Курсовая  работа

Мотивация и стимулирование труда сотрудников

Содержание

Введение 3

Глава 1. теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала 5

1.1. Содержание основных понятий мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала 5

1.2. Теории о мотивах 8

1.3. Факторы, влияющие на мотивацию и стимулирование труда 12

Глава 2. Система стимулирования и мотивирования на примере организации «Альянс» 14

2.1. Общая характеристика организации 14

2.2. Методы материального стимулирования в  организации «Альянс» 15

2.3. Приемы морального стимулирования персонала 18

2.4. Организационные методы стимулирования 20

Заключеие 26

Глоссарий 28

Список  литературы 29

приложение 1. Пирамида А. Маслоу 31

Приложение 2. Организационная структура ОАО «Альянс» 32

Введение

     Сегодня для эффективной деятельности организации  требуются ответственные и инициативные работники, высоко - организованные и  стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью  лишь традиционных форм материального  стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл  своей деятельности и стремятся  к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение  высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

     Как показала история, добиться от человека эффективности и качества насильственными  мерами практически невозможно. Яркими тому примерами являются классическая рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система.

     Каждый  человек – личность, со своими ценностями, желаниями, потребностями. И если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к определенным действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить систему управления так, что он сам (в отличие от системы принуждения) будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения стоящих перед организацией задач.

     Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через понимание его  мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его  действий, можно попытаться разработать  эффективную систему форм и методов  управления человеком. Для этого  необходимо знать, как возникают  или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

     Основополагающим  фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров  и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных  и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как  такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это  проблемы, связанные с отсутствием  мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание  работать, а в последствии и желание вообще поменять работу.

     Таким образом, актуальность выбранной темы дипломной работы не вызывает сомнений.

     Цель  дипломной работы является исследование теоретических основ мотивации  и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

     К задачам работы относится определение  сущности и основных форм мотивации, анализ мотивации и связанных  с ее реализацией проблем на примере  конкретного предприятия, предложение  путей совершенствования мотивации  труда в организации.

     Объектом  исследования в работе является ОАО  «Альянс» - организация, основным видом деятельности которой является строительство, инженерное проектирование, промышленный альпинизм.

     Предметом курсовой работы является  система стимулирования  мотивации труда на примере организации «Альянс».

     Работа  имеет традиционную структуру и  состоит из введения, глав основной части, заключения, глоссария, списка используемой литературы и приложения.

Глава 1. теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала

1.1. Содержание основных понятий мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

     Администрации любой организации приходится заботиться о том, чтобы у каждого исполнителя  была своя цель, интегрированная с  общей целью предприятия, а также  принимать управленческие решения, связанные с мотивацией деятельности ее сотрудников. Речь идет о воздействии  на исполнителей всех уровней управления положительных и отрицательных  стимулов – поощрения и наказания.

     Существует  несколько подходов и определений  понятия «мотивация». По мнению М.Мескона¹, мотивация - это процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Согласно В.М. Цветаеву², в управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

     Мотивация труда – стремление работника  удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую  хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту  потребность; трудовое действие, необходимое  для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового  действия³.

     Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые  возбуждают в нем энтузиазм и  упорство при выполнении определенных действий⁴.

     Для одного работника может быть важна  самостоятельность действий и отсутствие мелочного контроля, для другого – лишь бы зарплату платили вовремя. Для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, важно стимулировать их к этому с учетом типа их мотивации.

     «Стимулирование» и «мотивация» - слова, обозначающие, на первый взгляд, одно и то же – воздействие с целью получения результата. Однако, есть между ними существенное смысловое различие. Мотив – это внутренняя движущая сила, повод, побудительная причина или все то, ради чего происходит активность. Поэтому, говорить о мотивировании персонала не совсем корректно. Замотивировать другого человека невозможно, т.к. мотивация – это нечто внутреннее, субъективное.

