Модели принятия управленческих решений и их использование в организациях

НАЦИОНАЛЬНЫЙ  ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ РОССИИ

ГОРОДА  САНКТ- ПЕТЕРБУРГ 
 

Кафедра теории и практики

Государственного  и муниципального управления.

Дисциплина: Разработка управленческих решений 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

Тема: Модели принятия управленческих решений и их использование в организациях

Специальность 080504

Государственное и муниципальное управление 

студентка: Группа: г-101с\2в 

Бутырина  Ольга Геннадьевна. 

_____________________

(подпись,  дата)

Проверил________________________________

(подпись,  дата) 

                     Оценка___________________ 

Санкт- Петербург

2012 г. 
 

Оглавление

Введение

      Актуальность  данной темы заключается в том, что  эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, необходимо соблюдать определенные методологические основы.

      Целью работы является определение основных методов и моделей принятия решений, используемых руководителями всех уровней для принятия эффективных, действенных и актуальных решений.

     Задачи  работы:

1. определить общее понятие управленческих решений;
2. дать классификацию управленческих решений;
3. рассмотреть процесс принятия управленческих решений;
4. разобрать основные методы принятия решений;
5. проанализировать модели принятия решений в различных средах;
6. рассмотреть возможные проблемы в принятии решения на практике.

     Объект  исследования – управленческие решения.

     Предмет исследования – методы и модели принятия решений.

     В работе были использованы статьи, статистические материалы и Интернет- источники.

1. Управленческие  решения и их  принятие

     Существование человечества неразрывно связано с  разработкой, принятием и реализацией  управленческих решений. От того, кто и как организует свою и чужую деятельность в системе управленческих решений, зависят содержание и качество жизни, соблюдение писаных и неписаных законов, будущее всех и каждого. Роль управленческих решений возросла в условиях научно технического прогресса, значительно расширяющего возможности человека в достижении своих целей и в научном обосновании принимаемого решения, его оптимизации и практической эффективности.

      Принятие  решений – основная часть работы менеджера любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.[8]

1.1 Общее понятие управленческих решений

      Решение — это выбор альтернативы.[12] Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги.[15]

      В литературе термин “управленческое  решение” употребляется в нескольких значениях:

• обдуманное намерение сделать что-либо, предполагающее предварительное осознание целей и средств действия;
• процесс выработки и принятия наилучшего варианта (альтернативы) для решения возникшей проблемы или задачи;
• фиксированный управленческий акт;
• волевой акт руководителя организации по выбору варианта деятельности ее персонала при достижении поставленной цели.

      Управленческое решение как управляющее воздействие на коллективный труд принимается не всяким работником, а лишь субъектом управления — руководителем организации (линейным менеджером) или коллегиальным органом (советом директоров). Существенным  отличительным признаком управленческого решения является его принятие лишь в том случае, когда необходимо задействовать всю систему управления организацией, включить весь ее механизм управления.[8]

    Решение, принимаемое менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.[10]

    Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым.

    Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджеру разработать правила принятия решений в будущем. Достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их.[3] По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям (закупка товаров, формирование ассортимента, подбор кадров).

    Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).[14] Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен самостоятельно разрабатывать процедуру принятия решения.

1.2 Классификация управленческих решений

      В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать (таблица 1).

Таблица 1

  Классификация управленческих решений

      Рассмотрим её более  подробно.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан с генерацией новых альтернатив.
• Значимость цели. Принятие решения может преследовать самостоятельную цель или же способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
• Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение считается локальным. Однако решение может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
• Длительность реализации. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. Но все более возрастает количество и значение долгосрочных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
• Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
• Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет однокритериальным. Когда же выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет многокритериальным. На практике большинство решений окажутся многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
• Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые решения называются коллегиальными.
• Способ фиксации решения. Управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные  (оформленные в виде документа), и недокументированные (устные). Большинство решений оформляется документально, однако мелкие решения, а также решения, принятые в чрезвычайных ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
• Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).[11]

1.3 Процесс принятия управленческих решений

    Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеют в виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной должности включает анализ потребности в исполнении определенных обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и получение необходимой информации, выбор одной из них и поддержка процесса социализации новичка в организации (подкрепление правильности принятого решения).[3]

Рисунок 1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений. 

    Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий, показанных на рисунке 1.

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Оценка проблемы — это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.[5]

2. Методы  принятия решений

      Методы  – это организация приемов и способов деятельности, позволяющая человеку достигать определенные цели. В настоящее время в различных работах цитируют Рене Декарта, определяя метод как способ, что вносит терминологическую путаницу в теорию и практику управления, а так же влияет на совершенствование существующих методов.

