Организационная культура. 20

     ВВЕДЕНИЕ

     Наблюдаемая в последние десятилетия информатизация экономики и общества стимулируется  процессом глобализации экономических  отношений и стремлением корпоративных  систем к развитию конкурентных преимуществ  на внутренних и мировом рынках путем  восприятия передовых научно-технических и управленческих достижений, лучших образчиков практического опыта.

     Одновременно  глобализация мирохозяйственных взаимосвязей положительно сказывается на развитии информационных и коммуникационных технологий. Эти явления влекут за собой распространение новых методов управления производством, меняющих внутриорганизационные и межорганизационные культуры.

Выражение «культура» в отношении организаций  со временем стало обозначать доминирующую систему ожиданий и ценностей  членов организации. Организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны одной медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой – ожидания. На поверхности лежит явная культура, проявлением которой служит характер управления. Под поверхностью скрыта безусловная культура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в отношении того, что действительно важно. Безусловная культура, вероятно, более четко отражает реальность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Что такое организационная культура?

     В современной литературе существует довольно много определений организационной  культуры. Согласно У. Оучи организационная  культура - это символы, церемонии  и мифы, которые сообщают членам организации важные представления  о ценностях и убеждениях. В отечественной литературе также существует множество определений организационной культуры. П.В. Журавлев, к примеру, определяет организационную культуру как совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике. Т.О. Соломанидина считает, что организационная культура – это социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху. Таким образом, мы видим, что большинство авторов определяют организационную культуру как уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений и образцов поведения, сформированную под воздействием различных процессов и явлений по мере развития предприятия. В одной организации может быть много «локальных» культур.  

2.КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

         Концепция организационной культуры получила сегодня широкое распространение в теории и практике управления. Вместе с тем, в научной литературе наблюдается весьма разнообразная трактовка как самого понятия организационной культуры, так и ее важнейших составляющих. Это приводит к необходимости уточнения понятийного аппарата концепции организационной культуры.

   Как представляется, при характеристике понятия «организационная культура»  необходимо исходить из общего понимания  культуры как таковой с учетом особенностей «носителя» культуры – организации как социально-экономической системы. В этой связи, рассмотрим общую трактовку понятия «культура». В самостоятельном значении понятие «культура» появилось впервые в трудах немецкого юриста С. Пуфендорфа (1632 – 1694 гг.). Он употреблял его для обозначения результатов деятельности общественного человека. В трактовке С. Пуфендорфа культура противопоставлена природному состоянию человека. Этот смысл чего-то внеприродного, чего-то развиваемого и культивитруемого человеком сохраняется в понятии «культура» и по настоящее время. Современная социальная наука  связывает культуру с прочными верованиями, ценностями,  нормами поведения и т. д., которые организуют социальные связи и делают возможной общую интерпретацию жизненного опыта.

   При рассмотрении культуры с позиций  социального управления под культурой  понимают вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой людей  ценности, социальные нормы, установки, ритуалы, нормы поведения, заставляющие человека вести себя определенным образом.

   Социальный  подход к пониманию культуры, при  всей его важности, сводит понятие  организационной культуры к перечню  ее составляющих: ценности, верования, принципы, мнения, ритуалы и т.д.  Это приводит, по нашему мнению, к  упрощенному толкованию понятия организационной культуры. Ведь, как известно, для определения сущности любого предмета или явления не достаточно просто перечисления составных частей (тем более что часто это оказывается невозможным в силу их большого количества). Поэтому, чтобы не «перегружать» определение перечислением всех составляющих, важно выделить ту из них, которая является определяющей. Нам представляется, что такой составляющей, образующей  внутренний «стержень» организационной культуры, является система ценностей, принятых в организации. Кроме того, при формулировке любого понятия с позиций социального управления важно еще определить, как оно связано с управлением и деятельностью самой организации.

   Учитывая  высказанные соображения, организационная  культура может быть определена как специфический продукт жизнедеятельности организации, проявляющийся в системе используемых ценностей, разделяемых всеми членами организации благодаря целенаправленным действиям субъекта управления по «привитию» единых культурных стереотипов поведения.

   Следующий вопрос, который требует уточнения, касается использования применительно  к культуре организации различных  прилагательных: организационная, корпоративная, управленческая, деловая, предпринимательская, социокультура и т. д. В современной литературе мы отмечаем две основные тенденции. Первая – использование указанных терминов как тождественных, вторая – применение каждого из них в самостоятельном значении. Наиболее противоречивые точки зрения связаны с понятием «корпоративная культура». Как отмечалось выше, некоторые авторы рассматривают этот термин как синоним организационной культуры. Другие исследователи ведут разделение этих понятий в зависимости от типа хозяйствующих субъектов: термин «корпоративная культура» они применяют к крупным предприятиям, объединениям, союзам (в ряде стран, например, в США, Канаде корпорация – форма акционерного общества), термин же «организационная культура» используют для остальных хозяйствующих субъектов. Нам представляется такое разделение не совсем оправданным по следующим причинам. Во-первых, на культуру организации, помимо масштабов производства,   влияет большое количество факторов, и вряд ли целесообразно вводить новые термины для обозначения каждого из них. Во-вторых, российское законодательство не предусматривает выделения такой организационно-правовой формы хозяйствования, как корпорация, поэтому использование этого термина для обозначения типа хозяйствующего субъекта вносит известную неоднозначность.