     Говоря  о взаимодействии с сотрудниками и о воздействии на них, правильнее говорить о стимулировании, так как стимул – это любое внешнее воздействие, которое позволяет нам подвести работника к реализации поставленных перед ним задач. Стимул – это объективное явление, действующее на человека и вызывающее ответную реакцию. Это классическая «стимул-реакция»: мы обозначаем что-то внешнее, и реагируя на это внешнее, человек выдает то поведение, которое мы от него ожидаем. У мотивации же совсем другой механизм – должна созреть внутренняя потребность. И именно эта потребность выступает двигателем и активизатором действий. Стимул – всегда объективен и находится вовне, мотив – субъективен и находится внутри.

     Мотивацией  можно управлять, но нельзя созидать ее. Мотивация – это система  внутренних факторов, вызывающих и  направляющих поведение человека, ориентированное  на достижение субъективной цели. Причем большинство мотивов может человеком  не осознаваться. В то время как  стимул – это всегда осознанная (принятая или не принятая) потребность.

     Потребность в своих первичных (биологических, физических) формах - состояние организма  или психики, выражающее его объективную  нужду.

     Потребности всегда предметны, и этим предметом  является что-то, что лежит вне  организма или психики (безопасность, общение, одобрение  и т.д.). Классическая пирамида потребностей Маслоу (см. приложение 1) хороша тем, что определяет пять основных потребностных уровней:

     · физиологические;

     · потребности в безопасности;

     · в привязанностях и причастности к группе;

     · потребности в уважении;

     · потребности в самореализации и  эстетические.

     Пирамиду  Маслоу больше всего осуждают за чрезмерную конкретность и условность: якобы, если человек не реализовал первый уровень – он не может перейти на второй. Но большинство людей находятся в одно и то же время в разных потребностных уровнях для разных своих ролей или ожиданий. То есть один и тот же человек относительно этой пирамиды может находиться и на первом, и на пятом уровне одновременно. Так, в самореализации материнства/отцовства он может достичь самой высокой показательной точки, а в плане карьеры находиться только на уровне потребности в безопасности, или наоборот.

     На  уровне управления становится очевидным, что находящиеся «внизу», в роли исполнителей, потому и не достигли большего, что для них достаточным и необходимым остается физиологический потребностный уровень. И на работу они приходят для того, чтобы получить себе обеспечение фактически в пище, в базовых потребностных элементах: их ничего, кроме финансового показателя, не интересует.

     Переходя  на более высокий уровень, мы встречаемся  с потребностью в безопасности (менеджеры  среднего звена). Им свойственна также  потребность в привязанности. В  дополнение к работе и зарплате они  хотят получить еще и причастность к группе, уважение – то естьнекие социальные факторы. И только топ-менеджмент (к сожалению, часто это идеализированное представление) находится на уровне самореализации. Основной мотив создателей и руководителей бизнеса – реализация мира, каким они хотят его видеть. Здесь налицо потребность в созидании, на этом этапе деньги не являются определяющим мотиватором.

1.2. Теории о мотивах

     В теории мотивации существуют два  основных подхода, каждый из которых  объединяет несколько концепций: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации –  основываются на идентификации внутренних побуждений личности, потребностей, которые  заставляют людей действовать так, а не иначе, особенно при определении  объема и содержания работы. Эти  теории описывают структуру потребностей, их содержание, связь с мотивацией человека к деятельности. Наибольший интерес представляют работы четырех  человек: Абрахама Маслоу, Альдерфера, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

     Процессуальные  теории мотивации – базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Они анализируют  то, как человек распределяет усилия при достижении целей и как  выбирает свой вид поведения. Эти  теории утверждают, что поведение  людей определяется не только потребностями. Поведение личности зависит от восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий  выбранного типа поведения. Процессуальные теории мотивации изучают, как строится процесс мотивации и как можно  мотивировать работников на достижение поставленных целей. Основные процессуальные теории мотивации – это теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера – Лоулера и теория постановки целей.

