Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Волгоградский  государственный университет»

Факультет управления и региональной экономики

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 

Методы  анализа среды  и их значение в определении стратегии развития организации (на примере ОАО Банк ВТБ)

КУРСОВАЯ  РАБОТА

   по  дисциплине «Стратегический менеджмент»  
 
 
 
 

Выполнила:  

Проверила: 
 
 
 
 
 

Волгоград

2010

Оглавление

Введение

     Актуальность  темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Зачастую приходится действовать в ситуации недостаточности и недостоверности информации, что значительно осложняет процедуры разработки и принятия управленческих решений.

     Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей рисков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематическом и оперативном  сборе всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Анализ этой информации дает возможность свести все полученные данные к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

     Проблема  взаимоотношения организации и  среды в науке стала рассматриваться  впервые в работах А. Богданова  и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Исследованием этого вопроса  занимались также такие известные  теоретики, как: М. Мэскон, М. Альберт, Ф. Хедоури, М. Портер, К. Боумэн, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, Г. Минцберг, ставший родоначальником одной из школ стратегического менеджмента – школы внешней среды.

      Объектом  исследования является совокупность методов, используемых для определения стратегии развития ОАО Банк ВТБ.

      Предмет – система организационно-экономических отношений, возникающих в процессе определения стратегии развития.

      Цель курсовой работы заключается в изучении теоретических основ анализа среды организации и разработке практических рекомендаций по определению стратегии развития ОАО Банк ВТБ на основе результатов анализа среды.

      Поставленная  цель потребовала решения следующих  задач:

• Исследовать теоретические знания о внешней и внутренней среде организации, их компонентах;
• Описать основные методы анализа среды организации;
• Изучить, как можно использовать результаты стратегического анализа при разработке стратегии развития;
• Дать краткую характеристику ОАО Банк ВТБ и показать динамику основных технико-экономических показателей банка;
• Проанализировать эффективность стратегии ОАО Банк ВТБ с помощью проведения SWOT-анализа;
• Разработать мероприятия по совершенствованию стратегии развития ОАО Банк ВТБ.

      Теоретическая и эмпирическая база исследования представлена учебниками и учебными пособиями отечественных и зарубежных авторов, статьями периодических изданий, Интернет-источниками по данной тематике, а также Уставом, годовыми, социальными отчетами и др. документами ОАО Банк ВТБ за последние годы.

    В данной работе нашли применение следующие методы исследования:

• Аналитический метод обработки информации;
• Метод SWOT-анализа
• Метод обобщения;
• Графический метод и т.д.

      Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованной литературы. Её содержание изложено на 48 страницах машинописного текста, содержит 6 рисунков, 7 таблиц, список использованной литературы включает 45 наименований.

1. Теоретические основы анализа среды организации

      1.1. Понятие среды  организации, внутренняя  и внешняя среда организации

     Любая организация находится и функционирует  в среде. В менеджменте под  средой  организации  понимается  наличие   условий   и   факторов,   которые воздействуют на функционирование фирмы  и  требуют  принятия  управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним [1].

     Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или непосредственное окружение, или  среду прямого воздействия) и макросреду (или общую, или среду косвенного воздействия) (рис. 1.1).

      Рис. 1.1. Внутренняя и внешняя среда  организации

      Источник: сост. авт. по: Грузинов В. П. Экономика  предприятия [Текст]:  учеб. пособие для студ. Вузов / В. П. Грузинов, В. Д. Грибов. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 208 с.

      Рассмотрим  подробнее внутреннюю и внешнюю  среды организации.

     Внутренняя  среда – та часть общей среды, которая находится в пределах организации и является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени [36].

      Внутренняя  среда экономических организаций  включает в себя множество элементов (или аспектов), основными среди которых являются:

• производственный аспект;
• финансовый аспект;
• маркетинговый аспект;
• кадровый аспект;
• организационный аспект.

      Управление  производством состоит в осуществлении  управления  процессом переработки сырья, материалов  и  полуфабрикатов,  поступающих  на  входе  в организацию, в продукт, который организация предлагает  внешней  среде. 

      Финансовый  аспект включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации [4]. К ним относятся:  составление бюджета и финансового плана,   формирование денежных  ресурсов, поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности, оценка финансового потенциала организации и др.

        Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой  деятельности по  реализации   созданного   организацией   продукта   увязать   в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации  и достижение целей организации [2].

     Управление  персоналом связано с такими процессами как взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование и т.п.

     Организационный аспект включает в себя коммуникационные процессы, организационные структуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения и др.

     Кроме того, внутренняя среда полностью  пронизывается организационной культурой, которую также можно считать её составным элементом и подвергать серьезному изучению.

     Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [15].

     Внешняя среда подразделяется на микро- и  макроокружение.

1. Микроокружение – та часть общей среды организации, которая оказывает прямое влияние на её работу. Главная особенность заключается в том, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание взаимодействия с микросредой и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

     При изучении микроокружения можно выделить следующие его элементы:

     Покупатели. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации  в первую очередь имеет своей  задачей составление   профиля   тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое [4].

     Поставщики. Анализ   поставщиков   направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта [16].

     Конкуренты. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить   слабые   и   сильные    стороны    конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

     Конкуренцию составляют не только внутриотралевые  организации, производящие аналогичную  продукцию и реализующие ее на одном и том же рынке, но и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт.

     Рынок рабочей силы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы [8].

     2. Макроокружение – та часть общей среды организации, которая взаимодействует с ней опосредовано, т.е. это та часть внешней среды, на которую организация никак не может повлиять, и вынуждена к ним приспосабливаться.

