Оптимизация системы финансового планирования

ВВЕДЕНИЕ

Несколько лет назад планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в  рамках отдельного предприятия. Советская  экономическая наука детально разработала  иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством. Отказ от централизованного  руководства плановой работой совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего числа существующих к началу 90 – х. гг. предприятий. В  ряде случаях даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами, разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как к чисто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью. Руководители предприятий и экономисты выделяют обычно две причины такого расхождения: непредсказуемое изменение макроэкономической ситуации и разрыв хозяйственных  связей. Часто предприятия работают вовсе не плану, а берутся за любую  работу от случайного заказчика. Вместе с тем растет понимание важности для каждого предприятия наличия  долговременных целей планирования и целенаправленного развития в  долговременной перспективе.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что планирование финансовой деятельности предприятия и его оптимизация - весьма распространенная проблема, особенно на сегодняшний момент. Оптимизация системы финансового планирования в организации - это комплекс решений и действий, которые внутри определенной организации и в соответствии с заданными целями содействуют регулированию ее финансовых потоков. Это определение подчеркивает, что финансовое планирование — это конечная практика, иначе говоря, практика, определяемая конкретными целями и состоящая из разного рода действий.

Понятие конечной практики включает действия по планированию финансовой деятельности, которая определяется целями и конкретной организацией. Такая практика в большей или меньшей степени зависит от структуры этой организации. Поэтому финансовое планирование деятельности ассоциации не равнозначно планированию финансовой деятельности предприятия. К действиям, требующим исследования, относится то, что связано с анализом и подготовкой решений, которые направляют финансовую практику организации в соответствие с ее целями.

Главной целью планирования является обеспечение руководителей служб  и всего предприятия определенного  рода информацией, необходимой для  эффективного управления ресурсами  предприятия. Система планирования призвана сузить рамки неопределенности, которой характеризуется представление  о предстоящих событиях и их последствиях.

Основной задачей системы планирования является прогнозирование денежных потоков и изменение финансового  состояния предприятия в результате планируемой финансово-хозяйственной  деятельности.

Вот почему цель данной работы - оптимизация системы финансового планирования в ООО «КИНГ-95».

Задачами работы являются:

-изучение теоретических аспектов  планирования на предприятии;

-анализ системы планирования  на анализируемом предприятии;

-оптимизация системы финансового  планирования на предприятии.

Предмет исследования - система финансового планирования.

Объектом исследования является строительная организация ООО «КИНГ-95».

В ходе написания работы использовались следующие методы: сравнения, графический метод, метод цепных подстановок, эмпирический, статистический.

Информационной базой для написания  работы послужили статьи и монографии таких авторов, как Алексеева  М.М. «Планирование деятельности фирмы», Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование», Хруцкий В.Е. «Внутрифирменное бюджетирование», Хмелев А.Н. «Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование», Куксов А. «Планирование деятельности предприятия», а также отчетность предприятия (ф. № 1 и ф. № 2).

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные мероприятия могут быть внедрены на предприятии, что будет способствовать оптимизации системы финансового планирования.

1 СИСТЕМА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Планирование деятельности предприятия,  понятие планирования

В понятие «планирование» входит определение  целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий  осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и  закупки. При этом, конечно, все частные  планы взаимоувязаны между собой [4, c. 161].

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

разработка общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени;

определение путей и средств  их достижения;

контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими [17, c. 11].

Планирование всегда ориентируется  на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия  в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и  правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия  базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени  зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить  изменения, а сами планы взаимоувязывались  с имеющимися условиями [25, c. 36].

Поэтому планы содержат в себе так  называемые резервы, иначе именуемые  «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие  влекут за собой частые изменения  плана. В основу составления плана  по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные  задачи, которые определяются как  в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила [30, c. 217].

Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно:

облекает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

устанавливает стандарты для организации  финансовой информации;

определяет приемлемые границы  затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы;

в части оперативного финансового  планирования дает очень полезную информацию для разработки и корректировки  общефирменной стратегии [17, c. 77].