     В российских условиях интерес представлен  теория В.И.Герчикова. Применительно к российским предприятиям он выделяет пять основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслоу), по которым люди приходят на работу:

     · «Могу заработать деньги»

     · «Могу использовать свои знания и опыт»

     · «Чувствую себя нужным коллективу»

     · «Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать»

     · «Привычная работа, стабильность»

     Исходя  из этих представлений, он выделяет 5 типов  мотивации среди российских работников:

     · Инструментальная

     · Профессиональная

     · Патриотическая

     · Хозяйская

     · Недостижимая.

     Инструментальная  мотивация характерна для 35-50% работников. Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа – как инструмент, то есть ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.

     Инструментальная  мотивация это:

     · цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд;

     · заработанность получаемых денег;

     · развитое социальное достоинство.

     Совершенно  по-другому выглядит профессиональная мотивация (характерна для 15-20% работников). Для людей с профессиональной мотивацией важны:

     · разнообразие, интересность, творческий характер работы;

     · возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным  заданием, которое не каждому посильно;

     · профессиональное совершенствование;

     · самостоятельность в работе;

     · развитое профессиональное достоинство.

     Люди  с профессиональным типом мотивации  очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь  спрашивают про зарплату, для них  важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), то есть принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.

     Такого  человека привлекает в работе, двигает, потребностно определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.

     Патриотическая  мотивация характерна для 5-15% работников. Для людей с патриотической мотивацией важны:

     · убежденность в своей «нужности» организации;

     · участие в реализации общего, очень  важного для организации дела;

     · общественное признание участия  в общих достижениях;

     · возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.

     Обычно  эти сотрудники высоко лояльны по отношению к компании, очень ей преданы, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.

     Хозяйская мотивация характерна для 5% работников. Она состоит только из двух пунктов:

     · добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую  работу;

     · стремление к максимальной самостоятельности  в работе (суверенитету), неприязнь  к контролю.

     Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов - они любят  нести от начала до конца ответственность  за результат деятельности. Ими двигает  потребность определения границ собственных возможностей («я хочу понять, как много я могу один»), причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.

     Недостижимая  мотивация характерна для 25-35% работников. Это мотивация, не ориентированная  на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: «для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что, во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги».

     В недостижимой мотивации практически  отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности  и нужности выполняемой  работы. Проявляемые мотивы:

     · низкой ответственности;

     · малых трудовых усилий;

     · привычки;

     · страха;

     · гарантированного заработка.

     Содержательность  труда такого человека не интересует (фирмой управлять или семечки  продавать – все равно), и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для него – получить ту сумму, которую он, по его мнению, стоит.

     Классические  стили мотивации встречаются  редко; чаще всего у человека преобладает  какая-либо одна мотивация на фоне присутствия  других, тоже достаточно выделенных.

1.3. Факторы, влияющие на мотивацию и стимулирование труда

     Факторы, снижающие мотивацию сотрудников к достижениям:

     1. Слом (неразвитость, высокая динамика) критериев эффективного труда.  Мотивация снижается, когда темпы  развития компании опережают  приспособляемость наших сотрудников  к изменениям: задается настолько  быстрый ритм нововведений, что  люди не способны в него  встроиться, и требуемый от них уровень эффективности становится недостижимым.

     2. «Большевизм» в управлении (прерывание традиций) Это ситуация «постсоветского травматизма», когда пришли новые владельцы, абсолютно ломая традиции и устои предыдущих. И это создает дополнительный дискомфорт для сотрудников, потому что одно отнимают, а другого еще не дают, и это другое к тому же часто непонятно, хотя и обозначено.

     3. Недоплата. Человека вводит в  диссонанс ощущение, что он недополучает  той стоимости, в которую себя  оценивает.

     4. Главенство административного стиля  управления. Административный стиль  управления для профессионального  и хозяйского типа почти губителен,  потому что жесткий управленец  не дает такому человеку проявляться  в своей

     мотивации.

