Организационная диагностика как способ выявления дефектов организации и симптоматические признаки плохой организации

ВВЕДЕНИЕ

Такова есть природа рынка, что одним организациям удается успешно функционировать, они развиваются и процветают, а другие еле удерживаются на плаву. Эффективная команда руководителя в одном случае способствует притоку доходов, а в другом разрушению предприятия, не имея под собой значимых на то оснований. Что-то питает и поддерживает ресурсы организации, а что-то разрушает её изнутри и способствует процессам стагнации, не давая возможности развиваться и двигаться вперед. В любой организации существуют бессознательные процессы, не видимые и неосознаваемые её сотрудниками и руководством. Эти процессы влияют на функционирование организации в целом и на работу каждого отдельного человека в ней. Все решения и планы организации принимаются на основе рациональных, логичных и сознательных соображений. Но иногда на стадии реализации принятые решения вдруг оказываются несовершенными. Грамотный руководитель при повторяющихся сбоях в работе всегда приглашает на помощь организационного консультанта для решения возникшей проблемы. Сбои в организационной работе обычно приписываются специалистами неэффективному менеджменту. Однако, это может быть не всегда верным. Причины организационных сложностей могут лежать гораздо глубже. Всему виной могут быть бессознательные процессы организации в целом и её членов, которые не осознают факторов, определяющих их поведение, и не отдают себе отчета в том, что их действия по отношению к организации весьма деструктивны. Для исследования сложностей и изъянов в организации существует организационная диагностика — систематический сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем или дефектов функционирования и определения путей их преодоления. В процессе диагностики важно не только выявить имеющиеся проблемы, но и определить наиболее вероятные источники их возникновения, а также предусмотреть возможные последствия, которые закономерно наступят при дальнейшем воздействии ключевых факторов (либо при исключении их влияния). Часто организационную диагностику представляют частью или типом социальной технологии: она выступает одним из этапов комплексного обследования организации, обеспечивая информационное обоснование в принятии управленческих решений.

Цель данной работы заключается  в рассмотрении способов исследования недостатков в организации и основных признаков плохой организации, а также в проведении анализа состояния организации на примере ОАО «Газпром».В соответствии с поставленной целью курсовой работы рассматриваются следующие задачи:

-рассмотреть сущность  и методы организационной диагностики.

-определить, как с помощью  диагностики состояния организации  можно выявить организационные  дефекты и проблемы.

-охарактеризовать типичные  признаки плохой организации,  их источники. 

-рассмотреть способы диагностики организационных дефектов на примере ОАО «Газпром»

1. Организационная диагностика как способ выявления дефектов организации

и симптоматические признаки плохой организации

1.1 Диагностика деятельности организации: сущность, теоретические основы, задачи и виды

Экономические реформы последних  лет подвигли к разработке новых  подходов к исследованию эффективности деятельности организаций, одним из которых является экономическая диагностика и оценка деятельности - как инструмент выявления возможных перспектив ее развития. По существу, все проводимые анализы и оценки деятельности организации принято называть диагностикой его состояния, но применяемые методики не систематизированы, последовательность и целенаправленность этого процесса не установлена. В связи с этим, существует объективная необходимость в рассмотрении диагностики организации как системы взаимосвязанных элементов анализа.

Диагностика - это процесс  оценки деятельности предприятия или  подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение областей их возможного решения. Она включает в себя сбор необходимой информации об организационном функционировании, анализ этих данных и выводы для потенциальных изменений и улучшений. Эффективная диагностика предполагает выбор вмешательства, которое предусматривает систему мероприятий, удовлетворяющих необходимость предприятия в развитии. Диагностика организации - совокупность исследований для определения и уточнения целей функционирования хозяйственного объекта (предприятия, фирмы, компании, учреждения), способов их достижения, выявления проблем и вариантов их решения. Сущность диагностики деятельности организации состоит в установлении и изучении признаков, измерении основных характеристик, отражающих состояние хозяйствующего субъекта, для предсказания возможных отклонений от устойчивых, средних, стандартных значений и предотвращения нарушений нормального режима работы. Цель диагностики деятельности организации - повышение эффективности ее деятельности на основе системного изучения и исследования функционирования и обобщения его результатов. Предметом диагностики деятельности организации является анализ производственных и экономических результатов, системы менеджмента, финансового состояния, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов, состояния и использования основных фондов, затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), оценка эффективности. Объектом диагностики деятельности организации является деятельность организации (предприятия, фирмы, компании) в целом и его структурных подразделений (цехов, бригад, участков). Субъектом диагностики деятельности организации могут выступать органы государственной власти, научно-исследовательские институты, фонды, центры, общественные организации, средства массовой информации, аналитические службы хозяйственных организаций, консалтинговые фирмы. Основными задачами диагностики организации являются:

-Идентификация реального состояния анализируемого объекта.