Разработка финансовых планов является также одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован [32, c. 179].

Система финансовых планов включает в себя следующие элементы.

1. Прогноз баланса.

2. Прогноз отчета о прибылях  и убытках.

3. Прогноз финансовых бюджетов.

4. Анализ ключевых финансовых  показателей, основанный на прогнозах.

5. Письменное изложение результатов  финансового планирования.

К финансовому планированию тесно  примыкают, однако относятся к более  общим элементам финансового  менеджмента, составление долгосрочного  бюджета капиталовложений и оценка инвестиционных проектов, а также  долгосрочная стратегия финансирования организации [34, c. 174].

Процесс финансового планирования состоит из следующих этапов.

1. Анализ финансовых показателей  фирмы за предыдущий период. Расчет  показателей производится на  основе основных финансовых документов  фирмы — баланса, отчета о  прибылях и убытках. Этому вопросу  посвящена 2 часть данной работы.

2. На основе прогнозируемого  объема продаж составляются планируемые  финансовые документы.

3. На основе спрогнозированных  баланса, отчета о прибылях  и убытках, проводится анализ  финансовых коэффициентов за  планируемый период.

4. Как и всякий другой процесс,  финансовое планирование завершается  практическим внедрением планов  и контролем их выполнения [34, c. 126].

1.2 Виды финансового планирования

Тактическое (текущее) планирование деятельности компании должно охватывать период до одного года. Логически и методически этот план занимает промежуточное положение межу стратегическим и оперативным планам. С одной стороны, для выбранной на стратегическом уровне воспроизводственной и рыночной альтернатив на тактическом уровне определяются конкретные проекты и мероприятия, которые обеспечивают реализацию выбранной стратегии. С другой стороны степень проработанности тактического плана уже должна позволять разрабатывать на его основе оперативный план [37, c. 62].

Разработка тактического плана  должна вестись по двум направлениям:

• План реализации проектов;

• План текущей деятельности.

Работа над планом реализации проектов является прямым продолжением стратегического (долгосрочного) планирования. На этом этапе должен быть проанализирован  ход реализации инвестиционных проектов Компании (в том числе и возможно возникшие отклонения от плана). Результатом анализа должен стать план капиталовложений на год [44, c. 71].

План текущей деятельности также  разрабатывается на год вперед исходя из наличия производственных мощностей  и их изменения в результате мероприятий  плана реализации проектов (напомним, что ликвидация или консервация  производственных мощностей также  рассматривается нами как инвестиционный проект). Работы над планом текущей  деятельности включают в себя ряд  этапов:

• формулирование исходящих из стратегического  плана компании тактических целей  работы предприятия на предстоящий  год в терминах ожидаемой структуры  баланса фирмы (прибыль, рентабельность, мгновенная ликвидность баланса, структура  оборотного баланса по срокам обязательств и ожидаемых поступлений и  т.п.);

• определение производственной программы  на базе информации о текущем и  ожидаемом состоянии основных фондов;

• определение себестоимости выпуска  продукции, соответствующей заданной производственной программе;

• оценка программы сбыта по видам, являющаяся результатом маркетинговых  исследований и исходящая из заданной рентабельности и складывающейся себестоимости  производства;

• разработка финансового плана  компании, на основании которого производятся оценки потока наличности, определяются возможности улучшения структуры  оборотного баланса и определяются объемы средств, которые реально  могут быть отправлены на капиталовложения;

• многосторонняя итерационная увязка показателей, связанных между собой (объемы производства и объемы сбыта, капиталовложения и наличный объем  источников капиталовложений). В случае, если такая сбалансированная увязка достигнута, тактический план готов, если ни один из возможных вариантов  не удовлетворяет заданным на первом этапе критериям, решается вопрос о пересмотре этих критериев и процесс повторяется [38, c. 83].

Полученный таким образом план текущей деятельности является основой  для корректировок плана реализации проектов, который приводится в соответствие с объемом капитальных вложений, реально выделяемых в предстоящем  плановом периоде.

