Организационная диагностика ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

Министерство образования  и науки Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  «САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ИМЕНИ Н.Г. ЧЕРНЫШЕВСКОГО»

 

 

 

Кафедра организационной  психологии

 

 

Организационная диагностика ООО

«Хоум Кредит энд Финанс Банк»

 

 

 

 КУРСОВОЙ ПРОЕКТ 

студентки 2 курса 200 группы

направления «Организационная психология»

Факультета психологии

Ласковской Ю.В.

 

Научный руководитель доцент, к. псх. н.

Смирнова А.Ю.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Саратов, 2013

 

Оглавление

Введение 3

Аудит и диагностика организационной  системы ООО «Хоум Кредит энд  Финанс Банк» 4

Заключение 20

Список  литературы 21

 

 

Введение

Цель проекта – используя имеющиеся знания, умения и навыки, провести диагностику функционирования ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Задачи:

    • провести аудит и диагностику внутренней и внешней среды организации;
    • выделить проблемные аспекты функционирования организации;
    • найти инновационное решение одной из проблем функционирования организации.

Объектом изучения в данном проекте выступает организационная структура компании. Предметом же изучения является система принятия управленческих решений.

Для достижения поставленных задач были проанализированы данные источники информации: официальный  сайт ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», Устав Банка, периодические издания «Управление персоналом и др.,  а также методические пособия по теории организации такие, как Минцберг Г. «Структура в кулаке», Шейн Э. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование» и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Аудит и диагностика организационной  системы ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

«Хоум Кредит энд Финанс Банк является обществом с ограниченной ответственностью. Компания действует в соответствии с Уставом от 27.12.2002 и вносимыми в данный Устав изменениями, а также локальными нормативными актами.

Банк был зарегистрирован в  Зеленограде под наименованием  «Технополис» в далеком 1990 году. Учредителями выступали НПО «Зенит», Центр НТТМ «Дока», совхоз «Зеленоградский», Трест столовых города Зеленограда, ПСМО «Зеленоградстрой», НИИ «Элпа». В числе участников банка также фигурировали Российский брокерский дом и Российская нефтяная компания. В марте 2002 года банк был куплен чешской Home Credit Finance A. S., являющейся частью Home Credit Group.

Home Credit Group специализируется на развитии потребительского кредитования в странах Европы и является одним из лидеров этого сегмента рынка банковских услуг. В свою очередь Home Credit Group входит в международную группу компаний РРF, занимающуюся инвестиционным, банковским и страховым бизнесом. Основной владелец — самый богатый чешский бизнесмен Петр Келлнер (с капиталом в 8,2 млрд долларов занимает 110-е место в мировом списке миллиардеров по версии Forbes). В PPF входят также такие предприятия, как Чешская страховая компания, чешские же PPF Banka и Air Bank, греческий PiraeusBank, российский агрохолдинг «РАВ Агро-Про», сеть магазинов электроники «Эльдорадо» и др. Общий объем активов в управлении группы PPF составляет 12,36 млрд евро (по данным консолидированной отчетности группы за 2011 год).

Сразу после покупки банк был  переориентирован на потребительское  кредитование, а в марте 2003 года официально переименован в Хоум Кредит энд Финанс Банк (сокращенное наименование — ООО «ХКФ Банк»).

На текущий момент у банка  два участника: юридическому лицу Home Credit B. V. (Нидерланды) принадлежит 99,9919% в капитале банка, а Home Credit International a.s. (Чехия) владеет долей в 0,0081%. Основной бенефициар — самый богатый бизнесмен Чехии Петр Келлнер. Через те же компании около 5% в капитале банка контролирует его партнер Иржи Шмейц. По данным прессы, Шмейц уступил свои 5% в холдинге PPF в обмен на миноритарные пакеты акций и участие в капитале банков, принадлежащих группе.

У кредитной организации шесть  филиалов, 30 кредитно-кассовых, 197 дополнительных и 749 операционных офисов в различных  регионах Российской Федерации. Численность  сотрудников превышает 22 тыс. человек. Заемщиками, вкладчиками и держателями пластиковых карт банка являются более 23,7 млн человек. Стратегическое развитие направлено на универсализацию, при этом банк стремится удержать позиции на рынке розничного кредитования, в том числе в сегменте POS-кредитования (в этом направлении банк работает более чем с 58 тыс. магазинов-партнеров). Держателям пластиковых карт доступна сеть собственных банкоматов банка, насчитывающая свыше 600 устройств.

