Организационная и финансово-экономическая диагностики ООО «ПластФактор»

Введение

Переход многих рынков на стадию стагнации и связанное с этим обострение конкуренции требует от компаний новых подходов во взаимодействии с потребителем. Усилия и бюджеты компаний переориентируются с привлечения клиента на его удержание. Особое влияние оказывают конкуренты, так усиление конкуренции, особенно со стороны иностранных компаний, имеющих четко разработанные технологии укрепления отношений с клиентами, вызывает необходимость управлять лояльностью клиентов.

Лояльные потребители готовы платить премиальную цену за марку. Кроме того, дополнительную прибыль можно получить за счет предложения лояльным потребителям дополнительных товаров и услуг. Постоянные потребители фирмы обеспечивают компании привлечение новых клиентов посредством благоприятных для предприятия коммуникаций. Поэтому проблема формирования и укрепления потребительской лояльности является актуальной для компаний.

Проблема лояльности и ее управление пользуется повышением вниманием со стороны практики. Однако в области применения теоретических знаний возникают проблемы. Пока не существует основательно разработанной методической базы для проведения исследования потребительской лояльности. Наиболее разработанные методики в этой области сложны и недоступны по цене, так как являются запатентованными. Также на практике не в полной мере используются возможные методы формирования лояльности клиента, упор делается на предоставление потребителю материальных выгод, что не всегда ведет к увеличению льяльных клиентов или степени лояльности.

Но, не смотря на существующие проблемы, компании имеют возможность добиться лояльности клиентов, предложив потребителям яркие атрибуты и собственные ценности и брендов.

Вопросы управления лояльности потребителей занимают важное место в теории и практике маркетинга. Но достижение высокого уровня приверженности потребителей возможно только при разработке эффективно работающих программ лояльности, основанных на достижениях маркетинговой науки в данной области.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Анализ финансово-экономического состояния  ООО «ПластФактор»

ООО «ПластФактор» является одним из крупнейших производителей декоративной фурнитуры в России. Было создано в январе 1995 года, как предприятие, специализирующееся на производстве комплектующих для обуви.

ООО «ПластФактор» имеет собственное производственное помещение площадью 1203 кв. м. На предприятии по состоянию на 2010 год работает 120 человек.

ООО «ПластФактор» обладает собственной материально-технической базой:

                        цех по производству многоцветной сувенирной продукции производительностью до 10 000 изделий в сутки, оснащенный итальянским и корейским оборудованием;

                        цех по производству одноцветной сувенирной продукции – парк универсальных и специализированных термопластавтоматов ,объемом от 100 до 1000 см куб.Производитель – Италия, Германия;

                        участок нанесения различных видов покрытий(тампопечать, прокрас, теснение)-развивается, оборудован на 6 станков;

                        инструментальный цех по производству прессформ мощностью до 20 прессформ в месяц;

                        дизайнерская группа, разрабатывающая индивидуальные дизайн-проекты с использованием компьютерной графики.

География рынков сбыта продукции − Ростовская область, Ставропольский край; города: Москва, Курск, Иваново, Омск, Томск, Челябинск, Санкт-Петербург.

Отличительной чертой компании «ПластФактор» является:

      оригинальность фурнитуры из PVC;

      индивидуальность разработок;

      ориентация на высоко качество фурнитуры;

      доставка продукции в любую точку РФ и за ее пределами.

Декоративная фурнитура компании «ПластФактор» используется в обувной, кожгалантерейной, трикотажной промышленности, она даже применяется в строительстве и при функционировании станков. А также широко используется в рекламных компаниях, как сувенирная фурнитура из PVC.

Компания «ПластФактор» относится к обществу с ограниченной ответственностью и действует на основании учредительного договора, который был подписан всеми его учредителями, и утверждённого ими же устава.

Рисунок 1.1- Организационная структура ООО «ПластФактор»

Для эффективной реализации стратегии развития  и обеспечения устойчивой работы предприятия организационная структура ООО «ПластФактор» строится с учетом следующих принципов:

      возможности гибкого реагирования на изменения рынка;

      обеспечения оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

      исключения дублирования службами выполнения одних и тех же функций;

      персонификации ответственности за организацию и выполнение возложенных функций.

Организационная структура ООО «ПластФактор» построена по функциональному признаку, и, соответственно, является функциональной.

В основную номенклатуру, реализуемую предприятием входит:

      изделия для легкой промышленности: цветные нашивки, лэйблы, этикетки, шевроны из резины, пластиков.

      пластиковая фурнитура для обуви, сумок

      рекламные сувениры и промо-продукция: брелоки, подвески, магниты на холодильник, рамки для фотографий, подставки под телефоны, подставки под горячее и т.д.

      прессформы, штампы, клише самой различной сложности и конфигурации.

      напольные покрытия.