Стратегическое планирование

На этом уровне планирования формируется  стратегический план развития, в котором  определяются основные направления  долгосрочного развития Компании на 5-10 лет вперед. Для работы над  стратегическим планом в составе  экономического управления должна быть выделена специальная группа сотрудников, которая будет заниматься преимущественно  этим вопросом.

Созданию стратегического плана  развития предшествует:

• Сравнительный анализ потенциальной  эффективности всех воспроизводственных  и инвестиционных альтернатив (варианты перераспределения средств, высвобождающихся в результате реструктуризации производственных мощностей, для более эффективного их использования, также должны рассматриваться  в ходе общего анализа инвестиционных альтернатив). Таким образом данная стадия анализа позволяет осуществить  выбор наиболее эффективной с  экономической точки зрения системы  производства продукции.

• Анализ рыночных возможностей Компании (рыночных альтернатив), ее перспектив выхода на новые рынки сбыта и  соответствующие, им инвестиции (в сбытовую сеть, рекламу, транспортные магистрали и так далее), что, в результате, дает оценку возможностей сбыта продукции  Компании.

На стадии разработки стратегического  плана, рассмотрение вариантов развития должно охватывать максимально широкое  поле возможных направлений развития компании, как в производственной, так и в сбытовой области.

Инструментом долгосрочного инвестиционного  планирования является экономико-математическая модель воспроизводственного процесса в Компании. Исходными данными  для построения модели служат прогноз, с одной стороны, и оценки возможного эффекта от вложений в те или иные направления деятельности в будущем, с другой. На выходе модель представляет прогноз финансовых потоков, связанных  с различными вариантами распределения  средств между воспроизводственными и инвестиционными альтернативами, т. е. различные варианты инвестиционной программы. При выборе оптимального варианта прежде всего учитывается  соответствие порождаемого им денежного  потока долгосрочным финансовым интересам  Компании или стратегическим целям. При этом, могут приниматься во внимание желательный график оплаты задолженности Компании, целевой  уровень рентабельности производственной деятельности и другие обстоятельства [21, c. 90].

При разработке стратегического плана  развития в числе прочего анализируются  долгосрочные экономические последствия  политики. Это позволяет оценить  вклад такой политики в реализацию стратегических целей Компании. Результаты, полученные с ориентацией на стратегические цели Компании, в дальнейшем уточняются с учетом долгосрочных соображений, а также соображений, связанных  с обеспечением оптимальной загрузки мощностей [21, c. 95].

Подготовленный стратегический план развития должен быть рассмотрен коллективным органом ("Экспертным советом"), состоящим  из представителей различных направлений  деятельности компании (финансистов, плановиков, сбытовиков, производственников представителей филиалов и т.д.). Рекомендованный  Экспертным советом вариант плана  рассматривается и утверждается руководством Компании. В том случае, если план не утвержден, он возвращается на доработку (или переработку) в  Экономическое управление с соответствующими замечаниями и, минуя Экспертный совет, вновь представляется руководству на утверждение [31, c. 45].

Результатом стратегического планирования является принятый руководством стратегический план развития Компании, являющийся базой  для разработки планов более низкого  уровня (тактического, в первую очередь).

Оперативное планирование

Один месяц - период оперативного планирования - слишком короток, чтобы говорить о возможности планирования на этом интервале каких-либо изменений. Реально  можно лишь экстраполировать динамику основных плановых показателей, сложившуюся  в предыдущие периоды, применяя широко распространенную практику планирования от достигнутого.

Экстраполяция позволяет экономическому управлению ежемесячно осуществлять мониторинг выполнения принятого тактического плана. С этой целью для наиболее важных показателей результатов  деятельности компании и ее «внешней среды» на стадии разработки тактического плана устанавливаются границы  допустимых отклонений значений этих показателей от запланированных  или использовавшихся в ходе планирования в качестве исходных данных.

