Организационная культура. 57

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Проблема максимально полного  использования потенциала организационной культуры для достижения организационных целей является одной из наиболее актуальных в теории и практике управления.

Современная социология управления пока не дает полного и убедительного ответа на вопрос о механизмах формирования, поддержания, воспроизводства и изменения организационной культуры. Между тем, практика управления нуждается в ответах на эти вопросы, ибо от управления организационной культурой и посредством культуры во многом зависит эффективность деятельности организации.

В социологии управления наличие эффективной организационной культуры признается условием жизнеспособности деловых организаций. Каждая успешная организация обладает сложившейся и активной культурой, разделяемой ее работниками. При этом механизмы влияния организационной культуры на эффективность управления организацией в целом исследованы недостаточно.

Целью курсовой работы является анализ механизма поддержания организационной культуры предприятия. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

• раскрыть теоретические аспекты организационной культуры;
• проанализировать уровень организационной культуры Ремонтного локомотивного депо Барабинск;
• дать рекомендации по поддержанию организационной культуры в Ремонтном локомотивном депо Барабинск.

Объект исследования – Ремонтное локомотивное депо Барабинск.

Предмет исследования – механизм поддержания организационной  культуры в Ремонтном локомотивном депо Барабинск.

 

1 Теоретические аспекты организационной культуры

 

1. Понятие, содержание и структура организационной культуры

 

 

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Это убеждения, ценности и представления, в большей или в меньшей степени разделяемые всеми членами организации [14, с.6].

Организационная культура является одной  из важнейших составляющих работы любой организации. Когда организация реализует выбранную стратегию, она начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые противоположны культурной реальности, будут вызывать сопротивление. Действия, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства зависит от создания культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации и ее целям, заинтересованного отношения к делу и развития творчества и инициативы. Такая культура обеспечит максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в организации.

Характеристика организационной  культуры охватывает [11, с.86]:

• индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Один из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры — это ее истоки. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управляемые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становятся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям. Почему отдельные культурные элементы сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и/или групп изменить их?

Культура, как правило, имеет три основных источника: 

• взгляды, ценности и представления основателей организации;
• коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
• новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями [5, с.16].

Хотя каждый из названных механизмов играет крайне важную роль, наиболее существенным из них в период создания начал культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют характер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные. Общественные движения или новые секты формируются пророками, учителями или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы создаются лидерами, предлагающими свое видение и решение существующих социальных проблем. Фирмы основываются предпринимателями, исходящими из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой.

В каждом из этих случаев процесс  формирования культуры на первом этапе  является процессом создания малой  группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов [19, с.133].

• индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия;
• основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами;
• группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и так далее;
• к работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития.

Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и собственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) видение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь. Основатели не просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости, — обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и социальных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве. Соответственно, они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работникам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа не распадется.

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей  степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1) [7, с.251].

 

Таблица 1 - Примеры позитивных и негативных ценностей

 

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается  истина.	Ты начальник, я - дурак, я начальник, ты - дурак
Интересы потребителя превыше всего	Не высовывайся
Успех компании - это мой  успех	Хорошо работать - это  не самое главное в жизни
Работа в компании - это возможность творчества и  самореализации	Покупатели (клиенты) - случайные  люди они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Взаимопомощь и поддержание  хороших отношений с товарищами по работе	Всю работу не переделать
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	Моя хата с краю

 

 

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2 Методы поддержания организационной культуры

 

 

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения [18, с.302].

Существующие методы поддержания организационной культуры повторяют методы формирования, но обладают меньшей интенсивностью воздействия и характеризуются переводом актуального поведения в культурную форму. Основными группами методов являются следующие.

• объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Обычно объекты внимания закрепляются в миссии, в мифах и легендах, выделяются на примере героев, которые правильно вели себя в неоднозначной ситуации;
• реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании. Иногда приводит к формированию технологии преодоления кризиса, правильного поведения, кристаллизации ролей;
• моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры [1, с.135];
• критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически;
• критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры;
• организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии, называемые образцами поведения.

«Обряды – это стандартные и  повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения» [16, с.58]. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия. «Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение». Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл. 2) [16, c.60].

 

 

Таблица 2 - Типы организационных обрядов

 

 

В повседневной жизни предприятия  ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счет затушевывания истинного смысла совершаемых действий – ослаблять. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии.

Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, – все эти события должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается.

Подобную функцию выполняют  и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны четко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности.

Итак, в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, являющиеся актуальными и для повседневной деятельности. Помимо этого необходимо ответить на вопрос, не является ли чрезмерное увлечение ритуалами препятствием на пути реализации целевых установок предприятия [8, с.58].