-Исследование состава и свойств объекта, его сравнение с известными аналогами или базовыми характеристиками, нормативными величинами.

-Выявление изменений в состоянии объекта в пространственно - временном аспекте.

-Установление основных факторов, вызывавших изменения в состоянии объекта, и учет их влияния.

-Прогноз основных тенденций деятельности.

Виды организационной  диагностики:

1)по срокам проведения:

-Предварительная — Текущая

Предварительная диагностика  помогает выяснить проблемы, определить узкие места предприятия, составить  программу будущих изменений  и должна отвечать на вопросы: можно ли решить выявленные проблемы, в какой последовательности их необходимо решать; с помощью каких инструментов это можно сделать и т. д. Текущая диагностика — это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию на предприятии в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя руководителю информацию о сильных и слабых сторонах управленческих процессов.

2)по широте охвата:

Общая — Специальная

Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем  и сильные стороны предприятия  в целом. Частная диагностика  концентрируется на каком-то одном  конкретном комплексе проблем или  вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить ее в перспективе.

1.2 Методы диагностики

Исследователи выделяют несколько методологических подходов к организационной диагностике:

-Системный — анализ взаимоотношений между различными взаимосвязанными частями и элементами структуры предприятия и его организационной культуры;

-Нормативный — определение отклонений состояния объекта от эталонного (нормативного) по чётко обозначенным показателям;

-Ситуационный — процесс управления рассматривается как непрерывная цепь уникальных, неповторимых управленческих ситуаций, при этом состояние диагностируемого объекта должно соответствовать специфике ситуации;

-Проблемный — внимание фокусируется на управленческой ситуации как результате уникальной комбинации проблем, возникающих на разных уровнях организации. Диагностика выявляет, прежде всего, иерархию проблем.

Непосредственно  для  анализа дефектов в организации  специалисты прибегают к нормативному и проблемному подходам организационной  диагностики.

Одной из важнейших особенностей оргдиагностики является то, она преследует, прежде всего, практические, а не научные, цели. Диагностика нацелена не на получение нового знания, а фиксирует по определённым параметрам текущее состояние и оценивает его в сравнении с имеющимися представлениями об «идеальном» состоянии или с точки зрения соответствия текущей ситуации и условиям внешней среды. Организационная диагностика как практическая деятельность сегодня достаточно широко распространена в сфере управленческого консультирования, являясь первым этапом реализации любого проекта. Диагностика имеет комплексный характер, направлена на выявление отклонений от норм, обобщение полученных результатов в виде диагноза, ориентирована на разработку мер по устранению отклонений. Существует ряд способов анализа состояния организации:

Экспресс-диагностика - эффективный  способ анализа текущего положения  организации. Ее цель - выделить наиболее сложные проблемы управления организацией в целом и ее финансовыми ресурсами в частности. Данные этого анализа являются предварительными, а выводы носят вероятностный характер.

Экспресс-диагностика включает следующий ряд наиболее обобщенных этапов:

-сбор информации и оценка ее достоверности на основании анализа учетной политики организации;

-перевод типовых форм бухгалтерской отчетности в аналитическую форму;

-анализ структуры отчетов;

-расчеты и группировки показателей по основным направлениям анализа;

-анализ и изменение групп показателей за исследуемый период;

-выявление взаимосвязей между основными исследуемыми показателями и интерпретация результатов.

Комплексная бизнес-диагностика  призвана выявить проблемы организации, ее слабые и сильные стороны, место организации на рынке и среди конкурентов, дать количественную и качественную оценку ее состояния как целостного организма по отношению к внешнему бизнес - окружению и в то же время сложной системы, включающей организационную, производственную, финансовую, управленческую структуры во всех их взаимосвязях. Комплексная диагностика включает: ситуационный анализ; организационно-управленческий анализ; финансово-экономический анализ; производственно-хозяйственный анализ; анализ кадрового потенциала; оценку бизнеса и предприятия.

Данные, полученные в ходе ситуационного анализа, определяют весь ход дальнейшей диагностики - цели, направления, порядок, глубину исследований, сроки, стоимость работ, состав исполнителей. Результаты ситуационного анализа являются основными исходными данными для разработки стратегии развития организации.