     Макроокружение  создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Можно выделить следующие компоненты макроокружения:

     Экономическая компонента. Её изучение позволяет понять то, как   формируются   и   распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.

     Для стратегического управления при  изучении перечисленных показателей  и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

     Правовая  компонента. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые    границы    действий    во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые   методы   отстаивания   своих    интересов.   При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества [12].

     Политическая  составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о   намерениях    органов   государственной   власти   в отношении развития общества и о    средствах,   с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются привести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны и пр.

     Социальная  компонента. Её анализ направлен на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как   отношение   людей  к   работе   и   качеству   жизни,   как существующие в обществе   обычаи   и   верования,   как разделяемые людьми   ценности,    как   демографическая   структура    общества,   рост населения,   уровень    образования,   мобильность   людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

     Технологическая компонента. Анализ   данной   компоненты    позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства   новой   продукции, для   усовершенствования   производимой продукции и для   модернизации   технологии изготовления и сбыта продукции [7].

     Изучая  различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента:

• все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно.
• степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. [22].

     Таким образом, каждая организация существует и функционирует в определенном пространстве или окружении. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

      1.2. Основные методы  анализа среды  организации

     Анализ  среды организации представляет собой процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

     Анализ  среды выполняет ряд важных функций  в деятельности фирмы:

• с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;
• с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций;
• с точки зрения стратегического планирования, улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее [33].

     Анализ  внутренней среды дает представление  о состоянии организации, её сильных  и слабых сторонах, внутренних возможностях. На практике сформировались специфические методы анализа внутренней среды, наиболее популярными из которых являются:

• Функционально-стоимостной анализ. Объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Данный метод базируется на введенном М. Портером понятии «цепочка ценности» и иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Он позволяет, исследуя процесс шаг за шагом, установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима и минимизировать затраты на производство продукции.
• Анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости [36].
• Классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени. Также возможно сравнение показателей предприятия со среднеотраслевыми.

      Наиболее  распространенным методом анализа внешнего микроокружения является модель «5 сил Майкла Портера».

     Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

     1. Структурный анализ признает, что  конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

     2. При проведении структурного  анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии [35]. Пятью такими ключевыми силами являются:

• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
• власть покупателей;
• власть поставщиков;
• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
• уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами (рис. 1.2).

     Рис. 1.2. Модель пяти сил М. Портера

     Источник: сост. авт.

     3. Коллективное взаимодействие всех пяти сил создает конкурентную обстановку, в которой каждая конкурирующая компания для защиты своих собственных интересов должна адекватно отвечать на действия своих конкурентов (а еще лучше - их предвидеть).

     4. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

     Изучение  микроокружения также предполагает использования методов анализа затрат конкурентов, стратегического группового анализа, построения карт стратегических групп и т.п.

     Внешнее макроокружение обычно изучается с помощью модели PEST (STEP)-анализа.

     PEST–анализ  – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании [34].

     Политика  изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST–анализа. Последним фактором является технологическая компонента, целью исследования которой принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [попов].

     Основные  положения PEST–анализа:

1. «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны».
2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
3. PEST–анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [32].

     Этот  метод является описательным и в  простейшем виде заключается в последовательном описании факторов четырех групп. Основными факторами могут быть:

• Политические: изменения законодательства, влияющие на отрасль, налоговая политика государства и  региона, уровень политической стабильности в стране или регионе и т.д.
• Экономические: общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис), динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.), уровень безработицы и т.п.
• Социальные: демографические изменения, изменения в базовых ценностях, изменения в уровне и стиле жизни, отношение к работе и отдыху и др.
• Технологические: новые открытия и возможность их применения в вашей отрасли или смежных отраслях, значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе; появление новых материалов, тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли и т.п.

      Данный  список является условным и на практике добавляются и анализируются те факторы, которые являются значимыми для данной отрасли и конкретной фирмы. От того, насколько правильно были подобраны факторы, зависит качество PEST-анализа.  
 

      Для удобства результаты анализа заносятся в таблицу 1.1.

Таблица 1.1.

      PEST-анализ

      Источник: Попов С.А. Стратегическое управление [Текст]  -  М.: Инфра–М, 2002. – 368 с., стр. 63.

     Следует отметить, что существует еще и  другой подход к выделению факторов внешней среды: DRETS (demographic, regulatory, economic, technological, socio-cultural) — здесь выделяются демографические, региональные, экономические, технико-технологические и социально-культурные факторы. DRETS-анализ хорош при анализе среды для организаций, которые существенно зависят от местных условий и населения. При этом к местным условиям, в зависимости от ситуации, можно относить как природно-климатические, так и влияющие на бизнес национальные (темперамент, менталитет), криминальные (мафия, уровень преступности, наркомания и т.д.), показатели занятости (уровень и структура безработицы), влияние и особенности местных властей (демократические, узурпаторские, бюрократические и т.д.) и другие местные особенности [35].

     Широко  признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ (от англ. strength - сила, weakness - слабость, opportunities - возможности и threats – угрозы). 

     SWOT–анализ применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. Методология  SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Для проведения анализа необходимо пройти следующие шаги:

1. Определить основное направление развития предприятия.
2. Определить сильные и слабые стороны предприятия. Для этого необходимо:
• Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться  предприятие;
• По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
• Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия.
3. Определить рыночные возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия.
4. Сопоставить сильные и слабые стороны вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка.
5. Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия) [38].