Таким образом, мифология, ритуалы, традиции, особый язык – вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.

 

2 Анализ организационной культуры Ремонтного локомотивного депо Барабинск

 

1. Характеристика объекта исследования

 

          Локомотивное ремонтное депо Барабинск – структурного подразделения Дирекции по ремонту и техническому обслуживанию локомотивов – структурного подразделения Западно-Сибирской железной дороги – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (ТЧР-8 Барабинск)  – это предприятие, специализирующееся  на ремонте и обслуживании локомотивов пассажирского движения, техническом обслуживании тепловозов.

          В   своей  деятельности  руководствуется   законодательными  и   иными  нормативными  актами  Российской  Федерации,   внутренними  документами  ОАО  «РЖД», Дороги, Дирекции и настоящим Положением.

          Основными  задачами ТЧР-8 являются техническое обслуживание и ремонт локомотивов, оптимизация ремонтных мощностей по регионам производства, проведение эффективной экономической политики, развитие подсобно-вспомогательной деятельности, повышение рентабельности работы в целях получения прибыли.

        Для решения  возложенных задач ТЧР-8 обеспечивает:

• выполнение отраслевых задач по ремонту и техническому обслуживанию локомотивов с высоким качеством, снижение затрат на производство ремонта, повышение производительности труда;
• разработку планов экономического и социального развития;
• совершенствование экономической работы в условиях рыночных отношений, снижение расходов, эффективное использование и сохранность имущества подразделения;
• рациональное использование материальных и топливно-энергетических ресурсов;
• выполнение требований экологической безопасности и охраны здоровья населения, проведение мероприятий по охране природы, рациональному использованию природных ресурсов, ликвидации последствий аварий, пожаров и катастроф, вредного биологического воздействия на окружающую природную среду;
• укрепление государственной и трудовой дисциплины, эффективную кадровую политику, повышение квалификации и подготовку кадров;
• организацию труда, заработной платы и социальную защиту работников на основе единой политики, проводимой на железнодорожном транспорте, внедрение прогрессивных отраслевых и межотраслевых норм труда и систем материального стимулирования, соблюдение трудового законодательства;
• улучшений условий труда и предупреждение производственного травматизма, выполнение правил и норм труда, техники безопасности и производственной санитарии, повышение культуры производства;
• ведение в установочном порядке статистического учета и отчетности при полной их достоверности;
• Предприятие осуществляет свою деятельность в сфере организации технического обслуживания и ремонта локомотивов для Дороги и других дорог ОАО «РЖД», оптимизации ремонтных мощностей по регионам производства, а также может осуществлять другие, не запрещенные законодательством Российской Федерации, виды деятельности.

Основными участками локомотивного  депо Барабинск являются:

а) текущего  ремонта первого  объема электровозов серии ЧС–2, предназначенный для ремонта без разборки основных узлов, общая площадь производственных помещений которого составляет 2084 м .  При ремонте используется кран-балка (грузоподъемность – 1 тонна) для монтажа и демонтажа деталей; монорельс, электрический домкрат для подъема кузова; электрический пресс для запрессовки подшипниковых узлов; пневматический гайковерт для ремонта механических частей;

б) текущего  ремонта третьего объема электровозов серии ЧС – 2 предназначенный для ремонта с разборкой основных узлов, ревизии и проверки оборудования. Площадь помещения составляет 1848 м², в том числе стойловая часть - 1605 м². При ремонте используется: кран мостовой для снятия, сборки и установки узлов и агрегатов электровоза; домкрат УДС–160А - для подъема и отпуска кузова, выкатки и подкатки тележек; моечная машина ММД – 12  А74 –01 для очистки и обмывки деталей механической части; вихревой дефектоскоп ВД 12 НФ для обнаружения поверхностных трещин стальных деталей на участках с грубой криволинейной поверхностью; дефектоскоп ДГС–М53 для магнитной дефектоскопии ответственных деталей и экипажной части;

в) технического обслуживания электровозов предназначенный для осмотра, ревизии и проверки оборудования. Общая площадь помещений составляет 1588 м², стойловая часть - 1540 м^2. . При ремонте используется: генератор напряжением (U) 250 вольт, предназначен для ввода и вывода электровозов под низким U и вращения тяговых двигателей при обточке колесных пар; станок для обточки бандажей колесных пар по ползунам; электрогидравлический домкрат используется для вывешивания колесных пар;

г) технического обслуживания тепловозов серии ЧМЭ –3  занимает 1366 м². Применяется станок для притирки деталей топливной аппаратуры; насос центробежный с электродвигателем для вытяжки и очистки воздушной среды в топливном и аккумуляторном отделениях; кран-балка для перемещения узлов и деталей; стенд для испытания электроаппаратуры.