Финансово-экономический  анализ позволяет оценить результаты и эффективность деятельности организации, выявить направления и ограничения финансового развития и реструктуризации ее финансовой политики.

Производственно-хозяйственный  анализ ориентирован на совершенствование конечных результатов деятельности организации. Цель производственно-хозяйственного анализа - оценить эффективность основной производственной деятельности организации и уровень эффективности применения организацией производственных ресурсов для производства и продажи продукции.

Анализ кадрового потенциала ориентирован на выявление резервов коллектива, структуры индивидуально-психологических и социальных качеств персонала, управленческих факторов.

Цель последнего этапа  диагностики - оценка бизнеса и предприятия  включает оценку бизнеса и предприятия в целом, анализ целесообразности существования и перспектив развития предприятия и сложившегося бизнеса в рыночном экономическом пространстве.

Таким образом, организационная  диагностика выступает базой для обоснования управленческих решений в рамках коммерческой, инновационной, инвестиционной, производственной, финансовой и других видов деятельности хозяйствующих субъектов. На базе результатов экономической диагностики разрабатываются рекомендации по усовершенствованию хозяйственного механизма организации, стабилизации и улучшению ее финансового состояния.

Так же широко распространены методы диагностики внутренней и  внешней среды организации. Диагностика и анализ внешней среды организации представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций. Одним из методов диагностики внутренней и внешней среды организации является SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

-Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

-Слабости (Weaknesses) – недостатки организации;

-Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

-Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет  систематизировать всю имеющуюся  информацию и, получая определенную картину "поля боя", можно принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. Анализ внутренних сильных и слабых сторон включает в себя оценку плюсов и минусов самой организации. В частности, в коммерческой организации анализируются и оцениваются: маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, культура организации, производство. В государственной организации оцениваются многие аналогичные аспекты ее деятельности: маркетинг (степень нацеленности на удовлетворение потребностей граждан), финансы, интеллектуальный потенциал, культура организации. SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности:

1. Определить основное направление развитие предприятия (его миссию)

2. Затем взвесить силы  и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3. После этого поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или  какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производство продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Следует обратить внимание: один

и тот же фактор для разных предприятий может быть угрозой  и возможностью.

1.3 Этапы, инструменты и результаты организационной диагностики

Этапы организационной диагностики:

-Разработка концептуальной модели диагностики

-Сбор информации о фактическом состоянии организации

-Методы сбора данных:

-Интервью (неформализованное, фокусированное)

-Анкетирование

-Личностные тесты

-Фокус-группа

-Наблюдение

-Анализ документов

-Анализ полученных данных

Целью обработки и анализа  собранных данных является выявление  причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Выводы во многом зависят от методологических принципов понимания организации и ее функционирования, на которых основано исследование. Инструменты организационной диагностики:

-Бенчмаркинг (оценивание и сопоставление)

-Экспертная оценка

-Ретроспективный анализ

-Мониторинг рисков

-Структуризация проблемного поля организации

Результаты организационной  диагностики:

-Сформирована общая картина существующего положения дел в организации;

-Определены основные проблемы и их дислокация в рамках организации;

-Выявлены возможные последствия существующих проблем, если не заниматься их решением;

-Выделены факторы, снижающие эффективность работы предприятия;

-Оценены ресурсы развития и потенциал сопротивления изменениям.

На завершающих этапах организационной диагностики предприятия  может быть построен план его организационного развития.

1.4 Организационные дефекты: причины возникновения, особенности.

Нередко в организациях, даже в самые успешных, в результате снижения стабильности и системных  отклонениях от нормы возникают  патологические изменения.  Организация претерпевает патологические изменения в силу неспособности работников адекватно воспринимать происходящие в ней изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как их прошлым опытом и прочими социокультурными факторами, так и физиологическими способностями каждого работника. Кроме того, источники отклонений от нормы могут находиться не только на границе между внешней средой и системой (на входе и выходе), но и в составе самой системы и, кроме того, на линиях связей между элементами системы. На входе в систему патология возникает как реакция на влияние внешней среды и регулирующие воздействия управляющей системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответствии ожиданиям внешней среды и реальных потоков ресурсов из системы. Связи между элементами системы как место зарождения патологии отражают борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, энергию, информацию, финансы и т. д.).Дефекты организации проявляются в процессе исполнения функций, при реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, осуществлении деятельности, выработке решений и исполнении внутренних правил организации.Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, который непрерывно создает сам себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на оздоровление организации и ее развитие.