С начала 2012 года активы банка увеличились на 50%, в основном за счет привлеченных вкладов частных  лиц. Более 80% нетто-активов приходится на кредитный портфель, свыше 9% которого просрочено. Почти 97% всех ссуд выдано частным лицам, преимущественно  на срок свыше одного года. Структура  пассивов тоже довольно слабо диверсифицирована  в разрезе финансовых инструментов: 52% — вклады физических лиц, 13% —  средства на депозитных счетах предприятий  и организаций. Банк известен выпусками  российских облигаций и евробондов, занимающих порядка 17% пассивов. На внутреннем рынке межбанковских кредитов Хоум Кредит Банк не очень активен и чаще выступает нетто-кредитором. По итогам 2011 года банк получил чистую прибыль в размере 8,51 млрд рублей по РСБУ (в 2010 году аналогичный показатель составил 8,93 млрд).1

Макросреда ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Понятие макросреды банка слагается  из широкой гаммы его отношений организации с силами, составляющими внешнюю среду, оказывающую соответствующее влияние на деятельность банка.

Основные факторы внешней среды  представлены на схеме 

Отношения, складывающиеся между субъектами внешней среды и банком разнообразны, и по характеру влияния на них  со стороны банка они могут  быть контролируемыми и неконтролируемыми. Например, банк не может напрямую контролировать конкурентов, государство и т.п. Поэтому задача руководства банка снизить до минимума неконтролируемые факторы среды и выявить возможности опосредованного влияния на них.2

Среди неконтролируемых факторов следует  выделить и спады и подъемы в экономике. Поскольку Банк «Хоум Кредит» как и многие другие банки, пережил недавний кризис, хотелось бы упомянуть об этом.

POS кредит – это ссуда для  частных клиентов, выдаваемая банками  в точках продаж товаров. Само  слово POS – это сокращение от  Point of Sales, что переводится с английского как «место продаж». Такой кредит можно получить в магазинах, розничных сетях, гипермаркетах буквально за несколько минут на покупку различных товаров (бытовая и цифровая техника, мебель, строительные материалы и др.).  
POS кредитование в России пережило свое второе рождение поле кризиса 2008 г. Во времена активного сворачивая ипотечных программ и автокредитов в 2009 г. моментальные кредиты в торговых точных оставались самыми доступными и востребованными. А 2010 год принес этому сегменту 12% рост, что превысило докризисные показатели. В 2011 г., согласно исследованию Рейтингового агентства «Эксперт», портфель POS кредитов вырос на 45%. 

Банк Хоум Кредит, воспользовавшись уходом конкурентов, уверенно начал наступление на вершину олимпа POS кредитования. Хотя и в период кризиса он своих позиций не сдавал. Банк по-прежнему массово выдает быстрые кредиты на товары в розничных сетях, что позволило нарастить кредитный портфель POS кредитов более чем на 126% за 2011 год. Банк Хоум Кредит являет лидером POS кредитования с долей рынка 22,4%. Его догоняет ОТП Банк, у которого доля рынка уже достигла 21,2%. Затем с большим отрывом следует Альфа-Банк с 13,9%.3 

Если говорить о правовых факторах, то государство серьезно контролирует сейчас действия финансовых институтов, а значит и банков. В качестве примера можно привести недавний закон от19 октября 2011 г № 162-078-5 ФЗ «О внесении изменений в ст. 809 и 810 ч. 2 ГК РФ». В законе, в частности, говорится: «В случае возврата досрочно суммы займа, предоставленного под проценты в соответствии с п. 2 ст. 810 настоящего Кодекса, заимодавец имеет право на получение с заемщика процентов по договору займа, начисленных включительно до дня возврата суммы займа полностью или ее части».

Микросреда ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Микросреда банка слагается  из взаимоотношений внутри самой  организации, а также с поставщиками, посредниками, конкурентами, клиентами  и контактными аудиториями:

а) внутрибанковские отношения, внутренняя культура, формальная и неформальная оргструктура. В связи с большим штатом сотрудников и сложной организационной структурой в ООО «ХКФ Банк» была создана единая корпоративная культура, развиваемая и поддерживаемая не только в центре, но и на местах. Данная корпоративная культура отличается командным духом, высокими требованиями к профессионализму и целеустремленности сотрудников, их лидерским и клиентоориентированным качествам.

б) отношения с поставщиками.

в) отношения с посредниками:

    • организации, оказывающие маркетинговые услуги;
    • кредитно-финансовые посредники (страхование операций, предоставление кредитных ресурсов, операции с ценными бумагами).

С поставщиками и посредниками в  компании выстроены отношения на уровне партнерства и взаимовыгодности, что достигается за счет долгосрочности и договорных отношений

г) отношения с конкурентами. Анализ конкурентов и выработка тактики  действий банка в отношении главных  соперников приносит больше плодов, чем  даже существенный рост в данном сегменте. В деятельности каждого сотрудника банка обязательной является тактика указания на собственные достоинства банка перед клиентами и отсутствие указаний на недостатки конкурентов. Это необходимая часть имиджа компании.

д) отношения с клиентами. Эти  отношения, их развитие и взаимовыгодность во многом определяют успех деятельности банка. 2012 год, как и каждый год работы банка был ознаменован инновациями, направленными на оптимизацию работы с клиентами:

  • Началась реализация концепции инновационного банкинга под лозунгом «Просто, быстро, легко». Суть концепции – банк должен быть таким же простым, понятным, быстрым, близким, ярким, удобным, как ресторан быстрого питания. В рамках этой концепции реализовали несколько новых для банковского рынка проектов:
  • Разработали новую простую линейку продуктов: 3 кредита с решением за 30 минут, 3 кредита с решением за 3-5 дней, 3 депозита, 3 кредитных карты;
  • Ввели новую форму кредитного договора, где все условия изложены на одном листе понятным для клиента разговорным языком;
  • Ввели электронные меню продуктов в отделениях;
  • В одной небольшой рекламной брошюре для клиентов изложили все условия продуктов;
  • Ввели уникальную должность финансового примирителя, который в особом порядке рассматривает претензии и случаи, связанные с тяжелыми ситуациями клиентов.4

«Мы хотим, чтобы  Хоум Кредит воспринимался нашими клиентами как легкий в общении, доброжелательный человек, с которым приятно провести время, как друг, на которого можно положиться, и как надежный партнер, которому можно доверять».5

  • В начале года Хоум Кредит запустил новый канал дистанционного обслуживания клиентов – «Видео-консультант». Кроме возможности видеть и слышать своего собеседника, функционал «Видео-консультанта» позволяет обмениваться сообщениями в чате, а также выводить на экран изображение интернет-сайта и документов
  • Весной 2012 года Банк Хоум Кредит модернизировал систему выдачи кредитов и ввел сервис одобрения кредитов без посещения банковского отделения
  • Банк Хоум Кредит запустил «Мобильный банк» для наиболее популярных мобильных платформ: iOS и Andorid. C помощью этого приложения можно оплачивать услуги более 450 организаций по всей России, находить отделения, банкоматы, а так же магазины или кафе, предоставляющие скидки специально для держателей карт банка.
  • Банк Хоум Кредит занял третье место в рейтинге, составленном по итогам исследования «Индекс впечатления клиента» компании Senteo. Банк совершил серьезный прорыв в привлекательности для клиентов, поднявшись на 18 позиций рейтинга.

е) отношения с контактными аудиториями. Принято выделять пять основных групп контактных аудиторий, среди которых:

    • другие финансовые организации;
    • СМИ;
    • госучреждения;
    • общественность;
    • собственные служащие банка.

Банк, как и любая компания на рынке, стремится быть популярным и  востребованным, а значит тщательно следит за своим имиджем и рекламой своих услуг, взаимодействуя со СМИ, Интернетом и общественностью, привлекая также одно из самых эффективных средств, так называемое «сарафанное радио».

Финансовый рынок является сложным, но в то же время динамичным механизмом, а значит Банку, как его крупной  составной частью, необходимо интенсивно и оперативно реагировать на изменения  внешней и внутренней среды, подстраиваясь  под изменения, а иногда и противостоя  им.

Изучая миссию и стратегию компании, хотелось бы привести информацию с  официального сайта:

«Миссия Группы:  Хоум Кредит делает жизнь лучше.  
Благодаря передовым технологиям кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству.

Бизнес  – принципы Группы:  
Опережая время 

Мы быстры и динамичны - мы идем в ногу со временем, стремясь опередить его.

Мы предлагаем новые продукты и повышаем качество услуг, чтобы  отвечать новым запросам и интересам  потребителей. Мы не боимся сложных  задач, мы пробуем новое и в  этом служим примером для всех остальных.

Уважительное  отношение  
Мы с уважением относимся ко всем, кто вносит свой вклад в общее дело: работникам, партнерам и клиентам. Мы по достоинству оцениваем вклад каждого и всем воздаем должное.  
Ради клиента  
Мы  - компания, ориентированная на клиента, поэтому всегда ищем простые, наиболее эффективные и безупречные решения. Мы освобождаем его от ненужных процедур, административных барьеров и сложных процессов.  
За результат  
Мы растем быстро, и каждый из нас вносит свой вклад в развитие бизнеса. Нас оценивают по нашим результатам. Мы намерены строить серьезный бизнес, который будет долго приносить высокую отдачу акционерам и инвесторам.»6

Организационная структура ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк" представляет собой функциональную структуру управления. Структура представляет собой множество отделов, которыми управляют функциональные руководители, во главе которых стоит генеральный директор. Руководители отделов подчиняются генеральному директору. Система управления качеством построена таким образом, что весь руководящий состав принимает деятельное участие в разработке стратегических планов банка, регулярно участвуя в собраниях и совещаниях.

Высшим органом компании является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка

Общее руководство деятельностью  осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов, утверждает планы доходов и расходов и прибыли , рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов.

Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются  большинством голосом. При равенстве  голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления. При правлении банка обычно создаются кредитный комитет и ревизионная комиссия.

В функции кредитного комитета входят: разработка кредитной политики, структуры  привлекаемых средств и их размещения; разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд (превышающих  установленные лимиты); рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием, ведением трастовых операций.

Ревизионная комиссия избирается общим  собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка.

В целях обеспечения гласности  в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати (после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией).

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства.

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банка операции в пределах, предусмотренных лицензией ЦБ РФ. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего.

Представительство является обособленным подразделением, расположенным вне места его нахождения, не обладающим правами юридического лица и не имеющим самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского счета. Для осуществления хозяйственных расходов ему открывается текущий счет.

Как отмечает Г. Минцберг, конфигурации организационной структуры представляют собой набор пяти сил, растягивающих организации в пяти различных направлениях.

Первая – тяга стратегического апекса к централизации, координации посредством прямого контроля и структурированию организации в форме простой структуры, то есть в нашем случае «руководитель – подчиненый»

Вторая – предрасположенность техноструктуры к координации деятельности посредством стандартизации, и прежде всего посредством самой строгой ее формы, упорядочивания рабочих процессов (чтобы добиться расширения своего влияния и структурировать организацию как механистическую бюрократию). Мы говорим о единой отчетности, единой структуре в каждом представительстве банка.

Третья – стремление операторов к повышению профессионализма, координации посредством стандартизации навыков (что максимизирует их автономию) и структурированию организации как профессиональной бюрократии. Превалируют единые способы продажи услуг и общения с клиентом.

Четвертая – тяга менеджеров срединной линии к «балканизации», к автономии, позволяющей управлять своими организационными единицами, к координации, ограниченной стандартизацией выпуска, и тем самым структурированию организации как дивизиональной формы.

Пятая – стремление вспомогательного персонала (а в адхократии и операторов) к коллаборации (и инноваторству) в принятии решений, координации путем взаимных согласовании и структурированию организации как адхократии.

Поэтому справедливой считаю следующую схему:

Следует сделать вывод, что излишняяя структурированность банка и нагромождение подразделений, делает его сложной, похожей на бюрократическую структуру, механизм, затрудняющий работу и принятие управленческих решений. С целью оптимизации данных процессов, приближения «низов» к верхам», были проведены некие меры:

    1. упразднились неэффективно функционирующие подразделения
    2. уменьшилось количество информации на бумажных носителях
    3. снизилось количество отчетности
    4. появилась простота в «общении» с клиентом. Лозунгом банка стало «Быстро. Просто. Удобно.»

Данные меры позволили  повысить эффективность труда без  потерь.

Если говорить о информационно-поведенческой  подсистеме системы организации, то можно проанализировать следующие компоненты:

  1. Система принятия решений. Решения принимаются централизованно и внедряются во всех представительствах, но при этом мнение каждого сотрудника важно для Правления Банка. На ежегодной оценке каждый сотрудник может и даже должен проявить инициативу и предложить новую идею по оптимизации процессов в Банке, также была создана программа «Банк Идей», успешные участники которой получали вознаграждение.
  2. Соотношение формального и неформального лидерства. Как и в каждой организации, в Баке есть свои формальные и неформальны лидеры, но руководство Банка своевременно следит, чтобы они совпадали, то есть своевременно следит за карьерным ростом сотрудников и выдвижением лидеров.
  3. Коммуникации в организации. Поскольку банк – крупная компания, есть проблема в передаче информации от «верхов» к «низам» и наоборот. С этой целью создана единая почта, по которой к определенным категориям сотрудников поступает необходимая информация автоматически, руководители рассылают ее нижестоящим подчиненным и т.д. Помимо этого с сотрудниками периодически проводятся телефонные совещания для обсуждения важных вопросов, а также местные совещания на уровне  представительства регионального центра. Также руководители направляются в командировки для контроля полученной информации подчиненными.
  4. Кадровая политика организации основана на миссии Банка, прием и увольнение осуществляются в соответствии с необходимыми требованиями к сотрудникам: клиентоориентированность, проактивность, профессионализм, работа в команде. Должностные инструкции составляются для каждой должности в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями.

Говоря о типе организационной  культуры Банка, хотелось бы отметить, что он является динамично развивающейся  компанией, нацеленной на результат, поэтому, считаю правильным отнести данный тип организационной культуры к рыночной культуре, согласно методике К. Камерона и Р. Куинна. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.7

Диагностика проблем организации  и пути их решения

Как уже говорилось ранее, ОО «ХКФБ» - крупная компания, численность  сотрудников которой составляет около 25000 человек, а организационная  структура представляет сложный  механизм, состоящий из всевозможных функциональных отделов и подразделений. Главным недостатком такого механизма  является бюрократизм в принятии решений, долгое согласование тех или  иных вопросов и, как следствие, откладывание многих важных решений в «долгий  ящик». В качестве примера и конкретного  объекта диагностики хотелось бы привести отдел персонала и работу менеджера по персоналу. Механизм принятия решения менеджером по персоналу таков.

Менеджер для ускорения  поиска персонала осуществляет ряд  действий:

    1. Принимает решение о сотрудничестве с кадровым агентством
    2. Сообщает руководству о своем решении
    3. Получает одобрение
    4. Выбирает кадровое агентство
    5. Запрашивает справочную информацию, прайс
    6. Принимает решение о сотрудничестве
    7. Высылает информацию руководству
    8. Руководство через довольно длительный промежуток времени одобряет или отклоняет сотрудничество
    9. Если сотрудничество одобрено, менеджер по персоналу заключает с агентством договор
    10. Договор передается на согласование юристам и рассматривается 2-3 (!) месяца.

Очевидно, что это нисколько  не ускоряет решение задачи, а скорее наоборот. Данная ситуация лишь пример в работе конкретного отдела, но на самом деле, такое происходит в каждом отделе, поскольку Представительство  несет строгую финансовую отчетность перед Центром а согласование большинства финансовых и юридических  вопросов очень продолжительно по времени  и затягивает открытие новых офисов, подразделений и принятие новых  сотрудников.

Для оптимизации и ускорения  этих процессов предлагаю провести ряд мер:

    1. Передачу больших полномочий сотрудникам на местах в пределах их компетенции
    2. Ускорение юридического согласования договоров
    3. Отмены договорных отношений с контрагентами там, где нет острой необходимости, сотрудничество по актам выполненных работ
    4. Выделения конкретного и уже согласованного ежемесячного бюджета на определенные услуги контрагентов без дополнительного согласования с Центром
    5. Подкрепление инициативы работников и внедрения инноваций
    6. Выявление и поддержка неформальных лидеров

Данные меры позволят:

    1. Снизить необходимость руководством решать мелкие вопросы подчиненных, а значит «освободить руки» для решения более важных задач;
    2. Ускорить процессы принятия решений и увеличить производительность труда;
    3. Увеличить вовлеченность сотрудников в рабочий процесс;
    4. Повысить инициативность и приверженность работников;
    5. Повысить лояльность контрагентов.

Организационная диагностика ООО Хоум Кредит энд Финанс Банк 📙 Курсовая → 🆔 150994

Организационная диагностика ООО Хоум Кредит энд Финанс Банк 📙 Курсовая → 🆔 150994

Организационная диагностика ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"