     5. Большое число рабочих мест, требующих  низко квалифицированного, исполнительского  труда в неудовлетворительных  условиях. Это проблема многих  крупных заводов: большое количество  рабочих мест расположено на  территории, где практически нет  квалифицированных кадров, и все  работники знают, что их не  выгонят, потому что работа  есть, а людей недостаточно.

     В зависимости от типа мотивации сотрудника, можно применять инструменты, которые  приведут к желаемому трудовому  поведению. Например, для профессионала можно расширять функции, поощрять  инициативу – и тем самым его стимулировать; для человека с инструментальным типом мотивации важно оставить ровное соответствие должностной позиции должностным обязанностям.

     Например, человека с инструментальной мотивацией моральные стимулы не очень-то впечатляют – он хочет просто приходить на работу, когда нужно и делать, что нужно. А профессионалам категорически  не рекомендуется  говорить, что  они с чем-то не справились. Такому человеку достаточно три раза сказать, что он не справился с работой, и он покинет коллектив.

     Ко  всему вышесказанному хотелось бы добавить, что методы стимулирования должны развиваться  и принимать различные формы  в процессе эволюции систем управления компаниями, должны ориентировать сотрудников  на обеспечение долгосрочной эффективности, а не концентрации на краткосрочных  результатах, и, разумеется, должны получать распространение во всей компании и  охватывать все уровни руководителей  и сотрудников.  

Глава 2. Система стимулирования и мотивирования на примере организации «Альянс»

2.1. Общая характеристика организации

     Компания  «Альянс» является субъектом малого бизнеса. На сегодняшний день численность  работников составляет 70 человек, из которых  в состав администрации входит 20 человек.

     В 2010 году организация получила допуск, выданный саморегулируемой организацией (СРО).

     Промышленный  альпинизм - одно из основных направлений  деятельности компании «Альянс» и включает в себя услуги, требующие производства высотных работ с применением  специального альпинистского снаряжения: малярно-штукатурные работы, ремонт дымовых труб, монтаж и демонтаж наружной рекламы, герметизация межпанельных швов, мойка окон и фасадов, монтаж водостоков, кровельные работы и другие высотные работы, требующие специальной  альпинистской подготовки. В организации «Альянс» работают высококвалифицированные альпинисты с большим опытом высотных работ, прошедшие специальную подготовку и имеющие необходимые допуски и разрешения для производства работ методом промышленного альпинизма.

     Клининг (уборка, очистка зданий, помещений и т.п.) - одно из направлений деятельности нашей компании и включает в себя услуги, обеспечивающие чистоту любых помещений и поверхностей. Компания «Альянс» специализируется на высотном клининге, который требует производства высотных работ с применением специального альпинистского снаряжения: мойка окон и фасадов, очистка крыш от снега и сосулек, и т.п.

     Стоимость высотных работ определяется  специалистом организации после осмотра объекта  работ и зависит от таких факторов как: объем работ, состав работ, сложность  исполнения и др.  (выезд и осмотр бесплатный в пределах г. Санкт-Петербург). На все виды работ предоставляется гарантия не менее 1 года.

     Основными потребителями выполняемых работ  и оказываемых услуг являются промышленные организации, такие «Петербургский мельничный комбинат», «Светогорский ЦБК», «Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат», а также бизнес-центры: «Петровский форт», «Нобель», «Энергия» и др., небольшие генподрядные организации, Жилкомсервисы, ТСЖ, частные Заказчики.

     Организационная структура Общества представлена в  приложении 2.

2.2. Методы материального стимулирования в 
организации «Альянс»

     Руководство  ОАО «Альянс» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

     Менеджмент  компании «Альянс» имеет систему  мотивации персонала основными  компонентами, которой являются: создание системы оплаты труда; создание условий  труда; формирование благоприятных  отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и  спрос за результат.