1.5 Симптомы плохой организации

Самый распространенный и  самый серьезный симптом болезни  в организации — это увеличение числа руководящих уровней. Основное правило организации гласит: необходимо создавать как можно меньше уровней управления

и как можно более короткую иерархическую цепь инстанций. Каждый дополнительный уровень усложняет выработку общего направления и взаимопонимания. Каждый дополнительный уровень размывает цели и рассеивает внимание. Каждое звено в цепи привносит дополнительные стрессы и создает еще один источник инерции, трения и бездействия. Второй по степени распространенности признак неблагополучной организации — это повторение организационных проблем. Типичный пример этого в производственной компании — разработка продукции. Решение повторяющейся организационной проблемы требует проведения соответствующего вида анализа — анализа важнейших направлений деятельности, анализа вкладов, анализа решений и анализа связей. Организационная проблема, которая повторяется больше двух раз, не должна решаться механически, путем составления простых диаграмм. У всех неправильно работающих организаций есть ряд общих признаков, которые, как правило, не требуют дальнейшего диагностирования. Прежде всего, это слишком много совещаний, на которых присутствует слишком много людей. Слишком большое количество собраний указывает на то, что обязанности разъяснены нечетко, структурированы недостаточно объемно, не сделаны действительно весомыми. Кроме того, потребность в проведении совещаний говорит о том, что анализ решений и связей либо вообще не проводился, либо его результат не применялись. Правило гласит, что потребность людей собираться вместе ради выполнения какого-либо задания нужно свести к минимуму. Еще один признак неправильно функционирующей организации - полагаться на координаторов, ассистентов и других людей, работа которых заключается в том, чтобы не иметь никакой работы. Обязанности и рабочие задания распределены слишком узко или нацелены на получение не единого конкретного результата, а понемногу в разных областях. Обычно эго указывает на то, что организационные элементы были сгруппированы по навыкам, а не в соответствии с их местом в процессе или вкладом, а ведь навыки, как правило, являются только одним из компонентов достижения результата. И в таком случае организации нужен координатор, чтобы соединить разрозненные детали,которые не нужно разделять.

1.6 Кризис—возможное явление плохой организации.

Кризисная ситуация - переломный момент в функционировании любой  системы, в процессе которого она  подвергается воздействию извне  или изнутри, требующему качественно нового реагирования со стороны этой системы. Причинами кризисных (проблемных) ситуаций могут являться факторы внутреннего и внешнего происхождения.

Внешние:

- недостаточный уровень знаний о возможностях предупреждения и преодоления вероятного кризиса;

- нарушение или неустойчивость существующих и новых социально-политических, хозяйственных, экономических, культурно-психологических образований и механизмов;

-случайные отклонения, просчеты и ошибки инженерного, конструкторского, управленческого или политического характера;

-преднамеренные действия конкурентов, поставщиков, потребителей, властей, общественных организаций и других структур ближнего и дальнего окружения (прямого и косвенного воздействия);

-социальные потрясения и мероприятия, проводимые профсоюзным движением;

-новые открытия и технологии;

-промышленный шпионаж и утечка информации, составляющей коммерческую тайну фирмы;

-действия средств массовой информации и распространение компрометирующих слухов, информации и других материалов, подрывающих имидж фирмы;

Внутренние:

-конфликтные ситуации производственного и социально-психологического характера;

-нарушение правил охраны труда, техники безопасности и пожарной безопасности;

-промежуточные действия в отношении личности и организации;

-смена руководства;

-расширение или сокращение деятельности организации;

-увольнение или прием новых работников;

-действия влиятельных лиц (содействующих или мешающих работе);

-стили и методы руководства коллективом;

-ошибочные действия руководства в производстве, социальной политике и т. д.

Продолжительность этапов кризисного процесса неодинакова. Отдельные этапы могут быть в явной или неявной форме, некоторые могут отсутствовать. Проявляется кризис по-разному и в каждом конкретном случае зависит от состояния внутренней среды организации, психологии менеджера и его действий. Отличаются кризисы также своим финалом, величиной ущерба и последствиями экономического, экологического и социального характера для персонала, предприятия в целом и окружающей среды в региональном или даже в государственном масштабе.

