Модели принятия управленческих решений. 3

Московский социально-психологический  институт

Финансово-экономический  факультет

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Теория управления»

на тему: «Управленческие решения»

Выполнила:

студентка  2 курса   14 группы

специальности

«Государственное и

муниципальное управление»

Степченко А.М.

Руководитель: Бизюкина М.С.

Брянск 2011

СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ 2

Введение 3

1. Понятие, значение  и классификация управленческих  решений 5

2. Методы,  используемые  в процессе принятия управленческих  решений 12

3. Формы принятия  решения: индивидуальные и коллегиальные       решения 17

4.Модели принятия  управленческих решений 22

Заключение 26

Список использованной литературы 28

Введение

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято  понимать отношения, возникающие в  организации в процессе и по поводу управления. Одно из множества определений  менеджмента формулируется как  сбор информации, разработка решений  и организация их выполнения, что  подчеркивает высокую значимость решений  в управленческой деятельности.        

Данная курсовая работа посвящена  теме «Управленческие решения». Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Актуальность проблемы обусловлена тем, что от  того или иного управленческого решения зависит уровень эффективности системы менеджмента фирмы или предприятия в целом.

Принятие решений для  менеджера постоянная и очень  ответственная работа. Необходимость  принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления. Одним из показателей деятельности  менеджера является его способность принимать правильные решения.

Управленческому решению  присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком  независимо от сферы деятельности (наличие  осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные  именно для решений, принимаемых  в процессе управления. Управленческое решение:

-формирует управляющее  воздействие, связывая таким образом  субъект и объект управления;

-становится результатом  творческой мыслительной деятельности  человека, в основе которой лежат  познание и сознательное использование  объективных законов, привлечение  личного опыта;

-определяет круг действий  субъекта и объекта управления  для достижения  целей данной системы, то есть ведёт к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение представляет творческий акт  целенаправленного воздействия  субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и  опыте, ведущий  к практическим результатам [13,с.21].

Целью исследования является изучение сущности управленческого  решения, типов, форм, методов и моделей, используемых в процессе принятия решения.

Для реализации поставленной цели были поставлены и решены следующие  задачи:

1. изучение сущности и значения принятия управленческого решения;
2. анализ существующих классификаций управленческих решений;
3. изучение методов, используемых в процессе принятия управленческих решений;
4. изучение индивидуальных и коллегиальных форм принятия решений;
5. рассмотрение моделей принятия управленческого решения.

 Предметом исследования являются управленческие решения.

При написании курсовой работы были использованы литературные источники  отечественных (Максимцова М.М., Ременников В.Б., Фатхутдинов Р.А.) и зарубежных (Бреддик У., Лафта Дж.К.,Якокка Л.) авторов.

1. Понятие, значение и  классификация управленческих решений

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

   1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

   2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

   3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

            4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и  навыками  наделяется полномочиями  самостоятельно  принимать  определённые  решения [14, с.180-181]. 

Управленческие  решения принимаются  руководителями (менеджерами) различных  рангов. А что такое решение? Обычно в   процессе    какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением.  Решение может приниматься человеком в трёх основных системах: технической, биологической и социальной.

Решение, принятое в социальной системе  и направленное на стратегическое планирование, организацию управленческой деятельности,  управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей  деятельностью, формирование  системы  управления компании, управленческое консультирование,  коммуникации с  внешней средой, называется управленческим. Как процесс управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой  информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение - это план мероприятий , постановление, устное  или письменное распоряжение и т.п. [4,с.344].                                                                                                    

Известно несколько определений  управленческого решения. Одно из них  трактует управленческое решение как  внутреннюю мыслительную деятельность субъекта управления, которая направлена на разрешение определённой проблемы (управленческой ситуации). В другом случае управленческим решением называется выбор альтернативы. Третье определение гласит, что управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности руководителя (менеджера) [10,с.229-330]. Однако данные определения управленческого решения отражают только существенные стороны, не раскрывают   его суть.

Таким образом, обобщив приведённые  понятия управленческого решения, получим более полное определение: концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии - это выбор альтернативы, осуществлённого  руководителем в рамках его должностных  полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [17, с.12].

