Оборонительная стратегия фирмы

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..5

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ТИПЫ СТРАТЕГИЙ...6

      1.1. Понятие стратегии…………………………………………………….6

      1.2. Основные типы стратегий …………………………………………..10

2. ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ…………………………………………13

      2.1. Сущность оборонительной стратегии и способы

        защиты конкурентного преимущества…………………………………13

      2.2. Принципы оборонительной войны…………………………………16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….26

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

    Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

    Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка  эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

    К типичным относятся цели, связанные  с достижением доли данного предприятия  на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.

    Значение  выработки стратегии, позволяющей  фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно  велико. В условиях жесткой конкуренции  и быстроменяющейся ситуации на рынке  очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде. 
 
 
 
 

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ТИПЫ СТРАТЕГИЙ

1.1. Понятие стратегии

    Основанная  на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии.

    Термин  «стратегия» дословно переводится  как «искусство полководца» (от греч. Stratos - войско, ago - веду). Он пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление боевых операций, решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противником. Такое понятие было известно и в древнем Китае, где уже в период между 480 и 221 гг. до н. э. написана книга, название которой в русском переводе звучит как «Искусство стратегии». Применительно к хозяйственной сфере термин «стратегия» впервые был использован во второй половине 1950-х гг. сначала в качестве синонима долгосрочного планирования.

    Истоки  теории деловой стратегии были заложены на испытательной базе ВВС США «Райт Петерсон» в 1926 г., командующий которой обнаружил зависимость, описываемую кривой опыта. Она стала применяться в производстве опытных образцов самолетов с 1930-х гг., а в годы Второй мировой войны широко использовалась фирмой «Локхид». В этот же период была разработана технология для управления материальными и финансовыми потоками, дающая большую экономию (теория очередей), также послужившая одной из основ формирования стратегий.

    В то же время не все стратегии имеют  стратегический характер и не все стратегические действия обусловлены стратегиями. Только 5% крупнейших компаний разрабатывают собственные стратегии, ибо для этого нужно иметь высокий интеллектуальный потенциал.

    Известный канадский специалист в области  стратегического управления Г. Минцберг предложил определение стратегии в рамках системы «5-П» (5-Р). По его мнению, она включает:

1. план (Plan) - заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели;
2. прием, или тактический ход (Р1оу), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника;
3. модель поведения (Patten of behaviour) - часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей;
4. позицию по отношению к другим (Position in respect to others);
5. перспективу (Perspective).

    Задача  фирмы - создать стратегии, базирующиеся на таком наборе ресурсов и способностей, которые трудно поддаются копированию и воспроизведению. Для достижения успеха часто одновременно используется несколько стратегий, главная из которых сегодня — маркетинговая. Но поскольку реализация стратегии — всегда риск, считается необходимым ограничивать их число.

    Задача  стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму рассматриваются все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.

    Способность компании проводить самостоятельную  стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям времени и обстоятельствам.

    Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, ибо всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.

    К любой стратегии предъявляются  следующие требования.

1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.
2. Логичность, внутренняя целостность, непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.
3. Этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия).
4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).
5. Оправданная рискованность.
6. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.
7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.

    8. Альтернативность (стратегия выбирается из нескольких вариантов).

    Стратегия тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура, система управления, персонал. Она дает ответы на вопросы:

    - Какой может быть компания в будущем, обычно в ближайшие 5—10 лет (видение)?

    - В чем ее предназначение (миссия)?

    - Чего конкретно нужно достичь (цели)?

    - Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

    Таким образом, стратегия — не функция  времени, а функция направления.

    Она позволяет сосредоточиться на главных  проблемах и отбросить второстепенные; определить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей фирмы, пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться), способы использования необходимых для этого ресурсов.

    Она должна обеспечить фирме прочные  конкурентные преимущества в сферах, где имеются наибольшие шансы на успех; помочь определить виды продукции, с помощью которых этого можно достичь; отыскать пути нейтрализации соперников.

    С помощью стратегии происходит создание стратегического потенциала в виде совокупности материальных условий производственной деятельности и профессиональных и творческих навыков персонала.

    При осуществлении миссии фирмы, достижении ее целей или коренном изменении ситуации она полностью обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые стратегия была.

    Таким образом, стратегия представляет собой  фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

    Но  стратегия — это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления менеджеров и персонала.

    Стратегия не требует немедленных действий. Она реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов, специальных программ и процедур (но ее саму разбивать на долгосрочные планы нельзя).

    На  среднем и низовом уровнях  управления стратегия дополняется  и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия). Тактика представляет собой совокупность решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств, требующих быстрых энергичных действий.

    Реализация  стратегии предполагает разработку вариантов действий при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля.

    Критериями  оценки эффективности стратегии  могут служить:

• достижение более высокой производительности;
• улучшение морально-психологического климата;
• повышение качества продукции и услуг;
• рост доходности;
• увеличение доли рынка;
• ускорение темпов освоения новой продукции. Условиями успеха реализации стратегии считаются:
• обеспечение соответствия стратегии среде;
• уверенность персонала и менеджеров в своих способностях;
• готовность фирмы к изменениям.

1.2. Основные  типы стратегий

    Все типы стратегий, встречающиеся в  мире бизнеса, в маркетинге в зависимости от доли на рынке можно объединить в три группы:

• наступательная, или стратегия прорыва;
• оборонительная;
• стратегия отступления.

    Каждая  из них имеет множество вариантов  в зависимости от конкретных условий  деятельности фирмы. Могут быть и  многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

     Атакующая, созидательная стратегия, или стратегия наступления, предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы норму и массу прибыли.

     Однако  если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма  – либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

     Фирма может выбрать атакующую стратегию в нескольких случаях: если доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действия конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей; если она выпускает на рынок новый товар; если осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.

    Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

    -    при удовлетворительной позиции фирмы;

    -    в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

    -  в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов. 

    Оборонительную  стратегию часто применяют крупные  фирмы на известных для них  рынках. В то же время подобный вид  стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

     Стратегия отступления - это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. В ряде случаев по определенным товарам. Эта стратегия предполагает:

• постепенное сворачивание операций, при этом необходимо не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы;
• быструю ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении деятельности).

     Стратегия отступления предполагает, как правило, сокращение рыночной доли в возможно более короткий срок в целях резкого увеличения проблемы. Фирма может оказаться в положении, когда ей срочно необходимы значительные денежные средства и она «продает» часть своей рыночной доли конкурентам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ  СТРАТЕГИЯ
1. Сущность оборонительной стратегии и способы защиты

конкурентного преимущества

    На  конкурентных рынках все фирмы могут  быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на рынке.

      Цель оборонительной стратегии  состоит в снижении риска быть  атакованным, возможности перенести  атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

    Существует  несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

• расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;
• разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
• предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
• гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
• приложение больших усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет:

    1) предоставления специальных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конкурентов;

    2) расположение товаров разных  сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателю возможность для эксперимента;

    3) раннее оповещение клиентов о  новинках или изменениях цен,  чтобы потенциальный покупатель  не ушел к конкурентам;

• увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;
• сокращение времени поставки запасных частей;
• патентование альтернативных технологий;
• обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
• защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньях цепочки ценностей;
• подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;
• приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;
• отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

    • постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

    Подобные  шаги не только укрепляют текущие  позиции компании на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся мишени". Однако попытки сохранить status quo недостаточно. Хорошая оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

    Мобильная оборона всегда предпочтительней статичной  защиты.

    Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

    Цель  подобных сигналов — воспрепятствовать  началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

• публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка;
• публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
• заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации;
• публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
• созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения "боевых" действий;
• проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

    Другой  путь противостоять атакующим действиям  конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает и подталкивает их к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность. 

2.2. Принципы  оборонительной войны

    Есть  три основных принципа оборонительной маркетинговой войны. Каждый из них  легко выучить, но сложно применить на практике. Однако если вы собрались обороняться по-настоящему, вам стоит рассмотреть каждый из этих принципов во всех подробностях.

    Принцип обороны №1. Оборонительная война – игра только для маркетингового лидера. Это может показаться очевидным, но все далеко не так просто.

    Мы  никогда не встречали компанию, которая  не считала бы себя лидером. Беда в  том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а  просто красивыми словами. Ваша компания может быть лидером «на восточном  берегу Миссисипи утром по понедельникам», но покупателям на это наплевать.

    Компании  не создают лидеров – их создают  покупатели. Истинным лидером в категории  является тот, кого они посчитают таковым.

    Более того, мы говорим об истинных лидерах, а не о «просто лидерах». В компьютерной индустрии, например, лидеров масса, но только один из них – IBM – является настоящим лидером в умах нынешних и будущих покупателей.

    Есть  еще претенденты на трон. Некоторые  бизнесмены действительно верят  в то, что можно одним желанием проложить себе путь на вершину. Они верят в силу позитивного мышления. Нужно убедить себя, что ты лидер, перед тем как идти на улицу и убеждать в этом других.

    Притворяться  и разрабатывать стратегию маркетинга – вещи абсолютно не совместимые. Одно дело, когда гиперболы используются на благо работы торгового персонала. Совсем другое – вводить самого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку. Хороший маркетинговый генерал должен иметь перед глазами четкую картину действительной ситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность. Обманывайте врага, но не себя самого.

    Принцип обороны № 2. Лучшая стратегия обороны – это мужество атаковать самого себя.

    Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно закрепилась  в сознании потенциального покупателя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими.

    Мастером  этой игры является все та же IBM. Компания периодически представляет новые серии мэйнфреймов (компьютеры, аналогичные известной серии ЕС), имеющих значительное преимущество по соотношению цена/качество перед уже существующими моделями.

    Конкуренты  предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную.

    Другим  примером является Gillette. Эта фирма  имела весь рынок средств для  влажного бритья сначала посредством  продукта под названием Blue Blade, а  потом с помощью Super Blue Blade.

    Когда в начале 60-х годов на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette была в шоке. Затем в 1970 году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик «под оптимальным для бритья углом». Но к тому моменту Gillette уже пришла в себя и повела блестящую партию в оборонительной войне.

    Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив Тrас II – первую в мире бритву с двумя лезвиями. Успех Тгас II предопределил будущую стратегию  компании. «Два лезвия лучше, чем одно», – гласила реклама.

    «Лучше, чем одно Super Blue Blade», – говорили покупатели, которые уже предпочли новый  продукт старому. (Лучше уж отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока это сделает кто-то другой.)

    Спустя  шесть лет компания представила  первую бритву с двумя лезвиями в подвижной головке под названием Atra. И опять новый продукт был лучше, чем Тrас II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным.

    Потом Gillette не стала долго ждать и  выпустила Good News – недорогую одноразовую  бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Это была очевидная атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт.

    Однако  новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей новостью для держателей акций Gillette. Производство его было дороже, а продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб.

    Но  это была хорошая маркетинговая  стратегия. Good News не позволил Bic присвоить  себе сектор одноразовых бритв. Более  того, за свою умеренную долю рынка Bic заплатила очень дорого.

    Информационные  источники говорят, что за первые три года после начала продаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн.

    A Gillette продолжает без устали атаковать  саму себя. Недавно она представила  Pivot – первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком. На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News.

    Постепенно  доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и на сегодня  составляет около 65%.