По завершению антикризисного ситуационного управления необходимо:

- тщательно проанализировать причину возникновения кризисной ситуации;

- выяснить, была ли возможность на стадии стратегического (инновационного) и текущего планирования предусмотреть (спрогнозировать) проявление устраненной кризисной ситуации;

- определить и проанализировать сигналы и симптомы проявления кризисной ситуации на ранних стадиях реализации разработанного плана;

- выявить допущенные промахи, виновных в них и принять меры по невозможности их повторения в будущем;

- проанализировать план и предпринятые действия по антикризисному управлению, роли и упущениям каждого из участников свершившегося. Подвести итоги, дать оценку и поощрить отличившихся;

- выявить последствия для фирмы и окружающей среды организации.

2.Анализ состояния организации  и выявление дефектов на примере 

ОАО «Газпром»

2.1 Общая характеристика  ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии. «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки. «Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских — 70%. На «Газпром» приходится 15% мировой и 78% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.«Газпром» — надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть — Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 161 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в 30 стран ближнего и дальнего зарубежья. «Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа и обеспечивает около 5% мирового производства СПГ. Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

Стратегической целью  является становление ОАО «Газпром»  как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых  рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Полное фирменное наименование — Открытое акционерное общество «Газпром»; предыдущее название — Российское акционерное общество «Газпром». Зарегистрированные товарные знаки и знаки обслуживания — Газпром (ГАЗПРОМ) и Gazprom (GAZPROM). Штаб-квартира — в Москве.

Открытие больших месторождений  газа в Сибири, на Урале и в  Поволжье в 1970-е и 1980-е годы сделало  СССР одной из крупнейших газодобывающих стран. В 1965 году образовано Министерство газовой промышленности СССР, которое  ведало поиском газовых месторождений, добычей газа, его доставкой и  продажей. В августе 1989 года постановлением Совета Министров СССР Министерство газовой промышленности СССР преобразовано в государственный газодобывающий концерн «Газпром» (в 1993 году ставшее РАО «Газпром»). Главой «Газпрома» стал Виктор Черномырдин. В 1991 году в результате распада СССР «Газпром» потерял часть своего имущества на территории бывших советских республик — треть трубопроводов и четверть мощности компрессорных станций.До лета 1992 года (начало ваучерной приватизации) доля государства в «Газпроме» составляла 100 %. 5 ноября 1992 года Президент России Борис Ельцин подписал Указ о преобразовании государственного концерна «Газпром» в РАО «Газпром», и 17 февраля 1993 года РАО «Газпром» было учреждено Постановлением Совета Министров — Правительства РФ. Тем же постановлением был утверждён устав РАО «Газпром».В 2005 году «Газпром» осуществил первые поставки сжиженного природного газа в США.В 2006 году «Газпром» осуществил первые поставки сжиженного природного газа в Великобританию, Японию и Южную Корею.В 2007 году «Газпром» впервые вошёл в ежегодный список ста самых уважаемых фирм и компаний мира по версии еженедельника Barron’s (100-е место).В 2011 году «Газпром» завершил строительство газопровода Сахалин — Хабаровск — Владивосток, провёл запуск первой очереди газопровода Северный поток.

Высшим органом управления «Газпрома» является собрание акционеров. Непосредственно собранию акционеров подчиняется совет директоров, который осуществляет общее руководство, и правление, которое имеет функции исполнительного органа. Департаменты являются структурными подразделениями администрации «Газпрома», и непосредственно подчиняются правлению. Большинство руководителей департаментов, одновременно входят в состав совета директоров, или правления.

Общий объём продаж газа в 2010 году составил 495,6 млрд м3 (в 2009 году — 478,5 млрд м3), в том числе в  Российской Федерации — 277,3 млрд м3 (273,5 млрд м3), в прочих странах бывшего  СССР — 70,2 млрд м3 (56,7 млрд м3), в иных странах — 148,1 млрд м3 (148,3 млрд м3).

Общая численность персонала  компании на 2008 год составляла 397,3 тыс., на 2006 год — 432 тыс., на 2003 год — около 300 тыс. человек.В 2011 году среднесписочная численность работников «Газпрома» составила 400 тыс. человек, из которых:дочерние общества по добыче, транспортировке, переработке и подземному хранению газа — 219 тыс. человек.

 Выручка компании в 2011 году по МСФО составила 4637,1 млрд руб., (в 2010 году 3597,1 млрд руб., в 2009 году — 2991,0 млрд руб.), чистая прибыль — 1342,4 млрд руб. (998,0 млрд руб. в 2010 и 793,8 млрд руб. в 2009).