 Управленческие решения имеют исключительно важное значение   для всей организации. Принятие таких решений является главным аспектом деятельности руководства. Управленческие решения принимаются профессиональными менеджерами, которые стремятся выполнить задачи, стоящие перед организацией. Эти цели являются основой для управленческого решения. Существует точка зрения, согласно которой основная задача менеджмента - это принятие решений. Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой формальной организации. Подлинная сущность менеджмента, или управления, проявляется в успехе принятых решений по  прошествии определенного промежутка времени [8,с.399-401].

Большое значение имеет рациональность управленческих решений. Они всегда ориентированы на достижение долгосрочных целей организации. Другие типы решений  не могут на это претендовать.

Рассмотрим классификацию управленческих решений. Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Каждое решение в комплексной характеристике  может быть  отнесено к целому ряду групп, типов решений так же, как каждый  из критериев, имеющий самостоятельное прикладное значение, обеспечивает охват  всей совокупности  групповых  управленческих решений, даёт возможность    в конечном счёте определить специфику процесса выработки каждой групп решений [5,с.214].

Классификация управленческих решений  позволяет  изучить  их особенности  и выбрать наиболее эффективные  в условиях конкретной задачи. Однако, в связи со сложностью условий (числа  влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и чёткую их классификацию представляется проблематичным [9, с.47].

Тем не менее, существуют некоторые  общие признаки, позволяющие это  множество определённым образом  классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Классификация управленческих решений

Рассмотрим каждый классификационный признак более подробно.

          1. Степень повторяемости проблемы.  В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

2.Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

3.Сфера воздействия. Результат решения   может сказаться на  каком - либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

4.Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение  долгосрочных, перспективных решений, результаты   осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5.Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6.Характер использованной информации. В   зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы) или вероятностными (принятыми в условиях риска  , то есть результаты решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна  или неопределенности , когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов).

7.Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

8.Количество критериев  выбора.  Если выбор наилучшей альтернативы  производится  по одному критерию (для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным.

 А если выбор должен  удовлетворять  нескольким критериям, то решение  будет сложным,  многокритериальным.

9. Способ фиксации. Управленческие решения могут быть разделены на фиксированные ,   или документированные, то есть оформленные в виде какого-либо документа-приказа, распоряжения и т.п., и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально,  однако несущественные решения, принятые в чрезвычайных ситуациях, могут и не фиксироваться документально [14,с.182-187].

Классификация управленческих решений позволяет более эффективно организовать процесс за счёт разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям.

   Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, - неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом

 [1, с.348].

2. Методы, используемые в процессе принятия управленческих решений

Методы управленческих решений -  это конкретные  способы,  с помощью которых может быть решена проблема [12,с.498].

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее  решение, может использовать различные  методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных  решений. Большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

Для удобства изучения и использования  этих методов их совокупность разделена  на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования  в рамках выполнения конкретного  этапа процесса разработки и принятия решения.

1. Методы  ситуационного анализа.

1.1. Кейс-метод: Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

1.2. «Мозговая атака»: Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование.  На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения [15,с.234-250].

2. Методы, применяемые на этапе определения  альтернатив.

2.1. Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса  средств   для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

2.2.  Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

2.3.  Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.

2.4.  Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.

2.5.  Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию [20,с.182-203].

  3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив.

3.1.  Методы многокритериальной оценки. Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы.  Важное  значение  имеет обоснованность выбора критериев.

3.2.  Методы экспертной оценки.  Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

3.3  Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

3.4  Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления [18,с.282-286].

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки  результата.

4.1  Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

4.2  Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

4.2  Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи [19,с.284-255].

3. Формы принятия решения:  индивидуальные и коллегиальные       решения

      Формы принятия  решений могут быть разделены  на  две большие группы. Первую группу составляют такие формы принятия решений, которые основываются на коллективном решении и коллективной ответственности, то есть коллегиальные (экспертные и по согласованию). Вторую группу составляют такие формы принятия решения, которые базируются на индивидуальной ответственности за принятое решение, то есть индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение -  это решение, принятое группой руководителей  и специалистов. Как, правило, решения  принимаются руководителем организации  по согласованию с ведущими топ - менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или   использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах                        прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и  права руководителей, а решение становится коллективным [17,с.19-20].

Например, во многих компаниях  применяются  параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей. Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже  существует известный баланс сил,что значительно влияет на результат управления,решение.Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений.    Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.