Нормы управления

1. Введение.

     Тема  данной курсовой работы в настоящее  время актуальна, поскольку именно структура организации должна обеспечить реализацию стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное решение основных задач организации. И в широком понимании задача менеджеров состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на организацию.

     "Наилучшая"  структура - это и, которая наилучшим  образом разрешает организации  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целеустремленно распределять и направлять усилие своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

     В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать  на изменения внешней среды и адаптировать структуры к этим изменениям.

     Цель  этой курсовой работы является изучение различных по своему содержанию и  использованию норм управления, которые  применяются в наше время для  более эффективного производства, как  в теоретическом плане, так и в практике.

     Объектом  исследования курсовой работы стали  основные аспекты функционирования организационных структур управления по пути к достижению целей организации: норма управляемости, централизация  и децентрализация.

     Предметом исследования является теория и практика норм управления в современном мире.

     Практическая  значимость результатов исследования заключается в том, что они  позволяют понять, насколько та или  иная организационная структура  приемлема для более эффективной  работы.

     Задача-изучение теоретического материала для определения структуры управления, выявить достоинства и недостатки, рассмотреть на примере вооруженных сил нормы управляемости.

     Выбор темы курсовой работы для меня не был  случайным, изучение организационных  структур представляет большой интерес для меня как будущему менеджеру (управленцу).

     При выполнении данной работы был приведен пример норм управления в Вооруженных  Силах Российской Федерации.

2. Теоретическая часть

1. Определение нормы управляемости.

     НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ - максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 часов в день, 40 часов в неделю и т. д.). Нормы управления имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т. к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Норма управления зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации, так и функции специалиста (инженера, финансиста, экономиста и т. п.); характеристик функций управления (их сложности, актуальности, совместимости, степени творчества и т. п.). На нормы управления влияют: уровень управления, специфика объекта управления, объем необходимой информации, уровень компьютеризации управленческих работ, разнообразие функций управления, личные качества руководителя и подчиненных ему работников и др. Общими рекомендациями при использовании Нормы управления могут быть следующие: для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса Норма управления должна лежать в пределах 5—7 человек; для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, Норма управления должна находиться в пределах 10—12 человек; в любом случае Норма управления не должна превышать 15—17 человек на среднем уровне управления и до 40 человек на нижнем уровне (для мастеров), иначе коллектив становится неуправляемым.

2. Проблематика  управления.

     Проблема  состоит в том, что возможности  одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем  он ни был, ограниченны. Рабочее время  руководителя — один из основных ресурсов, которым он обладает. Менеджер может выделить для решения вопросов, связанных с управлением персоналом, не более чем 24 часа в сутки.

     Чтобы встретиться с сотрудником и  обсудить возникшие, подчас достаточно сложные проблемы, требуется время. Не меньше, а иногда гораздо больше времени может потребоваться для их решения.

     Не  меньшее влияние на "пропускную способность" руководителя при работе с персоналом оказывает характер возникающих проблем.

     Если  проблемы однотипны при работе со многими сотрудниками одновременно, то естественно, что количество сотрудников, которыми может эффективно управлять руководитель, может быть существенно большим, чем если бы подавляющее большинство проблем были непохожи, нестандартны, могли содержать непредвиденное развитие ситуации и последствия.

     Возникшие проблемы могут обладать различной трудоемкостью и различными необходимыми для ее разрешения временными затратами. Это также не может не оказывать влияния на "пропускную способность" руководителя.

     Проблемы  имеют различную степень важности для организации и самого руководителя. Естественно, что важной проблеме, от решения которой может зависеть судьба организации или его личная судьба, он должен уделить при прочих равных условиях гораздо больше внимания, чем проблеме не очень важной, от степени успешности решения которой вряд ли что изменится. Наличие проблем различной важности также не может не влиять на "пропускную способность" руководителя.

     Нельзя  не принимать во внимание и специфику  области деятельности руководителя, которая может накладывать существенные ограничения на время, уделяемое им отдельному сотруднику.

     Таким образом, мы можем сделать вывод, что возможности руководителя при  работе с персоналом ограниченны  и различны в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций на предприятии.

     Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество подчиненных может быть замкнуто на него непосредственно.

     Ограниченность  возможностей руководителя была осознана профессиональными управленцами давно, пожалуй, с тех пор, когда организации стали крупными, состоящими из многих членов.

     Наиболее  раннее упоминание о том, как решать эту важную управленческую проблему, мы находим в Библии .