      В целесообразной деятельности лиц, принимающих  решения, и их аппарата управления применяются  методы управления деятельностью по разработке, принятию и реализации решений. Эти методы взаимосвязаны  и взаимообусловлены уже в  силу того, что субъектом и объектом принятия управленческих решений является человек, находящийся на определенном уровне иерархии управления.[8]

      Практика  показала, что получить "работающие" модели трудно, так как требуется  их нормативная база, система классификаторов, оперативно обновляемая информация. Сложность задач управления делает нецелесообразной разработку глобальных моделей, описывающих работу всей системы управления, отдельных функций. Рациональнее разработка и использование совокупности моделей, соответствующих отдельным взаимосвязанным частям всей задачи управления.[14]

2.1 Методы математического моделирования

     Методы  экономико-математического моделирования  базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

     Разработка  решения конкретной проблемы методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

1. Постановка задачи;
2. Определение критерия эффективности анализируемой операции;
3. Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
4. Построение математической модели изучаемого объекта (операции);
5. Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
6. Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
7. Корректировка и обновление модели.

     Количество  всевозможных конкретных моделей почти  так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Теория  игр. 

     Теория игр —  метод моделирования оценки воздействия  принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника.

     В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции  конкурентов на изменение цен, новые  кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

     Теория  игр используется не так часто, как  другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что  невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Теория  очередей или оптимального обслуживания.

     Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при  определённом уровне потребности в них.

     К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей – в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

     Модели  теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения. Они снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели  управления запасами.

     Эта модель используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больницы — лекарств, для производственной фирмы — сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.

     Цель  данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов.

     Модели  управления запасами позволяют найти  оптимальное решение, т.е. такое решение, при котором уровень запаса, который  минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели  линейного программирования.

     Их  применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения  дефицитных ресурсов при наличии  конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

     Большая часть разработанных для практического применения моделей сводится к задачам линейного программирования.

2.2 Методы групповой работы

      При разработке и обосновании многих решений значительный эффект приносят методы групповой работы или экспертных оценок.

      Сущность  этих методов принятия решений заключается  в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения.

      Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

1. постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
2. разработка процедуры проведения экспертизы;
3. отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
4. проведение опроса экспертов и получение их оценок;
5. обработка, формализация и интерпретация полученной информации.[6]

      Существует  множество различных методов  групповой работы. Рассмотрим лишь некоторые, являющиеся наиболее распространенными и используемыми на практике.

Метод «мозговой атаки».

      В настоящее время этот метод получил  очень широкое распространение  в бизнесе. Мозговая атака направлена на выработку управленческого решения на основе идей, бессистемно выдвигаемых группой в процессе совместной работы, с их последующим уточнением и обсуждением.[1] Этот метод позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

      Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. На этом этапе должна быть четко сформулирована проблема. Так же происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников.
2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:
• Главное — количество идей. Не стоит делать никаких ограничений.
• Полный запрет на критику и любую оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
• Приветствие любых, даже самых необычных и абсурдных идей.
3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется.[16]

Метод «635».

     Данный  метод является одним из вариантов  мозгового штурма, но в пределах группы обмен информацией осуществляется в письменном виде. С помощью метода «635» решения вырабатываются постепенно, на протяжении нескольких этапов. Согласно этому методу, должны разрабатываться только основные идеи, чтобы обеспечить сужение данного метода по сравнению с методом «мозгового штурма».

     Метод «635» реализуется следующим образом. В группе из 6 человек проводится 5 раундов мозговой атаки, в ходе которых участники выписывают на карточки по 3 варианта решений, после чего карточки передаются по кругу для оценки и обсуждения. Таким образом, суммарно можно получить до 108 различных предложений.

     Метод «635» может комбинироваться с  другими методами, например с методом  «мозгового штурма». Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке идеи обоснованны и четки в большей степени, чем устные предложения. Поскольку работа осуществляется письменно, группа активно участвует в проработке идеи.[9]

Метод комиссий или целевых  обсуждений.

      Данный  метод применяется в том случае, когда не требуется спешка, и нет  необходимости в быстром принятии решения. Метод комиссий состоит  в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии под руководством ведущего сотрудника. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь – под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения.

      Однако  метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствие анонимности, что может приводить к проявлению конформизма; дискуссия нередко  приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная  активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью.[14]

Метод свободных ассоциаций.

      Особенность этого метода заключается в том, что руководитель записывает слово  или фразу, имеющую отношение  к существующей проблеме, а каждый из участников дополняет эту фразу своими мыслями, выстраивая ассоциативный ряд. Таким образом, можно получить множество мыслительных цепочек, так или иначе описывающих и раскрывающих проблему с разных сторон.

      Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления новых ассоциативных связей.