   Ряд авторов используют термин «корпоративная культура» для обозначения не количественных, а качественных особенностей, присущих культуре организации. В этом случае под корпорптизмом часто понимают договорное сообщество, в котором главным фактором роста благосостояния человека является баланс личных и корпоративных интересов. Другой взгляд на корпоратизм как качественное явление связан с рассмотрением организации как замкнутой группы людей с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющей себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

   Приведенные примеры свидетельствуют о явной  неоднозначности понятия «корпоративная культура» в интерпретации российских ученых. Именно по этой причине мы отдаем предпочтение термину «организационная культура», как более четкому, понятному и имеющему обобщающий характер. Все прочие понятия, как-то: деловая, предпринимательская, управленческая культура и т. п., - являются, по нашему мнению,  частными по отношению к понятию организационной культуры.

   Термин «деловая культура»  также имеет более узкое значение и обычно соотносится с той сферой деятельности организации, которая связана с ведением деловых бесед,  переговоров и достижением договоренностей. Поэтому этот термин часто употребляют как синоним понятия «деловой этики».

   Применение  термина социокультура нам представляется не совсем удачным, т. к., в отличие  от термина «организационная культура», он не указывает четко на носителя культуры - организацию. 

3.РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

     Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается и на ее культуре. Однако, две фирмы, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по - разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация, т.е. что должно быть сделано компанией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники фирмы решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

     Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и ее приспособлением к постоянно  меняющемуся внешнему окружению. Это  процесс достижения организацией своих  целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

     Используя совместный опыт, члены организации  развивают общие подходы, помогающие им в их работе. Люди должны знать реальную миссию компании, это поможет им сформировать понимание их вклада в деятельность фирмы. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения, когда работники могут как принимать участие в данных процессах, так и оставаться в стороне. При этом в любой организации ее сотрудники склонны участвовать в следующих процессах:

•  выделять из внешнего окружения важное и неважное для фирмы;

•  разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых  результатов;

•  находить объяснения успеху и неудаче в  достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в  развитии приемлемых способов доведения  до представителей внешней среды  информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно  также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования  в компании. Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать для себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

     Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание – это ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

     На  всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой  организации. В очень большой  степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Формирование  культуры организации связано с  внешним для нее окружением:

-  деловая  среда в целом и в отрасли в частности;

-  образцы  национальной культуры.

Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.д. Например, компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения".

     Организационная культура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. А процессы трансформации могут протекать как постепенно и эволюционно, так и радикально - все это зависит от степени "глубинности " базовых предположений и их "устойчивости". Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из компаний с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, привносят в нее элементы иной культуры, нечто свое. Какая из культур "выживет", во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами:

•      "толщина" культуры, которая характеризуется  количеством важных предположений, разделяемых работниками. В некоторых  культурах такие верования и  ценности четко ранжированы и  имеют многоуровневую структуру, в  результате чего они оказывают сильное влияние на поведение в организации;

•  степень  разделяемости культуры членами  организации, которая зависит от ее "толщины";

• ясность  приоритетов культуры.  

Сильная культура не только создает преимущества для организации, она является и достаточно серьезным препятствием на пути проведения изменений в ней. "Новое" в культуре всегда слабее. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную организационную культуру.

Существуют  следующие методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

-  объекты  и предметы внимания, оценки, контроля  со стороны менеджеров. Это один  из наиболее сильных методов  поддержания культуры в организации,  так как своими повторяющимися  действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.

-  реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах подобных ситуаций могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. При этом менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя иные качества организационной культуры.

-  моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. •   критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации включает в себя и систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В том же направлении работает система статусных позиций в компании.

•   критерии принятия на работу, продвижения  и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в  организации. То, из чего исходит фирма  и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в компании культуры.

•   организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие  в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры, например:

•   изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

•   изменение  стиля управления кризисом или конфликтом;

•   изменение  критериев стимулирования;

•   смена  акцентов в кадровой политике;

и т.д. Следует  отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Это происходит не неизбежно или автоматически, а связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

4.ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КУЛЬТУРЫ НА КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ

        Конкуренция и конкурентная борьба  являются главным содержанием  функционирования экономической  системы, базирующейся на рыночных  механизмах, ключевыми категориями  в общей схеме категорий рыночного  хозяйства.