     Одним из первых, кто понял, что большая  норма управляемости неэффективна, был Моисей (книга "Исход"). Когда он выводил древних израильтян из Египта, всеми полномочиями обладал он один и все проблемы решал единолично. При такой организации управленческой деятельности он буквально тонул во множестве возникавших проблем, большая часть из которых были мелкими, житейскими.

     "Моисей  сел судить людей, и люди  стояли перед Моисеем с утра  до вечера". Наблюдая его недостаточно  эффективную управленческую деятельность, тесть Моисея Иофор предложил  снизить слишком высокую норму  управляемости и ввести несколько иерархических уровней управления.

     "И  выбрал Моисей из всего Израиля  способных людей, и поставил  их начальниками народа, тысяченачальниками, сто-начальниками, пятидесятиначальниками  и дееятиначальниками. И судили  они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами".

     Как мы уже говорили выше, норма управляемости  руководителя зависит от разных факторов. Тем не менее известны общепринятые нормы управляемости.

     Так, на основании исследований, проведенных  в западных фирмах, установлено, что число сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю, колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше на более низких уровнях управления.

     Это объясняется тем, что на более  высоких уровнях управления решаются, как правило, более ответственные проблемы, управленческая трудоемкость их решения более значительна, они менее однотипны. Руководитель предприятия ответствен за все решения, принимаемые на предприятии во всех областях деятельности: и производственной, и финансовой, и маркетинговой, и в области управления персоналом, и т. д.

     В то же время менеджеры следующего, более низкого иерархического уровня управляют, как правило, лишь одной  из перечисленных выше областей деятельности предприятия. Сфера управленческой деятельности менеджеров более низкого иерархического уровня еще более ограниченна.

     Это не значит, что у них меньше проблем  или что решения, которые они  принимают, менее трудоемки (подчас их решения важнее, чем решения, принимаемые  на более высоких управленческих уровнях). Тем не менее тенденции именно таковы. На более высоких иерархических уровнях управления и ответственность за принимаемые решения, и их разноплановость, да и их управленческая трудоемкость выше.

     Поэтому на низких иерархических уровнях упращения норма управляемости, вообще говоря, выше. Так, например, мастер в цехе может успешно управлять подчас десятками рабочих, непосредственно ему подчиненных, но выполняющих однотипные работы.

     Для руководителя предприятия такие  управленческие подвиги явно нецелесообразны и отрицательно сказываются на качестве принимаемых решений.

     На  индивидуальной норме управляемости  руководителя сказывается и его  стиль работы. Как мы увидим далее, к числу наиболее распространенных стилей работы можно отнести авторитарный, демократический и либеральный.

     При авторитарном стиле управления руководитель стремится как можно больше подчиненных  замкнуть непосредственно на себя.

     В то же время Д. Эйзенхауэр, главнокомандующий  экспедиционными силами союзников  во время второй мировой войны, имел в прямом подчинении трех человек, каждый из которых, в свою очередь, управлял четырьмя непосредственно подчиненными. Начальник штаба войск и его заместители имели уже по 15 непосредственно подчиненных офицеров.

     В работе приводятся данные результатов обследования нормы управляемости в 100 американских фирмах. В этом обследовании изучалось число руководящих работников, непосредственно подчиненных президентам фирм.

     Как видно из таблицы, на 6 фирмах президенту был подотчетен лишь один руководящий работник, не было ни одной фирмы, на которой президенту было бы подотчетно два работника, на одной фирме президенту были подотчетны три работника и т. д. Тем не менее среднее (медианное) значение числа подотчетных президенту руководящих работников находилось между 8 и 9.

     Хотя  это среднее значение укладывалось в рекомендуемые специалистами  рамки, на ряде фирм нормы управляемости  персоналом, рекомендуемые сегодня  наукой об управлении, оказались превышенными.

     Еще в 30-х годах в работах В. А, Грайкунаса, признанных классическими в области определения норм управляемости персоналом, подсчитывалось число контактов, которые могут возникнуть у руководителя при управлении непосредственно подчиненными ему работниками. Они оказываются более многочисленными, чем это обычно предполагают руководители.

     Если  руководитель А имеет непосредственно  подчиненных ему работников В  и С, то он может иметь взаимоотношения  с каждым из них в отдельности, с ними одновременно, а также принимать  во внимание отношения, складывающиеся между ними. Естественно, что при возрастании числа работников, непосредственно подчиненных ему, число возможных связей, которые должны находиться в поле зрения руководителя, растет увеличивающимися темпами.

     Естественно, что не все возможные контакты между руководителем и непосредственно подчиненными ему работниками осуществляются. Тем не менее их возрастающее число сказывается на реальных управленческих возможностях руководителя.