Если значения выбранных показателей  не выходят за установленные рамки, то это означает, что соответствующий  план деятельности Компании, принятый руководством, выполняется нормально  и остается реализуемым в дальнейшем.

Если основные показатели, взятые из плана более высокого уровня, оказываются недостижимыми в  полном объеме (например, не хватает  денег или нет производственных возможностей), однако не выходят за установленные рамки, составляется план, в котором основные показатели будут подвергнуты минимально возможной  в сложившихся условиях корректировке. В случае, если выявляются существенные отклонения (вне допустимых границ, то есть реальна угроза невыполнения плана), Экономическое управление обязано:

• проанализировать, почему недостижимы  показатели, запланированные на более  высоком уровне - в силу чрезвычайных обстоятельств текущего периода  или ошибок и неучтенных факторов при планировании на более высоком  уровне;

• оценить, насколько необходим  пересмотр планов более высокого уровня, то есть не требуется ли изменение  стратегии и т.д. в связи с  изменением обстоятельств и появлением новой информации;

• в случае необходимости представить  руководству Компании новый вариант  соответствующего плана деятельности. Таким образом, планирование от достигнутого на оперативном уровне позволяет  оперативно реагировать на происходящие во внешней среде компании и внутри нее изменений, не учтенных в процессе тактического планирования и принимать  меры к исправлению возникающих  неувязок как путем устранения проблем  компании, так и исправлением ошибок тактического плана [23, c. 55].

Таким образом, цели планирования для  стратегического, тактического и оперативного планирования существенно различны. Стратегическое планирование направлено на определение стратегии компании, формирование стратегических ориентиров. Для тактического планирования характерна разработка уже более детализированных планов, проверка стратегических планов на выполнимость.

Оперативное планирование должно осуществить  проверку плановых показателей, формирование плановых заданий подразделениям и  т.д. [20,c.162]

Долгосрочное финансовое прогнозирование

Долгосрочное финансовое прогнозирование  – это часть долгосрочного  финансового планирования. Под финансовым прогнозированием понимается процесс  оценки некоторых будущих финансовых событий или условий функционирования. Отличие финансового прогнозирования  от финансового планирования заключается в том, что при прогнозировании оцениваются возможные будущие финансовые последствия принимаемых решений и внешних факторов, а при планировании фиксируются финансовые показатели, которые компания стремится получить в будущем [36, c. 41].

Прогнозирование является одним из методов управления и его назначение заключается не только в расчете  ориентиров для критериев, имеющих  количественное измерение, но также  оно используется в качестве метода выявления оптимальных вариантов  действия. В этом смысле прогнозирование  тесно связано с перспективным  анализом, поскольку окончательный  вариант действий выбирается после  рассмотрения и сравнительного анализа  различных вариантов, в том числе  альтернативных [24, c. 70].

При прогнозировании стремятся  обеспечить синергический характер работы компании, т.е. непропорционально  большое повышение эффективности  работы компании за счет взаимодействия ряда элементов. Синергию в финансах называют финансовым рычагом или  левереджем. Финансовый рычаг –  это повышение эффективности  компании за счет привлечения внешних  кредитов, несмотря на расходы по оплате этого кредита.

Выделение финансового прогнозирования  как особого вида планирования, обусловлено: относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению  к материально-вещественным элементам  производства; активным воздействием опосредованного деньгами распределения  на производство; необходимостью администрирования  при принятии решений о распределении  финансовых ресурсов.

Долгосрочное планирование связано  с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется  в виде инвестиционного проекта. Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с  агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные  детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект. В этом случае финансовый менеджер не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности, основная задача заключается в оценке того, как решения и планы руководства скажутся на финансовом положении кампании [39, c. 104].

Таким образом, финансовое планирование на предприятии базируется на использовании  четырех основных его систем, каждой из которых присущи определенный период и свои формы реализации его  результатов (таблица 1.).

