Организационная диагностика управления персоналом в сфере ЖКХ

Министерство  образования и науки Российской Федерации

(МИНОБРНАУКИ  РОССИИ)

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ (ТГУ)

Факультет психологии

Кафедра управление персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ЖКХ (НА ПРИМЕРЕ ООО «УК «ЖИЛИЩЕ»)

 

Блинов Владимир Николаевич

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководитель

д. биол. наук, профессор

___________В. Н. Блинов

подпись

«_____»__________2012 г.

Студентка группы № 2011-1591

___________ В. А. Евсюкова

подпись

 

 

Томск 2013

Содержание

 

 

Список литературы………………………………………………………………29

 

 

Введение

 

Организационная диагностика — сбор и анализ информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий ее членов и т.д. Уровни диагностики: личность, группа, межличностные отношения, межгрупповое взаимодействие, организация в целом.

Наибольшее развитие организационная  диагностика получила в практике управленческого консультирования. Здесь она предполагает комплексное  обследование состояния дел в организации с целью оценки ее «болевых точек». К ним относятся: противоречия в управленческой структуре (по «горизонтали» и по «вертикали»), организационные противоречия в отношениях с внешней средой (отраслью, городом и т. д.),  различные трудности (помехи) в достижении организационных целей, межличностные конфликты, неопределенности в целях, связях, нормах и мн. др. Из методов организационной диагностики можно назвать позиционный анализ, означающий выявление различий в целях, интересах, представлениях о ситуации различных групп, их приверженности разным точкам зрения как о положении дел в организации, так и в отношении друг к другу. Используются также игровые методы, психодиагностические методики и др.

Предмет исследования – организационная диагностика

Объект исследования –  организационная диагностика в  сфере жилищно-коммунального хозяйства (на примере ООО «УК «Жилище»)

Целью данной работы является проведение организационной диагностики в сфере жилищно-коммунального хозяйства (на примере ООО «УК «Жилище»)

При написании  работы ставились следующие задачи:

- рассмотрение  специфики управления персоналом  в сфере ЖКХ;

- изучение методов организационной диагностики;

- проведение  организационной диагностики в  ООО «УК «Жилище».

 

 

1. Специфика  управления персоналом в сфере ЖКХ

 

Управление  персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции  и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Все эти вопросы  находят свое отражение в философии  управления персоналом организации.

Регламентироваться  общими для всех принципами, а в  организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных  ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий.¹

Всю совокупность целей организации можно разделить  на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рис.1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (см. рис.2 и 3).

 

1-ый уровень

2-ой уровень

3-ий уровень

Рисунок 1 - Базовое дерево целей системы управления организации

 

На рис.1 под  соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

Организация перспективных  научно-технических разработок.

Сокращение  длительности цикла "исследование - производство".

Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

Обеспечение высокого качества труда.

Маркетинг научно-технических  разработок.

Соответствие  плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

Маркетинг продукции  или услуг.

Соответствие  производственной программы и производственной мощности.

Полнота и своевременность  материально-технического снабжения.

Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного  процесса.

Ритмичность сбыта  продукции или своевременность оказания услуг².

На следующем  уровне целей следует выделить целевое  обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых  результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в дёятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.

Структуризация  социальной цели может рассматриваться  двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать³.

Итак, с точки  зрения работника, его потребности  могут быть выражены через функции  труда, которые он (т.е. труд) выполняет  по отношению к человеку как участнику  конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (рис.2).

Рисунок 2 - Система  целей, позволяющая реализовать  потребности персонала

 

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока  социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис.3 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Система целей  является основой определения состава  функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей⁴.

До недавнего  времени понятие "управление" трактовалось как "администрирование", или "линейное руководство". Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе⁵.

Необходимо  отметить, что в последние годы все большее число отечественных  организаций используют в своей  практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл.1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Таблица 1

Этапы процесса управления персоналом

Наименование  этапа

Основные задачи этапа

Определение потребности  в персонале Обеспечение потребности  в персонале Обеспечение процесса управления персоналом Использование персонала Развитие персонала

1. Планирование  качественной потребности в персонале.  Выбор методов расчета количественной  потребности в персонале. Планирование  количественной потребности в  персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 4. Правовое регулирование  трудовых взаимоотношений. Учет  и статистика персонала. Информирование  коллектива и внешних организаций  по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 5. Определение  содержания и результатов труда  на рабочих местах. Производственная  социализация. Введение персонала,  его адаптация в процессе трудовой  деятельности. Упорядочение рабочих  мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 6. Планирование  и реализация карьеры и служебных  перемещений. Организация и проведение  обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

оказание консультативной  помощи линейным руководителям;

разработка  и реализация совместно с линейными  руководителями решений и кадровых мероприятий;

собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих  мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных  задач по этапам, можно сделать  вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными  характеристиками персонала следует  понимать:

способности (уровень  образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и  т.п.);

свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли)⁶.

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в  зарубежных странах проявляются  следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

выделение практически  всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в  организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями  на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений  и опытным специалистам с одновременной  организацией их глубокого, непрерывного обучения;

интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной "школы" управления персоналом⁷.

Кадры являются главным  ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования  которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его  конкурентоспособность.

Несмотря на накопленный  опыт работы в условиях рыночных отношений, состояние системы управление персоналом на многих предприятиях жилищно-коммунального  хозяйства (ЖКХ) продолжает оставаться неудовлетворительным.

С одной стороны, важность этой системы недостаточно оценивается руководством предприятия, никаких специальных мероприятий по формированию команды, внутренней культуры и иных важнейших аспектов управления персоналом не проводится. К тому же зачастую используется устаревшая система мотивации, не стимулирующая работников к повышению производительности труда и качеству работы.

Среди существующих проблем  в системе управления персоналом на предприятиях ЖКХ можно выделить несовершенство организационной структуры, отсутствие разграничения должностных  обязанностей; несовершенство системы планирования потребности в персонале, порядка отбора и увольнения персонала; недостаток квалифицированных кадров; высокий уровень текучести; отсутствие системы мотивации; несовершенная система оплаты труда, несоответствие объема работ и выплачиваемой заработной платы; отсутствие преемственности при увольнении сотрудников; отсутствие корпоративного духа; безынициативность и отрицательный психологический настрой; отсутствие стремления работать в единой команде; отсутствие корпоративной культуры и другие.

Решение данных проблем  возможно при совершенствовании  системы планирования, поиска, набора и развития персонала. Одним из направлений  совершенствования системы управления персоналом является совершенствование  организационной структуры предприятия. Следует определить необходимость, целесообразность и рациональность каждой должности и планировать прием персонале исходя из обоснованной потребности по каждой категории работников.

На сегодняшний день существует множество современных источников для проведения качественного поиска работников. Помимо использования таких методов поиска как поиск по личным связям и рекомендациям знакомых и коллег, работающих на данном предприятии, по государственной службе занятости, можно использовать также поиск среди выпускников учебных заведений, объявления в прессе, по радио и телевидению на специальных стендах и рекламных щитах, специальные сайты в Интернете. Последний источник набирает все большую популярность, как среди работодателей, так и среди людей ищущих работу из-за своей доступности, простоты и удобности.

В процедурах оценки и  отбора персонала на предприятиях ЖКХ  также существует ряд проблем, основные среди которых: субъективность мнения оценщика, завышенные требования к  кандидатам, а порой и не обоснованные должностью требования, отсутствие четких требований к кандидату, неясность условий работы и т.д.

Для совершенствования  процесса оценки и отбора персонала  предлагается выполнять следующие  рекомендации: необходимо учитывать  характер деятельности персонала, специфику будущей должности, требования рациональности и оптимизации используемых методов оценки. Критерии набора должны быть простыми и понятными, их не должно быть слишком много, они должны иметь количественные показатели и давать полные, конкретные и достоверные результаты.

Для большей эффективности  в процедуре отбора предлагается сочетать письменные и устные задания, использовать как анкетирование, так  и интервью, тестирование, оценку состояния  здоровья и использование испытательного срока. Процесс отбора не должен носить субъективный характер. Существует множество методов для устранения личностного фактора (субъективного мнения) при отборе кандидатов, основные из которых: формализация критериев отбора и участие в отборе профессиональных оценщиков, психологов, помимо работников данного предприятия (директоров, начальников подразделений, сотрудников этих подразделений и т.п.).

На предприятиях ЖКХ  предлагается производить оценочную  работу, используя следующие методы: метод анкет и сравнительных анкет, метод шкалы наблюдения за поведением и метод решающей ситуации, а также метод моделирования ситуации.

Таким образом, основными  принципами эффективной оценки должны быть: направленность на улучшение  работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Использование этих требований, рекомендаций и принципов позволяет  сократить время и затраты  на данные процедуры, сделать процесс  более эффективным и результативным, и получить необходимый квалифицированный  персонал.

Хорошо подобранный  трудовой коллектив - залог успеха и процветания предприятия, который позволит предприятию достичь ранее определенной миссии и целей.

2. Методы  организационной диагностики

 

Диагностика организации  предполагает, как правило, использование  различных методов исследования. Вообще для получения достоверной информации в ходе диагностического исследования должно быть использовано не менее двух различных методик, так как это компенсирует возможные ошибки и помехи, связанные с одним конкретным методом (например, из-за искажения результатов фактором социальной желательности). Кроме того, различные методы дают либо разные типы данных (качественные или количественные), что обогащает результаты, либо данные взаимно подтверждают друг друга, что используется для проверки различной информации и избежания неправильной интерпретации результатов.

Как тип поведенческого исследования, организационная диагностика проводится согласно принципам научного исследования. Однако, в то же самое время, используемые методы и их результаты (данные) должны быть приняты людьми, заказавшими диагностику, и должны будут подходить для их организации. Таким образом, в некоторой степени методы исследования, используемые в диагностике, будут зависеть от уникальных черт конкретной организации. Возможно, потому что замысел исследования может быть уникальным для каждой ситуации, ограничения проектируемого исследования определяют, какие техники могут быть наиболее эффективными для сбора данных в организационном диагнозе.

Методические приемы должны давать достоверную и полезную информацию для диагноза. Это означает, что инструмент должен быть чувствительным (по отношению к разным ситуациям), надежным (давать константную информацию в стабильных условиях), должен обладать конвергентной и дискриминантной валидностью. По меньшей мере, две техники в оценочном исследовании должны быть протестированы на валидность. Вместе с точной моделью они дают возможность консультанту точно описать функционирование организации.

Выбор и использование  техник сбора данных является основным направлением деятельности в оргдиагностике. «Методы, используемые для сбора  данных, будут влиять на результаты организационной оценки. Успех диагностики зависит от выбора адекватных техник, которые являются релевантными для конкретной ситуации, и обеспечат результаты, которые полезны и приемлемы для клиента».

Характеристики каждой методической техники широко обсуждаются, однако, обычно эти характеристики не располагаются в порядке предпочтительности. Типичным является простое заключение о том, что выбор техники должен зависеть от конкретного клиента и организации. Тем не менее, каждый метод сбора данных обладает уникальными характеристиками. Некоторые могут быть желательными, другие – нежелательными. В зависимости от ситуации в организации, некоторые качества будут требоваться, а другие – нет.

В литературе приводится описание системы, разработанной для  анализа качества используемых в  оргдиагностике методов, и предложения по эффективному комбинированию техник в организационной оценке⁸. Характеристики техник были выбраны на основе их научной обоснованности и соответствия организационной ситуации и клиенту (Табл.1).

 

Таблица 1

Характеристики диагностических методик сбора информации

Обычно желательны

Низкая стоимость

Простота

Быстрое заполнение

Очевидная валидность (Face validity)

Статистическая валидность

Надежность (Reliability)

Зависят от ситуации

Уровень анализа

Требуемое число участников

Требуемые, по меньшей  мере, от одной техники

Гибкость

Способность давать качественные данные

Нереактивность (Nonreactivity)

 

Почти всегда желательна низкая стоимость, куда включаются простота и быстрота заполнения методик (проще  заполнять и интерпретировать), а также: требуемые материалы, оплата консультантов, потери рабочего времени. Очевидная и статистическая валидности, надежность  должны обеспечивать важные и точные результаты, в которых клиент должен будет уверен.

Уровень анализа (индивид, группа, подразделение, организация в целом), а также требуемое число членов организации, которые должны принять участие в исследовании (выборка) должны соответствовать конкретной организационной ситуации.

По крайней мере, одна из используемых техник сбора информации должна быть гибкой или адаптируемой к конкретной ситуации, которая заранее может быть неизвестна. Желательно использование методик, дающих качественные данные. Качественные методы позволяют получить наиболее полную феноменологическую картину изучаемого явления или процесса, что является одним из условий, позволяющих анализировать его внутреннюю структуру и взаимосвязи⁹. Методы, которые позволяют собирать информацию без прямого участия респондентов, позволяют избежать ошибок, связанных с пристрастностью респондентов (respondent biases), что имеет место при использовании опросников и интервью. Например, это могут быть анализ архивных данных и наблюдение. Подобные методики желательно использовать для выявления (проверки) пристрастности респондентов.

Диагностика организации  предполагает, как правило, использование  различных методов исследования для получения достоверной информации. Это компенсирует возможные ошибки и помехи, связанные с одним  конкретным методом. Кроме того, различные  методы дают либо разные типы данных (качественные или количественные), что обогащает результаты, либо данные взаимно подтверждают друг друга. В то же самое время при диагностике организаций, как правило, стараются использовать простые, компактные, апробированные методики, которые соответствуют всем научным требованиям. Методы организационной диагностики могут быть стандартизированными (основанными на определенной концепции), полустандартизированными или разрабатываться для конкретного случая¹⁰.

В зарубежной и отечественной практике работы с организациями можно встретить едва ли не все методы социологии, психологии и социальной психологии. Однако ведущее место занимают, как правило, опросные методы (анкетирование и интервьюирование), специальные социально-психологические методы (социометрия, рейтинг и др.), некоторые личностные тесты, а также игровые методы, качественные методы (глубинные интервью, фокус-группы и т.п.). Для диагностики организаций также используются наблюдение и изучение документов, но они представляют собой достаточно трудоемкие методы сбора информации и, поэтому используются реже.