Объединение и разделение бизнеса как вариант повышения их эффективности

 

 

Содержание:

1 Введение……………………………………………………………………………………………………….. 2

2 Основные виды трансформаций бизнеса……………………………………………………. 3

2.1 Расширением собственного бизнеса………………………………………………………… 4

2.2 Образование дочерних или зависимых фирм…………………………………………. 10

3. Реструктуризация бизнеса на примере ООО «Прима» ………………………………13

3.1  Краткая  справка………………………………………………………………………..…………..…. 13

3.2  Миссия  предприятия……………………………………………………………………………….. 15

3.3 Цели предприятия………………………..……….…………………………………………………..16

3.4 План реструктуризации……………….…………………………………………………………….19

4 Заключение ………………………………………………………………………………….……………….23

 

 

 

 

 

 

1 Введение.

В практике бизнеса нередко возникает необходимость  разделения уже существующего предприятия. Известны пять форм реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Выбирая тот или иной вид реорганизации, необходимо определить цель, для достижения которой она проводится.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Основные виды трансформаций бизнеса

Выделяются следующие основные виды трансформаций бизнеса: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование и объединение предприятий. Поскольку под этими терминами могут скрываться разные понятия, точнее определим их.

Слияние предприятий – два или несколько  предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию.

Присоединение предприятий – одно или несколько  предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей существующему предприятию.

Разделение  предприятия – предприятие прекращает свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемым  предприятиям.

Выделение части предприятия – предприятие  передает часть своих прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию  без прекращения своей деятельности.

 Преобразование  предприятия – предприятие прекращает  свою деятельность с передачей  всех прав и обязанностей вновь  создаваемому предприятию.

 Объединение  предприятий – предприятия, входящие  в объединение, не изменяют  своего юридического статуса,  их права и обязанности остаются  без изменения.

 

2.1 Расширением  собственного бизнеса

Предприятие может развиваться за счет внутренних резервов, внутреннего роста. Увеличивается  число продаж или клиентов, растут активы и число работников, изменяется организационная структура. Довольно часто на этом этапе появляется необходимость  слияний или присоединений, связанная  с расширением собственного бизнеса, уменьшения влияния конкурентов или их полного устранения и тем самым усиления конкурентной позиции в отрасли. Рассмотрим наиболее распространенные варианты слияний и присоединений.

 

1. Слияние  или присоединение фирмы аналогичного  профиля. Целью такого действия  может быть желание получить  готовые производственные площади,  новые патенты, лицензии, ноу-хау.  Присоединяться может фирма целиком,  отделение, филиал.

 

2. Слияние  или присоединение фирмы другого  профиля. Цель покупки – вертикальная  интеграция или диверсификация  производства. В этом случае еще  более важно, чем в первом, получить  готовое производство, опыт, специалистов. Чаще всего наиболее эффективна  диверсификация не в совершенно  новые или далекие дальние  области, а в близкие, родственные  (производство компьютеров –  программное обеспечение – изготовление  компонентов компьютеров). Присоединяться  может фирма целиком, отделение,  филиал.

 

3. Покупка  отделения, филиала, филиальной  сети, сбытовой сети. Такое нередко  случается в торговой и финансовой  сферах. Например, банк, задумавший  создать сеть филиалов в своем  городе или других регионах, может  приобрести несколько филиалов  или всю сеть у другого банка,  испытывающего затруднения и  нуждающегося в деньгах.

 

4. Покупка  пакета акций, вплоть до контрольного. Цель предпринимателя – получить частичный или полный контроль над другим акционерным обществом. Резоны здесь такие же, как в первых двух случаях – желание получить готовое производство, опыт, специалистов и тем самым усилить свои позиции и ослабить конкурентов. Различаются только механизмы приобретения.

 

Слияния, как правило, бывают дружественными, когда две предпринимательские  структуры договариваются о совместном существовании. Производства и управленческие структуры сливаются, собственность  нового предприятия перераспределяется между владельцами старых предпринимательских  структур на договорной основе. Нередко  выпускаются новые акции, и старые акции обмениваются на новые. Проводится реорганизация, устраняется дублирование в производстве и управлении. В небольших и средних компаниях от дивизиональной оргструктуры часто переходят к линейно-функциональной.

 

Присоединение может быть как дружественным, так  и недружественным. В первом случае предприниматель покупает фирму, отделение, филиал с согласия владельцев, крупный пакет акций – также с согласия или непротивления владельцев предприятия.

 

На практике нередко встречаются и случаи враждебных присоединений (поглощений). Цель у них такая же, как у  дружественных: получить перспективный  бизнес в своей или какой-то другой отрасли, ликвидировать или контролировать конкурента, получать высокие дивиденды. Отличие от дружественного присоединения – несогласие или даже сопротивление старых владельцев предприятия. Поэтому подготовка и нередко первый этап проводятся втайне, а сам процесс поглощения напоминает военные действия: разведка, планирование операции, мероприятия по секретности, быстрота и жесткость действий, победа или поражение.

 

Наиболее  часто встречающиеся варианты слияния.

 

 ·   Покупка через банкротство. В  этом случае покупатель предоставляет  потенциальной жертве заем (займы), скупает долги, векселя. В определенный  момент долги предъявляются к  оплате, оплата не производится, кредитор подает на должника  в суд, жертва становится банкротом,  покупатель приобретает имущество  на аукционе и, как правило,  недорого. Недостатком схемы является  ее сложность и продолжительность.  Кроме того, схема реально применима  только к мелким и средним  предприятиям.

 

 ·   Покупка через скупку акций.  Применима для открытых акционерных обществ. Предпосылками покупки является возможность скупки вообще, т.е. наличие в свободной продаже акций, составляющих в сумме необходимый покупателю пакет. Кроме того, важную роль играет цена скупки – она не должна быть слишком высокой, иначе приобретение не окупится. Вообще конкретная тактика поглощения другого предприятия сильно зависит от конкретных условий и чрезвычайно многообразна. Основные варианты скупки – аукцион, покупка крупных пакетов акций у их владельцев и скупка акций у мелких акционеров.

 

Владельцы предприятий, которые опасаются  утери контроля над ними, в свою очередь разрабатывают определенные меры защиты.

 

В мировом  бизнесе недели не проходит без сообщений  о многомиллиардных сделках по слиянию компаний. С 1986 по 1996 гг. ежегодное количество объединений росло на 15%, доля же транснациональных корпораций (ТНК) в мировом ВВП увеличилась с 17% в середине 60-х до 30% в 1995 г. Именно слияния позволяют большинству ТНК оставаться высокоприбыльными, несмотря на то, что экономическая ситуация в мире далеко не блестяща. В 1995 г. при росте мировой экономики на 2,4% 500 крупнейших компаний увеличили объем продаж на 11%, а прибыль – на 15% [7]

 

По данным «Securities Data Co.», стоимость совершенных сделок по слиянию компаний в США в 1996 г. составила 649 млрд. долл., за 10 месяцев 1997 г. – 644 млрд. долл. Количество сделок на сумму свыше 5 млрд. долл. в 1996 г. – 13, за 10 месяцев 1997 г. – 15. Рекордное предложение за телекоммуникационную фирму MCI составляет 35 млрд. долл. от фирмы «WorldCom» и 28 млрд. долл. от фирмы GTE. Одной из причин бума слияний был подъем фондового рынка. Растущая цена акций позволяет компаниям совершать поглощения, расплачиваясь собственными акциями. Кроме того, экономический рост в США создает общий оптимистический фон, на котором слияния выглядят средством дальнейшей экспансии компаний и роста их прибыли. Но главная причина слияний – резко возросший уровень глобальной конкуренции, вынуждающий компании объединяться в борьбе за выживание, а тем более за лидерство в будущем. Бум слияний не обошел и другие регионы – Европу, Юго-Восточную Азию, Латинскую Америку.

Еще одним  важным моментом в развитии бизнеса  является деление предприятия на два или более независимых  или выделение части предприятия. Деление свидетельствует о том, что предприятие переросло свои организационно-правовые рамки, и настало  время их менять. Самый распространенный случай – в рамках одного предприятия  существует несколько направлений (выпуск разных товаров, оказание разных услуг, торговля разными товарами, а  иногда все это вместе ), и по мере развития они постепенно начинают мешать друг другу. Когда бизнес становится трудноуправляемым, разумным выходом является его разделение на независимые или полузависимые предприятия с соответствующим разделением оргструктур. Нередко также выделяется перспективный бизнес для его дальнейшего свободного развития.

Еще одна популярная причина разделения предприятий  – психологическая несовместимость  владельцев-партнеров. Если партнеры заметно неравноправны (разная доля в уставном капитале, разное влияние на дела компании), то дело чаще всего кончается выкупом имущества или другим способом вытеснения партнера, но если они примерно равны по влиянию на дела компании, то дело обычно заканчивается «разводом».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Образование  дочерних или зависимых фирм

Выделение организационно сводится к образованию  дочерних или зависимых фирм, а  также филиалов или представительств.

 ·   Диверсификация операций компании.

При расширении масштабов коммерческих операций часто  происходит «разрастание» номенклатуры продукции и услуг. В этих условиях целесообразно перегруппировать ресурсы  компании и выделить наиболее перспективные  направления в специализированные дочерние фирмы. Нередко дочерняя фирма  создается под определенный товар  или услугу. В качестве дочерних компаний часто выделяются сбытовые, снабженческие и другие вспомогательные  подразделения.

 ·   Обособление лицензионных видов  деятельности.

Лицензируемая деятельность обычно высоко специализирована, поэтому она может быть выделена в отдельное предприятие. Некоторые  виды лицензионного бизнеса (например, страхование, управление инвестиционными  фондами и т.д.) вообще могут существовать только как отдельные предприятия.

 ·   Оптимизация структуры управления.

Создание  дочерних фирм может быть направлено на рационализацию управления компании. С персонала материнской компании в этом случае снимается часть  текущих рутинных операций по управлению бизнесом, что позволяет ему сосредоточиться  на стратегических вопросах деятельности компании.

 

 ·   Маневрирование материальными и  финансовыми ресурсами.

На базе дочерних фирм удобно применять такие  виды бизнеса, как совместная деятельность, раздел продукции, лизинг, франчайзинг. Это позволяет небольшими ресурсами охватить большую область деятельности, кроме того, оперативно сосредоточивать необходимые материальные и финансовые ресурсы в ключевых областях деятельности.

 ·   Улучшение схемы финансовых потоков.

Использование дочерних структур может улучшить схему  трансфертных (внутрифирменных) финансовых потоков и уменьшить финансовые и налоговые потери. Организационно-финансовые схемы с участием дочерних фирм позволяют: перераспределять издержки и доходы между компаниями группы; создавать  дополнительные центры прибыли; переводить доходы через компании, зарегистрированные в льготных регионах; оптимизировать внутрифирменное финансирование, внутрифирменное  и внешнее инвестирование; координировать фондовые операции.

 ·   Управление рисками и повышение  устойчивости бизнеса.

Типовое решение состоит в переносе рискованных  операций в дочерние компании. Они  несут ограниченную ответственность, которая не затрагивает имущество  материнской компании. Финансовые трудности  или банкротство дочерних фирм не приведет к краху всей компании.

 ·   Конфиденциальность контроля.

Ряд ограничений  антимонопольного законодательства обходится  путем рассредоточения контрольного пакета акций между аффилированными структурами, управляемыми из одного центра. Применяется подобная тактика и при враждебных поглощениях, а также в других случаях, когда важна скрытность проводимых операций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Реструктуризация бизнеса на примере ООО «Прима»

3.1 Краткая справка

Объект  исследования имеет организационно-правовую форму Общества с Ограниченной Ответственностью, его официальное название ООО  «Прима».

ООО «Прима»  создано в соответствии с ГК РФ, государственную регистрацию произвела: администрация Ленинского района г. Челябинска. Регистрирующий орган: Инспекция  Фнс России по Ленинскому р-ну г. Челябинска.

Предприятие находится в г. Челябинске, по адресу: 454119, ул Нахимова, д 1. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Руководство деятельностью предприятия ведёт Генеральный директор. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО «Прима» из фондов трудового коллектива

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей и получение  прибыли.

ООО «Прима»  осуществляет следующие виды деятельности:

производство  и реализация деревянных строительных конструкций и столярных изделий

производство  и реализация сухих строганных пиломатериалов и погонажных изделий из древесины. Выпускается четыре типа обрезной доски, два типа половой доски, четыре типа бруса, шесть видов вагонки, широкий ассортимент различных типов плинтусов, реек, наличников и других погонажных изделий.

производство  и реализация клееных изделий  из массивной древесины, которые  используются при производстве мебели, оконных и дверных блоков и  различных строительных материалов (подоконных досок, лестниц, панелей  и т.д.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Миссия предприятия

Миссия  организации - это генеральная цель, это предназначение организации, польза, которую она принесет своими действиями. Для того, чтобы сформулировать миссию организации необходимо определить кто наши клиенты и какие потребности таких клиентов необходимо удовлетворить.

Миссия  деревообрабатывающего предприятия  ООО "Прима" заключается быть экспортером  качественной продукции, соответствующей  мировым стандартам. Одной из целей  любой коммерческой организации  является получение максимально  возможной прибыли.

Прибыль предприятия прямо пропорционально  зависит от его производительности, следовательно только при максимальной производительности.

Изделия из дерева характеризуются экологичностью, эластичностью, а так же средним уровнем цен.

В последнее  время увеличивается спрос на высококачественные строительные и  отделочные материалы, на высококачественную мебель из древесного массива, поэтому  в отрасли сложились хорошие  тенденции для производства клееной  продукции, продукции из массивной  древесины.

Генеральный директор ООО "Прима" принялся за разработку проекта по созданию завода по производству клееного бруса.

 

 

3.3 Цели предприятия

Цели - это  параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией  и на реализацию которой направлена ее хозяйственная деятельность. Роль целей определяется следующим: - они  служат исходной точкой планирования стратегии- цели лежат в основе организации  фирмы;

- на целях  базируется мотивирование фирмы-  цели служат базой при контроле  и анализе производственно хозяйственной  деятельности.

За счет этих направлений можно разработать  цели деревообрабатывающего предприятия.

На данный момент мы ставим перед собой 6 основных целей:

1. Максимально  возможная прибыль

2. Обеспечение  и благосостояние рабочих

3. Положение  на рынке

4. Максимальная  производительность

5. Разработка, производство продукта и обновление  технологий

6. Внедрение  дополнительных производственных  единиц.

 

Следует остановиться подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:

1. Максимально  возможная прибыль является основной  целью, ради которой создается  предприятие. Под максимально  возможной мы понимаем прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.

2. Нанимая  рабочих, мы берем на себя  ответственность за их уровень  жизни.

Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Следовательно в наших интересах обеспечить своих рабочих прежде всего конкурентно-способной зарплатой, а также другими возможными благами.

3. Положение  на рынке является второй по  значимости из поставленных целей.

В нее  входит завоевание основной доли рынка  в лесоперерабатывающей промышленности Челябинской области, постепенное  установление монополистических прав.

4. Прибыль  предприятия прямо пропорционально  зависит от его производительности, следовательно только при максимальной  производительности и, кроме того , при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

 

5. Только  лишь с внедрением новых современных  технологий, постоянно улучшая качество  изделий и расширяя список  выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха.

6. Этот  пункт непосредственно связан  с предыдущим. В будущем (приблизительно  через 5 лет) планируется открыть  2 дочерних предприятия: первое, по производству мебели из нашей продукции, второе, пилораму подобную этой.

Достижение  этих целей возможно лишь при быстром  развитии производства. Для этого  должен иметься достаточный первоначальный капитал. все остальное зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих в фирме процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.4  План реструктуризации

 

Реструктуризация  практически любого предприятия  вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.

И для  того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций.

На основе анализа финансового состояния  можно сказать, что ООО «Прима» способно осуществить реструктуризацию, но при существенных финансовых и иных затратах.[5]

На основе анализа внешней и внутренней среды, проведенного в 2 главе, была выбрана  наиболее оптимальная стратегия  предприятия в данный момент - стратегия  усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма  делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии  требуются большие маркетинговые усилия.

Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых  нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует  закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных  проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять  на себя эту функцию. В связи с  этим предприятию необходимо сформировать новый отдел - отдел маркетинга, в  функции которого будут входить  анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий  и т.п.

 

Итак, для  реализации данной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия  путем внедрения отдела маркетинга. При этом начальник отдела маркетинга будет находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.

Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям  и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.

Новая организационная  структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новая организационная  структура будет более конкурентоспособной.

На основе данных анализа отдела маркетинга предприятие  будет иметь возможность реально  оценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов, потребности  покупателей, а также возможные  перспективы развития. Все это  будет способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.

 

Таким образом, проведение реструктуризации предприятия  является следствием выбора новой стратегии  предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Рассмотрим  отделы предприятия и распределение  функций между ними после реструктуризации.

Направления деятельности - производство и реализация деревянных конструкций и изделий.

Функции обеспечения деятельности - организация  закупок (поиск поставщиков, заказ  продукции, заключение контрактов); организация  производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое  обеспечение); организация сбыта (поиск  покупателей, заключение договоров  с покупателями, контроль за своевременной  доставкой готовой продукции  покупателям). Функции менеджмента - структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал (подбор и управление персоналом). [4]

Перечень  структурных звеньев - генеральный  директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.

Распределение направлений деятельности, функций  обеспечения деятельности и функций  менеджмента по структурным звеньям:

- генеральный  директор

 

Функции менеджмента: структура (организационная  структура); персонал (подбор и управление персоналом);

- отдел  сбыта

Функции обеспечения деятельности: организация  сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);

- производственный  отдел

Функции обеспечения деятельности: организация  производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое  обеспечение);

- отдел  снабжения

Функции обеспечения деятельности: организация  закупок (поиск поставщиков; заказ  продукции; заключение контрактов);

- бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового  состояния предприятия);

- отдел  маркетинга

Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых  исследований).

 

 

6  Заключение

В последнее  время появилось большое число  публикаций, рассказывающих о мерах  по реструктуризации крупнейших российских компаний. Слияния и разделения компаний стало повседневным явлением. Стабилизация экономической и политической обстановки в нашей стране дала возможность акционерам компаний задуматься о долгосрочном повышении стоимости своих инвестиций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.   ФЗ №208 «Об акционерных обществах» ст. 16–20

2.   Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных

бумаг", №8, 1998 г.

3.  Ляпина С., "Слияния и поглощения – признак развитой рыночной

экономики"//"Рынок ценных бумаг", №8, 2008 г.

4.   Г.П. Подшиваленко «Инвестиции», КНОРУС, М. 2009

5.    Дж. К. Ван Хорн, "Основы управления финансами", Москва, "Финансы и

статистика", 2006 г.

6.  Журнал "КоммерсантЪ", №6, 2008 г.

7.    Журнал "Эксперт", №33, 1998 г.