Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Челябинский  государственный  университет»

Центр заочного и дистанционного образования 

     Кафедра:  Менеджмент 
 
 

Курсовая  работа

на  тему: Организационная культура 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                               Работу выполнил(а):

                                                                                           Ст. гр.:15 МС-202 
                                                                                           Ф.И.О Шулятьев С.В.

                                                                    
                                                                         Научный  

                                                                                  руководитель:

      Ф.И.О 

                                          Челябинск2010 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ            

1. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ    

      1.1. Организационная культура: сущность, значение……………….. ….....6    

      1.2. Организационный климат как составляющая оргкультуры………….9   

2. ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ                                                                                                         

2.1. Функции организационной культуры…………………………………11       

2.2. Структура и модели организационной культуры…………………….15   

2.3. Типы организационной культуры …………………………………….26       

3. Рассмотрение культуры  менеджеров на  примере компании Mercedes-Benz……………………………………………………………………………...30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ           

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним  и постоянно приобретать новые  знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

     Наше  общество осуществляет исключительно  трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую  перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

     Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика  приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

     Постоянно подвергаясь влиянию со стороны  внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация  должна иметь способность формировать  и накапливать потенциал, который  может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

     Этот  потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря организационной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

     Организация формирует собственный облик, в  основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это — система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

     Менеджмент  и организационная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

     Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

     Основная  цель организационной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

     О роли организационной культуры в современных предприятиях, я и хотел бы поговорить, в своей курсовой работе. 
 
 

1. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ

1.1. Организационная  культура: сущность, значение: 

     Под организационной культурой - понимается не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса.

     За  последние несколько лет, и менее  отчетливо за последние пятьдесят  лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда  тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

     Рассмотрение  организаций как сообществ, имеющих  единообразное понимание своих  целей, значения и места, ценностей  и поведения, вызвало к жизни  понятие организационная культуры. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

     На  заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

     Почему  история развития организаций вызывает такой интерес?

      Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

      Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам импонирует, представляются нам такими заманчивыми! Мы переживаем радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам. Культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной. Короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.

      Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью. Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.

      Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к ²человеческому фактору².

      Суждение  о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации.

      Но  затем может произойти странная перемена; это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Эта ²странная² перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении - на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры - одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию на ближайшее время.

      Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как ²личность² или ²общение² приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это ²что-то² настолько расплывчато, что его определения так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию. А вот версия культуры в понимании П.Б.Вейлла: ²Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию².

      Особенно  важна здесь уникальная общая  психология. Именно она придает смысл  различным отношениям, действиям  и артефактам культуры, и различные уникальные общие психологии могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По уникальной общей психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуры не имели своих ²уникальных черт², мы не смогли бы проводить границы между различными культурами. Культура идет в глубины психик, в противном случае это не культура. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто не является членом этой культуры.

      Приведем  еще понятие культуры, которое  дает М.Х.Мескон: ²Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации².

     Организационная культура настолько важна, что может  явиться либо питательной средой для осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея. Это «клей, удерживающий игроков вместе». Она дает людям непрерывное чувство реальности, придает смысл тому, что они делают.

      Организационная культура влияет на усиление взаимной интеграции работников, улучшая их взаимопонимание и вынуждая соблюдать даже правила, нигде не записанные, позволяет предвидеть организационное поведение и не прибегать к регулированию всего посредством предписаний. Кроме того, внешний контроль с успехом заменяется самоконтролем.

     Организационная культура не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. 

1.2 Организационный климат как составляющая организационной культуры.

       С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат – это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей организационными связями и связями руководитель-подчиненный.

       Организационный климат, включает менее устойчивые характеристики, чем организационная  культура. Он в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может значительно различаться. Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, который поступил на работу в фирму недавно. Если культура данной фирмы предполагает наличие между руководителями и подчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегированием полномочий и ответственности, то со временем климат в этом отделе обратит на себя внимание вышестоящих руководителей, а поведение начальника отдела вступит в противоречие с установившимися в организации нормами. Под влиянием организационной культуры сначала будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответствие с культурой фирмы.

       Многие  организации периодически проводят изучение климата, чтобы контролировать «температуру» в организации. (В последней главе будет изучен организационный климат реальной организации). Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел.

       Климат  может изменяться, им можно управлять  на относительно коротких отрезках времени. Культура – это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.

       Характерные черты «ЗДОРОВОГО» организационного климата 

• Работники рассматривают организационные цели как свои собственные
• Стиль руководства адекватен рабочим ситуациям
• Взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации
• Внимание к организации труда и качеству рабочей жизни
• Высокая степень готовности работников выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения
• Справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений
• Справедливость и честность в отношении руководства с персоналом
• Открытые каналы коммуникации и привлечения людей к решению проблем организации и принятию решений
• Приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

2. ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА  И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ 

2.1. Функции  организационной культуры .

     Существование любой системы анализируется  и оценивается по совокупности функций, которые она способна выполнить. Безусловно, организационная культура является весьма сложной и многофункциональной  системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от особенностей организационной культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вместе с тем, общая совокупность функций организационной культуры остается неизменной и включает в себя устойчивый комплекс  функций.  
Основная функция организационной культуры - создание ощущения идентичности работников предприятия, образ коллективного "мы", а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов. Кроме того, к функциям культуры организации относятся: 
1. Ценностно-образующая. Назначение этой функции заключается в формировании у людей взглядов и отношений   правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая человека организационная среда. Множественность систем ценностей и подверженность   какому-либо   влиянию   заставляют   человека   порой   отказаться    от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически  производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Такие малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей. Организационная культура влияет на мировоззрение работника. Организационные ценности превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт. Организационная культура является внутренним слоем  стратегической  и тактической деятельности,  поскольку  включает в себя ценности и ориентиры персонала. 
2. Нормативно-регулирующая.   Эта   функция,   благодаря   своей   интеграционной направленности,   ведет   к   идентификации   работниками   себя   с   организацией,   задает регулирующие  нормы  поведения  работников,  делая  их  поведение  предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности   организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации, т.е.  организационная культура выступает как индикатор и регулятор поведения.  На основе сравнения реального поведения человека, групп с декларируемыми идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях. Организационная культура должна продуцировать   серьезное и внимательное отношение к работе, способствующее повышению  ее качества. 
3. Познавательная.   Эта   функция   позволяет   работнику   реализовать   в   рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как склонность к познанию, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п. В рамках данной функции происходит усвоение организационной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, что способствует его включению в жизнь коллектива, в организационную деятельность. Организационная культура непосредственно связана с воспитательным и образовательным эффектами, она    помогает    адаптироваться новичкам в организации. 
4. Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке   любого   вида   информации,   любого   вида   деятельности.   Путем   разработки эффективных   коммуникаций   усиливается   вовлеченность   каждого   работника   в   дела организации,   в   решаемые   ею   проблемы.   Данная   функция   позволяет  удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации. Через ценности, принятые в фирме, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивают взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие. В рамках данной функции происходит воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, создание новых ценностей и их накопление  - формирование организационной памяти. 
5. Мотивирующая. Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, комфортный    стиль   и   процедуры  управления,   будучи   частями   организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие па работу персонала предприятия. Организационная   культура   способствует   процессу объединения   усилий   всех   подразделений   (подсистем)   предприятия   для достижения ее целей и задач. Она мобилизует персонал, «сонаправляет» интересы функциональных служб, отдельных сотрудников, ориентирует все подразделения и отдельных лиц на общие цели. 
6. Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности  в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива. Организационная      культура      является      барьером      для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, либо хаоса ценностей, характерного для внешней среды. 
7. Функция идентификации.   Она позволяет провести границу между «мы» (организация) и «они» (внешняя среда). Она обеспечивает лояльность сотрудников компании их преданность и приверженность фирме. Организационная    культура   придает   сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о      предприятии,      являясь      важным      источником      стабильности      и преемственности в организации  

2.2. Структура и модели организационной культуры. 

В зарубежной и российской литературе рассматривается  несколько структурных моделей организационной культуры.

Наиболее  известной является трехуровневая  модель американского психолога  Эдгара Шайна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Изучение организационной  культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Второй  уровень представляют ценности и  верования, разделяемые членами  организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шайн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

В основе организационной культуры, по мнению Э.Шайна, лежат некоторые  базовые представления о характере  окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Рис. 2.1 Уровни культуры  

Уровни  организационной  культуры  
 

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются.

• Технологии
• Архитектура
• Наблюдаемые образцы поведения

Ценностные  ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности.

• Проверяемые в физическом окружении;
• Проверяемые только через социальный консенсус.

 Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно                       

• Отношения с природой;
• Отношение к человеку;
• Отношение к работе;
• Понимание реальности, времени и пространства.

Модель  является достаточно универсальной, так  как она инвариантна в отношении  отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и т.д. Тем  не менее, нам представляется, что при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно.

Можно предложить и более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня.

На  верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Рис. 2.2 Уровни корпоративной культуры (по материалам сайта www.e-xecutive.ru)