     Поэтому мы сегодня говорим о рекомендуемых  нормах управляемости. Для руководителя высшего уровня, как уже говорилось выше, они оказываются заключенными в интервале от 4 до 8.

     Некоторые специалисты считают наиболее приемлемым числом непосредственно руководимых  работников 7 или 7 + 2. Имеется мнение, что наиболее целесообразным для руководителя является непосредственное управление 7—10 работниками.

     Однако  современные требования к нормам управляемости существенно варьируют  и зависят от таких факторов, как  уровень управления, характер деятельности, характеристики подчиненных и способности руководителя, управленческая трудоемкость и т. д.

     Тем не менее забывать о реальных и  достаточно ограниченных возможностях руководителя при непосредственном управлении подчиненными ему работниками  нельзя.

     Ведь  основной задачей руководителя является не столько "управлять всем", сколько "управлять эффективно".

3. Факторы влияющие на норму управляемости.

     Норма управляемости зависит от следующих  факторов:

• вид деятельности организации;
• расположение объектов управления — из-за географическая разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показтелей управляемости;
• квалификации сотрудников — уровень контроля за деятельность сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.
• типа организационной структуры,
• уровня стандартизации задач.
• уровень автоматизации деятельности и др.

     Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие  значения показателей нормы управляемости:

• при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;
• в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;
• для стандартизованных типовых работ — 15-17 человек.

4. Ограничение нормы управления.

     Норма управляемости, определенная ранее  как количество работников, которые  непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

     Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма  управляемости может вызвать  возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей. Как рассказывается в книге «Исход», гл. 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение.

     Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках: «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем  с утра до вечера». Это означало длинный  рабочий день. И что еще более  важно, ничего, кроме вынесения решений, не делалось, это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и предложил установить дополнительные уровни управления ( 11.5.).

     «И  послушал Моисей слов теста своего, и сделал все, что он говорил. И  выбрал Моисей из всего Израиля способных  людей, и поставил кх начальниками народа, тысяченачалышкамн, стоначальниками, пятндесятиначапьникамн и десятиначальникамн. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносил; Моисею, а все малые дела судили сами-».

     Теоретики управления значительное внимание уделили  определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

     Ясно  только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

     Ожидания  и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для  обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет  предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

     Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные  должны точно понимать, чего хочет руководитель.

     Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и  оказания слияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности .

     Ньюмен  приводит пять причин нежелания руководителей  делегировать полномочия:

     1. Заблуждение «Я это сделаю  лучше». Руководитель утверждает, что  поскольку онможет сделать эту  работу лучше, то он и должен  ее делать вместо подчиненного.

     Два соображения показывают ошибочность  утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять - новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

     2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются  в повседневную работу, что пренебрегают  более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

     3. Отсутствие доверия к подчиненным.  Если руководители действуют  так, как будто не доверяют  подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

     4. Боязнь риска. Поскольку руководители  отвечают за рзботу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может  породить проблемы, за которые  им придется отвечать.

     5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

     Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности  и блокируют процесс делегирования  по шести основным причинам:

     1. Подчиненный считает удобнее  спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

     2. Подчиненный боится критики за  совершенные ошибки. Поскольку большая  ответственность увеличивает возможность  совершения ошибки, подчиненный  уклоняется от нее.

     3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

     4. У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать,  или же он считает, что это  так на самом деле.

     5. У подчиненного отсутствует уверенность  в себе.

     6. Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

5. Масштабы  управления.

     А. Файоль, формулируя принципы построения организации, подчеркивал необходимость  установления соответствующих масштабов управления. Вслед за А. Файолем известный английский консультант по вопросам менеджмента Л. Урвик высказывался в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю (имеется в виду непосредственное подчинение, в отличие от прямого: в прямом подчинении директора может находиться и тысяча сотрудников). Л. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре. Однако имеется много факторов (например, сложность и характер осуществляемых операций), которые вызывают необходимость иметь в подчинении более четырех человек.

     В современной литературе не существует четких указаний относительно числа  лиц, которыми менеджер может руководить наиболее эффективно. Однако в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы  данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, децентрализации и централизации. Идеальное число подчиненных может составлять от 3 до 30 в зависимости от конкретных условий. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

     Определение масштабов управления. При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение, в том числе: степень сложности и характер выполняемой работы, субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана; разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными плана или графика.

     Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, т.е. установленную меру, среднюю величину чего-нибудь, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение: