Обеспечение эффективности работ по управлению человеческими ресурсами

25

Содержание

Введение

1. Обеспечение эффективности работ по управлению человеческими ресурсами

1.1. Формирование трудовых ресурсов

1.2. Развитие трудовых ресурсов

1.3. Повышение качества трудовой жизни персонала

2. Анализ системы управления человеческими

ресурсами в ОсОО «OLGA»

2.1. Краткая характеристика ОсОО «OLGA»

2.2. Система управления в ОсОО «OLGA»

2.3. Особенности управления человеческими

ресурсами в ОсОО «OLGA»

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию и изменению в системе управления человеческими ресурсами в ОсОО «OLGA»

Заключение

Список использованной литературы и источников

Введение

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции  управления.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо в нем речь шла мимоходом,  в контексте рассмотрения других проблем управления.

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. По мнению Э.М. Короткова, новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления. «Понятие «персонал управле­ния» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским склада характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов

Целью данной курсовой работы является изменения в системе  управления человеческими ресурсами.

Для достижения данной цели необходимо было решить ряд задач:

1. Выявить основные принципы в системе управления человеческими ресурсами в организации;

2. Провести анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОсОО «OLGA»;

3. Вынести предложения и рекомендации по совершенствованию в системе управления человеческими ресурсами в ОсОО «OLGA».

Объектом исследования является персонал ОсОО «OLGA».

1. Обеспечение эффективности работ по управлению человеческими ресурсами

1.1. Формирование трудовых ресурсов

Система управления трудовыми ресурсами предприятия представляет собой взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в производственном процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия:

а)              планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;

б)              набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;

в)              отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;

г)              определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;

д) профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;

е) обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;

ж) оценка трудовой деятельности персонала;

з) перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;

и) подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организационной и производственной иерархии.

В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала.

Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия включает: планирования ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот.

Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала.

Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям.

Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест.

По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям предприятия.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников.

Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

В качестве средств набора персонала из внешних источников используются: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; использование агентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на предприятие в поисках работы люди.

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. На выбор конкретной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.

Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой — именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретном предприятии определяется с помощью анализа результатов обследования ее уровня и условий для аналогичной работы на рынке труда, а также производительности и прибыльности самого предприятия. Кроме заработной платы предприятие, как правило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход заключается в том, что одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности.

1.2.           Развитие трудовых ресурсов

Руководство предприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, а также их рационального использования.

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия.

Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии. Правила, процедура и наставления со стороны старших по должности представляют формальные дополнительные методы адаптации работников коллективе предприятия.

Обучение персонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников, руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов.

Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития предприятия, а также перевода на другую pавнозначную работу или прекращения трудового договора. Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходим тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней.

Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

Организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли).

1. Продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников.

2. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.

Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.

1.3. Повышение качества трудовой жизни персонала

Этот термин появился в США и отражает одну из важных разработок в области управления человеческими ресурсами, суть которой связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Авторы разработки Дж. Р. Хекман и Дж. Слайд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, за которой члены производственной организации могут удовлетворять свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

В США внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколько общественных и частных организаций (Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайский центр трудовой жизни). Интерес к качеству рудовой жизни распространился и в странах Западной Европы.

Высокое качество трудовой жизни характеризуется, по мнению авторов этого направления исследований, определенными факторами, отражающими характеристики самой работы, ее организацию и отношение к персоналу высшего руководства организации. Прежде всего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Рабочая среда должна быть чистой, иметь благоприятные экологические условия с учетом прогрессивных медико-биологических норм. Должны быть обеспечены необходимые средства бытового и медицинского обслуживания сотрудника и его семьи. Важное место в определении качества трудовой жизни персонала занимают взаимоотношения руководства и персонала в процессе работы, в том числе надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в этом возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, касающихся их работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Качество трудовой жизни персонала можно повысить, изменив некоторые организационные условия (параметры, определяющие эти условия), влияющие на людей. Это затрагивает уже рассмотренные ранее методы, в том числе децентрализацию управления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программу управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе и т.д. Меры по повышению качества трудовой жизни должны быть направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Дополнительные льготы и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в создании благоприятного климата в организации, способствующего росту производительности труда.

При внедрении конкретных программ повышения качества трудовой жизни необходимо учитывать, что традиционные факторы мотивации труда (оплата труда и продвижение по службе) по-прежнему оказывают преимущественное влияние на производительность. Увязка этих факторов с показателями производительность труда способствует стабильному росту производительности производства и эффективности деятельности предприятия в целом. Для мотивационного воздействия традиционных факторов на рост производительности необходимо повысить объективность его оценки, создавая новые средства контроля степени соответствия производительности установленным показателям и используя результаты, оценки как основу для принятия решений о поощрениях персонала.

2. Анализ системы управления человеческими

ресурсами в ОсОО «OLGA»

2.1. Краткая характеристика ОсОО «OLGA»

Название компании: ОсОО «OLGA».

Головной офис, цех, находится в городе Кант, ул. Московская 22. А так же имеются несколько дополнительных цехов расположенных как в городе Кант, так и в городе Бишкек.

Компания начала свою деятельность в 2001 году, как маленький цех для работы на клиента. Основателем и директором компании является Рыбалкина О.Н. В первые годы работы количество рабочих, швей было очень мало, примерно 10 человек. С каждым годом компания развивалась, увеличивая объёмы и количество рабочих. Многие мелкие компании работали подпольно из-за высоких налогов и малого спроса. Вещи из Кыргызстана мало ценились как за границей, так и на территории Кыргызстана. Для продвижения на рынках и для большей прибыли требовалось запускать свою линию одежды, создавать свою торговую марку.

В начале 2005 года компания «OLGA» приступила к выпуску своей собственной коллекции верхней одежды и начала работать на себя. Хорошее качество и низкие цены быстро привлекли клиентов. Но для того чтобы увеличился объём продаж, требовалась реклама и место сбыта. В 2006 году продукция компании была выставлена на рынке «Дордой» на оптовых рядах для самопошива, где и сейчас продаёт свою продукцию.

В настоящее время компания «OLGA» показывает высокие показатели на рынке Кыргызстана. Компания участвовала в показах мод и принимала участие в международных выставках в 2008 и в 2010 годах. В данное время количество рабочих в компании превышает 150 человек и с каждым годом количество людей увеличивается.

Главная задача компании это сшить качественно, быстро и дёшево. На рынке одежды залог успеха является качество и новизна продукции. Постоянное обновление коллекции, приобретение новой ткани неотъемлемая часть. Вкус людей очень часто меняется и угадать порой бывает очень трудно, для этого разрабатываются огромное множество моделей и выставляется на показ, на продажу, где и можно увидеть какая модель пользуется большим спросом и затем её можно пускать в массовое производство. В частности клиент сам может выбрать определённую модель и сделать заказ на партию не менее 300 единиц на одну модель.

80% товара уходит на заказ в страны СНГ, почти вся Россия пользуется швейной продукцией из Кыргызстана и только лишь 20% остается на рынке Кыргызстана. Печально, но самопошив в нашей стране пользуется малым спросом, кыргызстанци предпочитают больше китай и турцию, хотя наш товар даже превосходит по качеству многих других стран. А вот россияне больше предпочитают нашу продукцию чем продукцию других стран.

Но такое хорошее положение сложилось только совсем недавно, возможно в дальнейшем будущем Кыргызстан станет одной большой фабрикой.

Каждая женщина хочет выглядеть красиво. А для этого нужно всего лишь подчеркнуть то природное очарование, которое в ней уже заложено изначально.  И компания «OLGA» помогает в этом прекрасной половине человечества.

Предприятие «OLGA» выпускает одежду в классическом стиле.  Предприятие разделяет то мнение, что даже деловая, уверенная в себе женщина может быть ещё и привлекательной. Ее одежда должна быть элегантной, и притом, нести черты её индивидуальности. Широкий выбор костюмов, блузок, блейзеров, жакетов и классической верхней одежды, которую производит «OLGA» поможет подобрать свой, присущий только Вам стиль современной женщины.

При предприятии  работает экспериментальный цех, где опытные модельеры-конструкторы разрабатывают красивую и удобную классическую одежду, с учётом эргономики и последних тенденций мировой моды. В результате их работы запускается в производство только лучшие модели с идеальной посадкой, новизной форм и акцентах на интересных деталях. 

Благодаря постоянному пополнению модельного ряда,  каждая женщина может выбирать в линиях нашей деловой одежды свой, неповторимый образ в любых комбинациях от погоды до настроения.

Для пошива своих изделий используется только качественные ткани и фурнитуру, в связи с чем, строго выдерживаем международные стандарты качества. Цветовая гамма одежды соответствует самым разным запросам покупателей, а использование новейших образцов фурнитуры придают моделям особый шик.

Продукция «OLGA» производится фабричным способом, на современном оборудовании, руками профессионалов своего дела.

2.2. Система управления в ОсОО «OLGA»

Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.