Для обеспечения безопасности движения в депо созданы два участка  приборов безопасности: по ремонту системы по автоматическому управлению тормозов (САУТ), по ремонту комплекса путевой диагностики (КПД) и телескопической системы контроля бодрствования машиниста (ТСКБМ).

           Локомотивное  ремонтное депо Барабинск (ТЧР-8) имеет линейно-функциональный тип организационной структуры.

         Все подразделения взаимодействую между собой при помощи:

- Официальной документации (приказы,  договоры, акты и т.д.)

- Средств коммуникации (телефон,  факс, почта, электронная почта).

-Вербального общения (переговоры, беседы, планерки, селекторные совещания).

Каждый работник выполняет закрепленные за ним в должностной инструкции функции.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
• Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
• Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
• В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
• Замедленная реакция на внешние изменения.
• Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

 

 

 

 

Рис.2. Организационная структура  ТЧ-8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организация работ  по труду осуществляется в соответствии с «Внутренним трудовым распорядком ТЧР-8.

С принимаемым на работу заключается трудовой договор. Трудовой договор заключается в письменной форме с указанием должности, места работы, даты возникновения трудовых правоотношений и размера должностного оклада.

При приеме на работу, требующую специальных знаний, администрация  вправе потребовать от работника предъявления диплома или иного документа о получении образования или профессиональной подготовке.

Срок испытания  при приеме на работу не может превышать 3-х месяцев, в исключительных случаях - 6-ти месяцев.

Работники ТЧР-8 пользуются всеми правами, касающимися режима рабочего времени, времени отдыха, отпусков, социального страхования и обеспечения, которые установлены нормативными документами и трудовым законодательством.

Работники ТЧР-8 вправе в установленное на предприятии время обращаться к начальнику и его заместителям, другим руководящим работникам по всем вопросам, связанным с их работой.

Работник депо обязан:

• не нарушать действующее законодательство, строго выполнять правила внутреннего трудового распорядка, установленные на предприятии и распоряжения руководства, не совершать действия, влекущие за собой причинение ущерба учреждению, его имуществу и финансам.
• при поступлении работника в депо, руководитель должен ознакомить работника с нормативными документами, правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, проинструктировать работника по технике безопасности, производственной санитарии, гигиены труда, противопожарной охране.
• администрация не вправе требовать от работника выполнения работы, не оговоренной трудовым договором.

Продолжительность рабочего времени работников при  пятидневной рабочей неделе составляет 40 часов. Для работников, не достигших возраста восемнадцати лет, устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени. В исключительных случаях по распоряжению директора, его заместителей работники учреждения могут привлекаться для выполнения срочных работ в дни отдыха и праздничные дни с компенсацией.

Работники ТЧР-8 пользуются в течение года отпуском продолжительностью 28 календарных дней.

Труд работников ТЧР-8 оплачивается в соответствии с занимаемой должностью согласно штатному расписанию.

В ТЧР-8 действует надбавка к должностному окладу - положение о премировании. Оплата работы в дни отдыха и праздничные дни производится в установленном законодательством порядке. Заработная плата выплачивается не реже, чем каждые полмесяца. Заработная плата за время отпуска выплачивается не позднее, чем за три дня до начала отпуска.

Работники имеют  право на возмещение и получение  иных компенсаций в связи со служебными командировками.

При увольнении работника выплата всех сумм, причитающихся  ему, производится в день увольнения.

Трудовые споры  по вопросам приема и освобождения от работы, оплаты труда и применения дисциплинарных взысканий разрешается в порядке подчиненности или в установленном действующим законодательством порядке.

Для повышения  эффективности и оперативности  непосредственной деятельности организации руководство предоставляет возможность сотрудникам предприятия повышать и систематизировать свои профессиональные навыки и умения. В ТЧР-8 существует система повышения квалификации сотрудников как на базе высших учебных заведений, так и собственными силами.

Политика депо в отношении кадров основывается на закреплении ключевых специалистов и менеджеров, помощи в построении их карьеры, расстановке и эффективной ротации персонала.

 

2.2 Оценка уровня организационной культуры

 

 

Для анализа уровня организационной  культуры в ТЧР-8 используем тест «Уровень организационной культуры» (см. прил.). В тесте представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивации и мораль.

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с мнением сотрудника, то ставится 10 баллов, если противоречит его установкам – 0 баллов и т.д.

Испытуемыми стали десять сотрудников  различных должностей. Ответы на вопросы проиллюстрированы на Рисунок 2 – 30.

Рисунок 2 - На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью