Организационная культура. 12

                           Федеральное агентство по образованию

             Государственное образовательное учреждение высшего

                                профессионального образования

         Национальный минерально-сырьевой университет “Горный”

                                           Курсовая работа

                                    «Основы менеджмента

                                                   на тему:

________________________________________________________

     Студента  ____________ курса _________ шифр________________    _________________ формы обучения

______________________________________________________                                    

                    (фамилия, имя, отчество  студента)

Научный руководитель          

                       (должность, фамилия, имя, отчество)

                                           Санкт-Петербург

                                                   2012

                          ПЛАН КУРСОВОЙ РАБОТЫ:

1.      Культура организации и организационная культура………………  3

2.      Требования к менеджерам производства……………………………..  7

3.      Требования к функциональным менеджерам (руководителям и

специалистам функциональных служб)…………………………………   22

4.      Заключение……………………………………………………………….   26

5.      Список литературы…………………………………………………….    27

1 . Культура организации и организационная культура

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приве­денного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления куль­туры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же вре­мя в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш взгляд, все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». Опира­ясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного пред­приятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организацион­ного поведения, принятых на данном предприятии.

Здесь же заметим, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура под­держания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); дина­мичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фир­менные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия призвана как бы обеспе­чить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и вза­имокоординация, основанные на четком разделении труда, ответ­ственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном коллективе и данной организации.

Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: по­ловозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история ста­новления предприятия, формирования самого коллектива и сло­жившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Вот некоторые выдержки из кредо компании «Джонсон и Джонсон»:

Мы несем ответственность перед врачами и пациентами (потребители продукции). Все, что мы делаем, — отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли.

Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемле­мом уровне.

Это, как говорится, для внешнего потребления, т. е. то, что ориентиро­вано на интересы потребителей. А вот внутрифирменная часть кредо:

Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспе­чивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с пред­ложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения — справедливыми и этичными. И для акционеров и владельцев компании.

Мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, исполь­зовать передовую технику и технологию и т. д.

Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности ком­пании и отражает интересы всех сторон, задействованных в орга­низации. Таким образом создается база для формирования органи­зационной культуры. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную организационную культуру административными метода­ми. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большое, что удавалось, — это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фир­менный стандарт и т. п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идео­логией менеджмента. Сама же организационная культура не внед­ряется, а прививается и формируется посредством множества орга­низационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

• постоянное Совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

• управление интересами или, точнее, управление организаци­онным поведением через интересы;

• применение на всех уровнях управления единого стиля руко­водства, способствующего развитию позитивных процессов само­организации;

• формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

• целенаправленная работа с персоналом, включающая:

подбор и расстановку кадров с учетом требований органи­зационной культуры данного предприятия;

        • профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей струк­туре связей и традициям организационной культуры;

        • непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и тре­бованиям организационной культуры;

       • воспитание персонала в духе определенных традиций ор­ганизации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопреде­ляет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работни­ков предприятия. Требования к профессиональным знаниям, на­выкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на пред­приятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.                                      

2. Требования к менеджерам производства

В производственной системе именно поведение менеджеров связывают в наибольшей степени с организационной культурой. И это понятно, ведь организация является одной из узловых функ­ций менеджмента. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту его задачу условно можно разделить на две:

Первая задача сводится к установлению и обеспечению техно­логических и других организационных связей между элементами процесса, вторая — к установлению целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, а вто­рая — социальной. В результате совместного решения обеих задач достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рас­сматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая — к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели.

       Организация производственной системы в целом также пред­ставляет собой двуединую задачу для менеджера. Его организа­ционная деятельность складывается из выполнения функций по организации собственно производственной системы (организации труда, производства и управления) и роли организатора трудового коллектива. В последнем и проявляется его миссия по формирова­нию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив, по оп­ределению, является группой людей, объединенных общей целью. 

       В пределах предприятия можно выделить три основных уровня управления: низовой — бригада, участок; средний — цех; высший — предприятие. Основным признаком определения уровня управле­ния является степень приближенности к управляемым процессам производства. Так, на низовом уровне управление процессом про­изводства осуществляется через непосредственных исполнителей; на среднем — через подчиненных руководителей и с помощью специалистов; на высшем — через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления.

Все много­образие должностных категорий линейных руководителей или ме­неджеров производства (от мастера до директора) с известными поправками и дополнениями можно привести к названным трем уровням.

Состав и содержание контролируемых менеджером связей будут далеко неодинаковыми для различного масштаба систем и разных уровней управления. Соответственно неодинаковыми будут переч­ни организационных задач и квалификационных требований для бригадира, мастера, начальника цеха, директора завода. Однако есть нечто общее, что позволяет любого из них называть менедже­ром производства и, стало быть, организатором производственной системы на соответствующем уровне управления. Это общее состоит в выполнении трех основных организационных функций управления системой:

1. Установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной системе связей.

2. Управление процессами реализации связей.

3. Управление организационным развитием системы.

Первая функция — установление внутрисистемных и внеш­них по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникают две задачи: организация нового процесса (нового про­изводства) и возобновление (воспроизводство) действующей орга­низации.

Наряду с организацией нового производства и нового техноло­гического процесса любое изменение в материально-вещественной или социальной части производственной системы (замена обору­дования, изделия или его компонента, приход нового работника, изменение квалификационной структуры кадров и т. п.) потребует установления новых или частичного изменения старых связей — технологических, трудовых и управленческих. Вместе с тем, даже если ничего не меняется и нет необходимости в

установлении новых связей или в изменении их действующего регламента, каждый раз при возобновлении производственного цикла любого органи­зованного процесса от руководителя требуется выполнение функ­ции управ

ления процессом установления, точнее, восстановления ранее регламентированных связей. В том случае, когда устанавли­ваются новые связи или возобновляются действующие, для приня­тия решений о внесении временных или частичных изменений в структуру ранее установленных связей руководитель должен хорошо знать управляемую систему, представлять себе ее идеальный орга­низационный проект. Если же этого проекта нет, то при подготовке и повышении квалификации руководителя необходимо формиро­вать у него идеальный «образ» хорошо организованной системы, к созданию которого ему следует стремиться в своей деятельности.

Для бригадира, например, важно прежде всего досконально знать технологию работ, осуществляемых его бригадой, вплоть до отдельных операции. Но эффективные решения по установлению внутрибригадных и внешних связей (со смежными бригадами и участками) как технологи­ческих, так и трудовых и управленческих, он сможет принимать, лишь хорошо зная всю систему бригадной организации и стимулирования тру­да, ее возможности, положенные в ее основу принципы, а наряду с этим действующие на предприятии положения, нормативы, стандарты, регла­ментирующие порядок планирования, учета, нормирования, оплаты труда членов бригады, права и обязанности бригадира и т. п.

Установление внутрибригадных связей для бригадира означает прежде всего распределение работ, обеспечение эффективного разделения и ко­операции труда в бригаде. Для этого необходимы знания состава работ (и в частности, технологических возможностей разделения их на отдель­ные операции), трудоемкости, технико-технологических возможностей совмещения операций, профессий, многостаночного (многоагрегатного) обслуживания. Кроме того, нужно знать квалификационные и професси­ональные возможности каждого члена бригады, действующие нормы, формы оплаты труда, возможности морального и материального поощре­ния, связанные с применением коэффициента трудового участия (КТУ), морально-психологический климат в коллективе и др. Перед бригадиром стоит также задача установления внешних связей со смежными бригадами или участками, обслуживающими и управляющими подсистемами. Для этого ему необходимо иметь представление о системе более высокого порядка, в которую данная бригада входит, о действующей структуре связей и возможных способах их реализации. Содержание функций руко­водителя зависит и от характера основных экономических связей (подряд, аренда и др.).

Вторая функция руководителя — управление процессами реализации связей — требует знания, по существу, всего арсенала приемов и методов управления, позволяющих ему осуществлять эффективный контроль и регулирование процессов внутренних и внешних связей.

Третья функция — управление организационным развитием системы. Сюда входят: совершенствование технологических связей между рабочими местами, улучшение их обслуживания, совершен­ствование разделения и кооперации труда, оптимизация отдельных трудовых процессов и т. п. Все это требует от руководителя нахо­дить пути повышения эффективности производства, анализиро­вать влияние различных факторов на производительность труда, себестоимость продукции.

Между тремя основными организационными функциями уп­равления (установление связей, обеспечение их реализации, орга­низационное совершенствование) нельзя провести строгую границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность, соответственно принимаются решения по их                                                   

совер­шенствованию, что приводит к необходимости внесения измене­ний в ранее регламентированные связи или установления новых связей.

Функции руководителя связаны между собой в рамках цикла организационного развития производственной системы. А так как составляющей этого цикла являются задачи организационного со­вершенствования, то каждый раз этот цикл, по существу, должен возобновляться на новом уровне развития. По этой «спирали» ор­ганизационного развития производства идет и процесс усложнения задач и повышения требований к качеству принимаемых решений, а соответственно и требований к профессиональным знаниям и навыкам менеджеров.

Реализация организационных функций управления диктует определенные требования к уровню профессиональной квалифи­кации руководителя. Прежде всего, он должен обладать знаниями в области организации труда, производства и управления, социаль­ной психологии, производственной педагогики. Кроме того, ему необходимы сугубо практические знания, связанные с объектом управления. Так, для управления процессом реализации связей и их совершенствования нужно хорошо знать структуру внутренних и внешних связей по отношению к данному объекту управления: технологических, кооперационных (координационных), обслужи­вающих, экономических, социальных, информационно-управлен­ческих. Их параметры: субъект и объект, предмет (содержание), объем, время, место, способ; степень регламентации; уровень и порядок планирования, способы контроля; возможности регулиро­вания; механизмы, обеспечивающие автоматическое регулирование (самоорганизацию).

Такие знания нельзя приобрести раз и навсегда. Их содержание динамично, адекватно динамике самой структуры связей, что тре­бует непрерывного обновления знаний. Не все связи в производст­венной системе реализуются в форме технологических процессов. Значительная их часть носит формальный характер, регламентиру­емый соответствующими плановыми, распорядительными и нор­мативными документами, или обусловлена прямыми указаниями руководителя. Качественная и своевременная реализация таких связей во многом зависит от исполнителей. Поэтому руководитель должен уделять большое внимание работе, связанной с инструкта­жем подчиненных.

Важно, чтобы руководитель умел дать правильную установку, верно сориентировать исполнителя, пробудить заинтересованность и инициативу, подобрать формы общения и психологического воз­действия на подчиненного, сформировать у него правильную со­циальную позицию, основанную на экономическом мышлении, хорошем знании системы и своего места в ней. В этом, по сути, и состоит формирование определенной организационной культуры.

Например, исполнитель получает задание изготовить данную деталь в определенном количестве соответствующего качества к конкретному сро­ку. Это же задание можно поставить иначе: своевременно обеспечить (обеспечивать) данной деталью такого-то члена бригады в определенном объеме нужного качества. В первом случае исполнитель сориентирован только на результат собственного труда, а во втором — на бесперебойное обеспечение необходимой связи для достижения результата совместного труда. И дело тут не только в формулировке задания, но и в том, что планируется и как оценивается работа бригады и ее отдельных членов. Если планирование работы бригады осуществляется не в нормо-часах или других объемно-валовых показателях, а в показателях конечного результата коллективного труда, выраженного в бригадокомплектах, количестве го­товых изделий или узлов, то, естественно, что вторая форма задания будет точнее ориентировать на достижение цели. Кроме того, она оставляет исполнителю некоторую свободу для самоорганизации и авторегулиро­вания между членами бригады: обеспечение бесперебойной работы на смежной операции за счет временного увеличения численности или пере­становки работников на предыдущей, частичного совмещения или парал­лельного выполнения операций и т. п.

В самой ориентации исполнителя на определенную установку заложен элемент воспитания организационной культуры. Позна­вая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей, соединяющих членов трудового коллектива между собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки зрения конкретных результатов деятельности кол­лектива. Умение воспитывать членов коллектива в духе солидарного отношения к целям организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию является важным требованием к менеджеру как организатору производства.

Вторым требованием к менеджеру с учетом всех групп организа­ционных задач является его умение принимать обоснованные и эффективные решения, владение технологией их формирования и

принятия. При решении той или иной конкретной задачи далеко не всегда необходимо выполнять все операции, составляющие тех­нологию принятия решения. Однако во всех случаях нужно иметь в виду узловые моменты этой технологии. От руководителя требуется умение анализировать ситуацию, пра­вильно определять главную проблему, ставить цель и определять ее место в «дереве целей» более общей системы, формулировать общую и частные задачи, вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к решению и основные критерии эффективности, оценивать (прогнозировать) возможные последствия принимаемых решений. Особое внимание при приня­тии решений нужно обратить на то, чтобы не упустить связи между проблемой и целью, задачей данного звена и организации в целом, критериями и конечными результатами, решением и его последст­виями и т. п. Бели такие связи нарушаются, то организационные воздействия становятся неэффективными. К числу знаний и навы­ков, необходимых для выработки эффективных решений в области организационной рационализации или совершенствования произ­водственных систем, следует отнести владение приемами и мето­дами анализа. Анализ структуры связей системы, выявление ее валентностей являются важным этапом организационного проек­тирования.

Когда речь идет о руководителе низового звена, то он, конечно, не может профессионально владеть всеми методами и приемами, например структурно-функционального анализа, да еще с приме­нением экономико-математического аппарата. Но ему необходимо уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специали­стом. Во всяком случае он должен уметь проанализировать данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня, данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда заработ­ной платы, учитываемых материальных затрат и т, п. Здесь важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка организа­ционно-экономического мышления: умение видеть (отличать) су­щественные факторы и связи, влияющие на результат. Менеджер не подменяет специалиста по организационному проектированию, но как знаток своего дела и организатор он легко подметит недо­стающие или лишние связи в предложенном ему проекте организа­ции труда на участке. Для формирования прогрессивных решений по организационной рационализации и совершенствованию системы управления руководителю необходимо быть хорошо информиро­ванным о достижениях науки и передового опыта в этой области.

Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы, изучение передового опыта — это необходимые условия повышения эффективности принимаемых решений.

Здесь не случайно уделено так много внимания анализу структу­ры организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь разницей, что они усложняются по мере возрастания объема и сложности решаемых задач, масштаба и уровня управляемого объекта.    

Если по отношению к руководителю высшего уровня управле­ния рассматривать всех подчиненных ему руководителей в качестве исполнителей, то выяснится, что основная структура групп реша­емых организационных задач остается той же. Однако содержание и уровни необходимых профессиональных знаний и навыков для руководителей различных звеньев управления будут неодинако­выми. Отличие организационной деятельности от других видов управления заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление предполагает контроль и воз­действие как на внешние, так и на внутренние связи системы.

Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму ор­ганизации труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в каждой отдельной бригаде организуется труд, распределяется зара­ботная плата, функционирует механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было им предпринято данное организационное нововведение. Однако это не означает, что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм внутрибригадных связей лучше бригадира и обеспечивать его эффективную ре­ализацию. Иными словами, каждый вышестоящий руководитель должен знать достаточно глубоко, но с меньшей степенью детали­зации то, что необходимо знать нижестоящему руководителю, и более детально все, что нужно для непосредственного решения организационных задач на своем уровне.

Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет функции организации производства уже через руководителей ни­зового звена и с помощью специалистов. При этом структура орга­низационных задач разделяется на те же три группы: управление процессами установления связей, реализация связей, организаци­онное совершенствование. Однако установление связей осущест­вляется ухе не между отдельными исполнителями, а между про­изводственными участками, бригадами, обслуживающими и обслу­живаемыми системами. Растет не только число устанавливаемых и контролируемых связей, но и их сложность. Уровень знаний руко­водителя среднего звена соответственно должен быть более высо­ким, нежели у подчиненного. Вместе с тем человек не может с одинаковой степенью детализации знать предмет и успевать ре­шать задачи установления, реализации и совершенствования свя­зей во всех звеньях системы. Успех дела зависит от того, как будут задействованы в процессе управления подчиненные менеджеры (мастера) и специалисты. Перед начальником цеха, таким образом, стоят задачи подбора, расстановки, подготовки руководителей и специалистов, организации их труда, установления рациональных координационных связей как между ними, так и с внешними по отношению к цеху службами управления.

Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления в цехе, менеджер прибегает к помощи соответ­ствующих функциональных подразделений предприятия: отдела главного технолога (ОГТ), отдела главного механика (ОГМ), отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), планового отдела и др. Однако нередко бывает, что специалисты каждого из функциональных под­разделений решают «свою» задачу без должной увязки с другими. Проектируются, например, новые технологические потоки, рацио­нальные с точки зрения технологов, без учета требований бригад­ной организации труда. Или создаются новые бригады без одно­временного изменения в организации технологических потоков, перестановки оборудования, выделения бригадокомплектов и т. п. В результате бригада не может быть ориентирована на конечный результат; не перестраиваются одновременно и показатели пла­нирования, учета, порядок обслуживания, технического и матери­ального обеспечения. В итоге ни технико-технологические, ни организационные нововведения не дают должного эффекта.