  звезда»

№	Наименование  показателя		д. изм.		Динамика  по годам
					2004		2005		2006
1	2		3		4		5		6
	Общеэкономические показатели
1.	Объем продаж		млн. руб.		12,3		18,6		19,2
2.	Величина основных фондов		млн. руб.		7,45		8,15		8,23
3.	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения		%		70,3		72,5		71,4
4.	Производительность труда		млн. руб.		0,77		0,98		0,96
5.	Прибыль		млн. руб.		1,84		2,8		3,1
6.	Удельный вес фонда  потребления в прибыли		%		7		3		0
	Кадровые  показатели
7.	Численность персонала, всего в том числе по категориям:		чел.		6		9		0
	- Руководители		чел.		4		5		5
	- Специалисты		чел.		2		4		5
8.	Текучесть кадров		чел.		1		1		1
9.	Образовательный состав персонала:		чел.
	- средне специальное				2		2		2
	- незаконченное высшее				3		4		4
	- высшее				11		13		14
10.	Возрастной  состав персонала		чел.
	- до 18 лет			1		1		1
	- 18-25 лет			6		6		6
	- 26-36 лет			4		7		8
	- 37-50 лет			3		4		4
	- свыше 50 лет			2		1		1
11.	Средний возраст работающих	лет		31,75		31
12.	Структура персонала по полу:	%
	- женщин			56		53		50
	- мужчин			44		47		50
13.	Распределение персонала  по стажу:	чел.
	- до 1 года			2		2		2
	- 1-3 года			5		6		5
	- 3-5 лет			6		7		8
	- 5-10 лет			2		2		3
	- более 10 лет			1		2		2
14.	Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)	%
	- высшее образование			87,5		89,5		90
	- среднее специальное			12,5		10,5		10
	- практики			0		0		0
	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
15.	Фонд заработной платы	тыс. руб.		104,7		124		138,6
16.	Средняя заработная плата  на одного работника	тыс. руб.		6,54		6,53		6,93
17.	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в месяц)	тыс. руб.		16,66		24,69		25,5
18.	Затраты на осуществление  льгот для персонала (в месяц)	тыс. руб.		52,7		62,8		64,5
19.	Количество прогулов на одного работника	час.		1,5		1,6		1,2