Структура продаж представлена на рисунке 1.2

Здесь мы можем увидеть, что наибольшим спросом пользуется такая продукция как:

      изделия из легкой промышленности;

      пластиковая фурнитура;

      промо-продукция.

Рисунок 1.2 – Структура продаж продукции ООО «ПластФактор» в 2009 году

Динамика доходов и продаж и прибыли в денежном и количественном выражении представлена на рисунках 1.3; 1.4 и 1.5 соответственно:

Рисунок 1.3 - Динамика доходов за 2007–2009 год в ООО «ПластФактор»

Диаграмма показывает, что динамика доходов имеет довольно высокий уровень подъема, что говорит о высокой эффективности предприятия.

Рисунок 1.4 – Динамика продаж за 2007-2009 год в ООО «ПластФактор»

Динамика продаж также имеет равномерный  уровень подъема. По причине наступления мирового финансового кризиса, в 2008 году предприятие было вынуждено повысить себестоимость продукции, что произошло из-за повышения коммерческих, управленческих и общих расходов.

Но не смотря на изменение ценовой политики, выручка от реализации выросла.

Рисунок 1.5 – Динамика прибыли за 2007-2009г.г в ООО «ПластФактор»

Динамика прибыли имеет равномерный подъем. Даже в период кризиса компании удалось сохранить высокий темп роста прибыли.

Таблица 1.1 – Структура  основных фондов

Рисунок 1.6 –Структура основных фондов

Анализируя таблицу 1.1 и рисунок 1.6, можно сделать вывод, что наблюдается незначительное уменьшение основных фондов предприятия за счет сокращения расходов на транспорт

Таблица 1.2 – Динамика основных элементов баланса ООО «ПластФактор»

Из представленных данных видно, что не имеет долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов, задействован практически весь объем оборотных средств. За исследуемый период произошло приобретение оборотных активов и увеличение оборотных средств

1.2 Анализ рынка

Анализ внешней среды компании проводится с помощью таких инструментов как:

                              Матрица BCG;

                              конкурентный профиль.

Для выявления конкурентоспособности (отличие потребительских свойств товара от товара конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат, способность товара иметь свой устойчивый сегмент) необходимо построить матрицу BCG .

Данные для построения матрицы и матрица BCG для ООО «ПластФактор» представлены в таблице 1.4 и на рисунке 1.6

Таблица 1.5 – Исходные данные для построения матрицы BCG

Рисунок 1.6 – Матрица БКГ ООО «ПластФактор»

По итогам матрицы можно сделать следующие выводы:

Группа «Изделия для легкой промышленности» и «Напольные покрытия» – перспективные группы товаров, относящиеся к расходным материалам обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке, этот товар требует затрат для обеспечения дальнейшего роста и в дальнейшем может трансформироваться только в Дойные коровы, т.е. товар, который будет приносить  наибольший доход.

«Пластиковая фурнитура» – источник стабильных доходов, Основная стратегия для них – сохранение существующего уровня.

Группы «Промо-продукция» находятся той зоне, где возможно перемещение и к «Звездам» и к «Собакам». Они требуют значительных затрат для увеличения доли рынка,

Группа “Прессформы” – в группу входит товар, пользующийся низким спросом, он изготавливается для ассортимента, но в действидельности от него нет никакого  эффекта. От этих товаров надо избавляться.

Для построения конкурентного профиля компании ООО«ПластФактор», были выбраны следующие ключевые факторы успеха:

                                                               качество продукции;

                                                               качество обслуживания;

                                                               известность;

                                                               ассортимент;

                                                               место расположения;

                                                               реклама;

                                                               ценовая политика;

                                                               опыт работы;

                                                               условия и порядок расчета;

По пятибалльной шкале оценивались следующие компании-конкуренты: ООО «ПластФактор»,ОАО «Глобал Интернешнл»,ООО «Стиль Пласт»,ООО «Класс».

Таблица 1.6 – Оценка конкурентной силы

Рисунок 1.7 – Конкурентный профиль ООО «ПластФактор»

Из данного конкурентного профиля видно, что компания ООО «ПластФактор» является лидером по многим факторам, например, таким, как:

      качество продукции;

      качество обслуживания;

      ценовая политика;

      опыт работы;

       известность.

Анализируя конкурентный профиль организации можно увидеть, что изучаемое предприятие, по мнению экспертов, лидирует по двум показателям, а именно: по гибкости производства и себестоимости продукции.

Так же организация обладает некоторым преимуществом в качестве и цене выпускаемой продукции (хотя у некоторых конкурентов эти критерии более значительные), из чего можно сделать вывод о наличии устойчивой конкурентной позиции ООО «ПластФактор», т. к. у предприятия имеется преимущество перед конкурентами, оно может быстро перестроиться на производство другой продукции (за счет гибкости) и предлагать ее по доступной цене и высокому качеству.

Серьезный недостаток предприятия состоит в том, что оно практически не использует возможности комплекса продвижения, из-за чего обладает довольно малым количеством потребителей.

2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Описание проекта

Для того чтобы учесть специфику предприятия, увеличить спрос и привлечь потребителей необходимо использование дисконтных систем.

Дисконтная система представляет собой совокупность правил и условий по которым покупателю предоставляется дисконт - скидка, товар или услуга.

Цель проекта – стимулирование спроса и создание у клиента приятных эмоций от сотрудничества с компанией ООО «ПластФактор».

Задачи проекта:

      обеспечение  эмоциональной привязанности  клиентов к бренду  компании

      увеличение доходов и доли рынка компании

      создание каналов коммуникации с клиентами компании

      укрепление имиджа бренда компании

      привлечение новых клиентов

      обеспечение конкурентного  преимущества компании

Бизнес цель практики заключается в закреплении теории и приобретении практических навыков и опыта для дальнейшего обучения, будущей практической деятельности, а также овладения элементами делового общения в трудовом коллективе.

Организационные моменты:

      изучение механизма функционирования предприятия и его структурных подразделений;

      изучение работы экономической службы предприятия и освоение навыков и практической работы в ее подразделениях;

      изучение экономической отчетности;

      ознакомление с характеристиками оборудования;

      приобретение опыта проведения анализа деятельности предприятия;

      изучение организационно-экономических и технических мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия;

      сбор, систематизация и анализ материалов, необходимых для написания отчета по практике.

Организационные факторы - развитие и углубление специализации производства; аттестация качества технологических процессов и изготовленных средств технологического оснащения, улучшение организации вспомогательного производства; совершенствование отношений между вспомогательным и основным производством; расширение кооперирования внутри предприятия, с другими предприятиями, внутри отрасли.

  Для решения поставленных задач, программа должна работать на удержание «тяжелых» клиентов (высокая частота покупки и высокий средний чек), а так же привлечь покупателей, чью модель потребления можно описать в средних показателях по компании. Привлечение других покупателей будет только увеличивать стартовые затраты на внедрение проекта, а так же стоимость обслуживания держателя карты и коммуникаций с ним. Для предотвращения такого рода ошибок нужно иметь четкое представление о доли «тяжелых» клиентов в покупательском потоке, описать их социально-демографические характеристики и покупательское поведение.

Поэтому компания провела комплексное маркетинговое исследование существующих клиентов.

Рисунок 2.1 – Концепция разработки проекта

Немаловажно оценить ситуацию с программами лояльности у прямых и косвенных конкурентов. На момент проведения исследования большинство постоянных клиентов ООО«ПластФактор» не имели дисконтных/бонусных карт прямых конкурентов.

Самая распространенная программа лояльности – накопительный дисконт. Для того, что бы значимо отличаться в глазах потребителей важно правильно выбрать модель программы лояльности.

2.2 Концепция проекта

              «ПластФактор» имеет простую организационную структуру:

Рисунок 2.2 – Организационная структура

Накопительные дисконтные карты «ПластФактор» — трех номиналов:.

      дисконтная карта номиналом 3 % («Бронзовая карта») выдается при покупке товаров или услуг в компании «ПластФактор» на сумму 30000 рублей;

      дисконтная карта номиналом 5 % («Серебряная карта») выдается при покупке товаров или услуг в компании «ПластФактор» на сумму 90000 рублей;

      дисконтная карта номиналом 7 % («Золотая карта») выдается при покупке товаров или услуг в компании «ПластФактор» на сумму 150000 рублей.

Преимущества и удобства накопительной дисконтной карты ООО «ПластФактор»:

      владелец получает скидку при покупке товаров в компании «ПластФактор» в соответствии с номиналом карты.

      суммы покупок аккумулируются на карте, что позволяет по мере их накопления менять существующую карту на карту с большим номиналом.

      владелец дисконтной карты будет первыми, кто узнает обо всех новостях компании;

      своевременная осведомленность обо всех новинках оборудования и специальных предложениях;

      сисконтная карта не является именной, что позволяет передавать ее друзьям и знакомым.

Завершающий этап внедрения программы лояльности – обучение линейного персонала работе с программным обеспечением и методике продаж бонусных карт. Именно от навыков работы продавцов-консультантов с покупателем зависит синергетический эффект внедрения.

Поэтому необходимо:

      подготовить методическое пособие (правилах программы, работа с программным обеспечением). Особый акцент следует сделать на отработке речевых модулей.

      провести групповое обучение или на рабочих местах

      провести тестирование знания правил программы, речевых модулей («тайные покупатели»)

Изготовление дисконтных карт

Всего планируется изготовить 100 карт (на сумму 30 000 рублей – 30 штук; 20 000 рублей – 20штук; 50 000рублей – 50 штук).

Таблица 2.1− Планируемые затраты на изготовление дисконтных карт