Конкуренция (от лат. Concurentia - состязание, столкновение) определяется как ситуация, в которой  любой желающий что-либо купить или  продать может выбирать между  различными поставщиками и покупателями. Другая трактовка термина "конкуренция" предлагает понимать под конкуренцией "процесс, в ходе которого фирмы борются друг с другом за потребителей своей продукции"

Конкурентоспособность предприятий оптовой торговли как  предпринимательских структур можно  рассматривать как систему взаимосвязанных  конкурентных преимуществ, что позволяет понимать конкурентоспособность как эффективность управления конкурентными преимуществами. Развитая конкуренция во многих отраслях экономики формирует новые требования ко всем рыночным контрагентам. Такая ситуация требует обеспечения устойчивости предприятий, которая возможна на основе постоянного повышения уровня качества товаров и услуг, предлагаемых предприятиями оптовой торговли, а также эффективного управления их деятельностью, ориентированного на достижение своих целей путем повышения уровня конкурентоспособности.

Конкурентный  потенциал отражает ориентацию и  мобилизацию потенциала предприятия  на реализацию конкурентной стратегии  и создание устойчивых конкурентных преимуществ В данном случае большое  значение имеет потенциал предприятия, уровень развития которого определяет его успех на рынке. В то же время необходимо отметить неразрывную связь указанных коммерческих и организационных функций, которые должны реализоваться в определённой системной последовательности, определяемой комплексом факторов и условий функционирования предприятий оптовой торговли. От эффективности реализации указанных функций оптового торгового предприятия зависит фактически конкурентоспособность предприятия в целом, позволяющая завоевать новые рыночные сегменты на рынке товаров и услуг. Конкурентное преимущество торгового предприятия определяется совокупностью внутрисистемных факторов (производственный потенциал), совокупностью системных факторов (ресурсный потенциал, включая производственный), совокупностью внешнесистемных факторов (интеграционный потенциал, включающий производственный и ресурсный). Каждая из указанных совокупностей является значимой для формирования конкурентного преимущества предприятия и его конкурентоспособности.  

В то же время конкурентное преимущество определяется целевыми факторами, их структурой и пропорциями, организацией эффективного использования факторов и условий развития предприятия, скоростью создания, совершенствования и обновления, степенью развитости и специализированности факторов. В масштабе предприятия все параметры факторов в их системном единстве влияющие на конкурентное преимущество определяются интегральным потенциалом.

Анализ  существующих методик оценки конкурентоспособности  предприятия позволил выделить базовые  критерии и группы показателей, характерных для многих предприятий оптовой торговли, которые показаны в таблице 1.

В основе роста конкурентоспособности предприятия  оптовой торговли лежит качество и конкурентоспособность товаров, а также качество реализа-ции  торговых функций, касающихся обслуживания потребителей. И то и другое зависит  непосредственно от таких элементов  организационной культуры как "ориентация на потребителя", "ориентация на персонал", изменение которых лежит в основе роста всех других элементов.

Наши  фирмы и предприятия, еще не ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Не ясно, осознают ли наши предприниматели и то, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Многие  западные и российские предприниматели  пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические  перегородки, где каждый кровно заинтересован  в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Ценности (или ценностные ориентации), которых  может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Третьим общим атрибутом понятия организационной  культуры считается "символика", посредством которой ценностные ориентации "передаются" членам организации.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами  организации и получающих выражение  в заяв-ляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через "символические" средства духовного и материального внутри-организационного окружения.

Руководители, заинтересованные в повышении конкурентоспособности  своего предприятия, завоевании конкурентных преимуществ за счет повышения уровня культуры предприятия, должны правильно организовать работу по формированию сильной культуры торгового предприятия.

При организационной  подготовке назначаются ответственные  лица, формируются рабочие группы по решению проблем организационной культуры в каждом подразделении, включая систему управления. В процессе реализации мероприятий по повышению уровня организационной культуры проводится обучение, тренаж, оценка стиля руководства и его соответствия принципам сильной культуры, осуществляется разработка эффективных ролевых моделей сотрудников и менеджеров. В этом аспекте большое значение приобретает политика рыночных коммуникаций как элемент системного управления, которая ставит своей целью формирование и стимулирование спроса товаров для увеличения продаж, повышение конкурентоспособности и прибыльности предприятия.

Отношения торговых предприятий представляют собой комплекс участников торгового  обмена, бизнеса, внешняя и внутренняя среда. Важность организации этих отношений в рамках организационной культуры предприятия не вызывает сомнений, т.к. без взаимосвязи между культурой и стратегией развития конкурентных преимуществ не может быть достигнут высокий уровень конкурентоспособности предприятий.

С точки  зрения маркетингового инструментария, организационная культура является способностью предприятия эффективно соединять элементы структуры маркетинга-микс в процессе бизнеса. Применение такого подхода позволит повысить эффективность  управления в целом. На эффективность управления конкурентоспособностью предприятия оказывает влияния организационная культура, мотивация и удовлетворенность сотрудников предприятия.

     Анализируя  проблему продвижения товара на рынок, проблему длительных конкурентных преимуществ предприятия и их постоянного развития, система управления предприятием и подсистема маркетингового управления конкурентоспособностью должны постоянно и системно формировать политику рыночных коммуникаций, базирующихся на сильной организационной культуре предприятия.

     Эффективность организационной культуры находит  прямое проявление в эффективности  системы управления конкурентоспособностью предприятия, чем выше уровень организационной  культуры, тем выше эффективность  всей системы управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5.АУДИТ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ТОО «АВТОТРЕЙД-К»