Таблица 1 - Системы финансового  планирования и формы реализации его результатов на предприятии

Все системы финансового планирования находятся во взаимосвязи и реализуются  в определенной последовательности. Первоначальным исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений и целевых параметров финансовой деятельности путем разработки общей финансовой стратегии предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущего финансового  планирования [48,c.62].

Система прогнозирования финансовой деятельности является наиболее сложной  среди рассматриваемых систем финансового  планирования и требует для своей  реализации высокой квалификации исполнителей. На каждом конкретном предприятии система финансового прогнозирования базируется на определенной финансовой идеологии, которая характеризует систему основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности конкретного предприятия, определяемых его «миссией», финансовым менталитетом его учредителей и менеджеров. Осуществляемое с учетом финансовой идеологии прогнозирование финансовой деятельности направлено, прежде всего, на разработку финансовой стратегии предприятия, представляющей собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения [49, c. 79].

Являясь частью общей стратегии  экономического развития предприятия  финансовая стратегия носит по отношению  к ней подчиненный характер и  должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии  экономического развития предприятия. Это связано с тем, что основная цель общей стратегии – обеспечение  высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции  предприятия, которая связана с  тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции  развития товарного и финансового  рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии  развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми  ограничениями. В этом случае финансовая стратегия вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

1.3 Система показателей планирования

Сами по себе финансовые документы  не дают ясного представления о финансовом положении фирмы. Для его определения  необходимы дополнительная работа, анализ финансовых показателей деятельности организации.

Анализ финансовых показателей  позволяет выявить критические  точки в деятельности фирмы, определить причины проблем и запланировать  действия, направленные на их решение.

Финансовый анализ складывается из четырех основных шагов:

выбор показателей, подходящих для  анализа;

расчет этих показателей;

сравнение полученных величин с  аналогичными показателями данной фирмы  за предыдущие годы;

использование показателей при  составлении финансовых планов для  определения способов решения проблем  и будущих возможностей фирмы [32, c. 115].

Среди множества финансовых показателей  есть такие, которые имеют особо  большое значение для определения  позиции фирмы и могут использоваться для анализа различных проблем. Можно выделить пять типов наиболее значимых финансовых показателей. Это  показатели:

ликвидности (краткосрочной платежеспособности);

деловой активности (оборачиваемости);

рентабельности;

рыночной активности;

платежеспособности (структуры капитала).

Ликвидность — это способность  организации ответить по своим краткосрочным  обязательствам. Если ликвидность фирмы  низка, то это говорит о ее крайне слабом финансовом здоровье и невозможности  решать большинство вопросов своей  деятельности, в частности таких, как привлечение новых займов, поскольку доверие кредиторов будет  подорвано. Иначе ликвидность определяют как качество оборотных (текущих) активов  фирмы, их способность покрывать  долги фирмы [31, c. 101].

Выделяют три основных вида показателей  ликвидности:

коэффициент общей (текущей) ликвидности;

коэффициент абсолютной ликвидности;

чистый оборотный капитал [46, c. 133].

Коэффициент общей ликвидности (Кол) выражает соотношение между текущими (оборотными) активами фирмы и ее текущими (краткосрочными) обязательствами.

Кол = Текущие активы : Текущие пассивы

Минимально необходимая величина Кол должна быть не менее 1 — иначе  фирма будет признана неплатежеспособной. Оптимальный показатель Кол по оценкам  экспертов колеблется в диапазоне  от 2 до 2,5 [19, c. 93].

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) показывает соотношение между  наиболее ликвидной частью текущих  активов и текущими пассивами. Наиболее ликвидная часть текущих активов, или «быстро оборачиваемые» активы, это денежные средства предприятия.

Кал = Денежные средства : Текущие пассивы

По оценкам экспертов теоретически приемлемой величиной считается  коэффициент, равный 0,2 – 0,25. Показатель Кал менее консервативен, чем  коэффициент общей ликвидности, он определяет способности наиболее ликвидных текущих активов —  денег в кассе, на банковском счете, ценных бумаг — оплатить долги  предприятия.