Организационная культура. 47

Организационная культура

Рассмотрение организаций как  культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (последние во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура»). И в прошлые периоды экономического развития культура организаций также являлась неотъемлемым компонентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента. Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х годов. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

Принято считать, что  отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым японским вызовом – успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе которой лежит специфическая организационная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на использовании «жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.) и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации, во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления.

Ее наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной  культуры на работу предприятия. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение. Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм:

• ориентация на действия, достижение целей;

• постоянный контакт  с потребителями:

• самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

• производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);

• простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;               

• одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной, распространяя автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продукции, с одной стороны, а с другой стороны, последовательно проводя жесткую централизованную политику, касающуюся ценностей, которым она привержена).

К настоящему времени  не выработано единой трактовки понятия  «организационная культура». Организационная культура - набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

При анализе организационной  культуры следует выделить три основных момента:

1. базовые представления, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.);
2. ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
3. «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, — специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.

1. Объективный  аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.).

2. Субъективный  аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и пр.). Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Компоненты  организационной культуры. Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную организационную культуру. Выделим некоторые из них:

• особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

• внешний вид, одежда, представление личности о работе (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символики, деловых стилей и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур);                 

• осознание фактора времени, отношение к нему, его использование (степень точности и относительности учета фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это);

• характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);

• вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаимопомощь, в справедливость), этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, религии и морали и т.д.);

• процесс развития работников, их обучение и переобучение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта деятельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и пр.);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе и т. п.);

• чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников — наличие или отсутствие таковых мест в организации, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).

Важным аспектом организационной  культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других).

В организации может  существовать и специфический тип  субкультур (которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть) — контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
• оппозиция структуре власти;
• оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций организации, значительно ослабляя ее культуру в целом. Главной задачей руководства в этом случае является согласование субкультур с основной культурой организации с тем, чтобы избежать отрицательных последствий для организации.

Формирование  организационной культуры.

Организационная культура формируется в процессе преодоления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами, потребителями, выстраивание отношений с властями, победа над конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внешней адаптации, организации учатся выживать. Результатом становятся согласованные представления о миссии и стратегии организации; целях, отражающих миссию организации; средствах достижения целей; критериях оценки результатов деятельности; стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с  которыми сталкивается любая организация  в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации и пр. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, организации приобретают знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех язык общения и концептуальные категории; критерии членства в организации и ее группах (критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»); критерии и правила распределения власти и статуса; правила неформальных отношений внутри организации; критерии распределения поощрений и наказаний; внутренняя идеология.

Критерии анализа  оргкультуры. Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры — относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;

• «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентации, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

• «широта» организационной культуры — величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;   

• конфликт организационных культур — ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения;

• «сила» организационной  культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и пр.).

Как объект изучения и управления организационная культура характеризуется  следующим: (а) она социальна, так  как на ее становление оказывают  влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людьми, т.е. она является результатами человеческих действий, мыслей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Анализ организационной культуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых — определение ее влияния на организационные составляющие. В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры:

Классификация по Харрисону (С.А. Липатов, 1997):

1. Культура власти.

В организации с данным типом культуры власть распространяется от главнокомандующего по информационным каналам. Влияние на управление организацией определяется приближенностью к людям, которые обладают властью в компании - ключевым фигурам.

Контроль осуществляется централизованно специальными лицами, при соблюдении некоторых правил и приемов и при невысокой степени бюрократии. Решения чаще всего принимаются в результате баланса влияний, а не на процедурной или логической основе.

Культура опирается  на отдельные личности, выполнение заданий оценивается по результатам, к средствам достижения результатов отношение терпимое. Основное преимущество - быстрая реакция на происходящие изменения. К основным проблемам данной культуры можно отнести размер, качество решений ключевых персон, жесткое отношение к сотрудникам, высокая текучесть кадров, достаточно низкая мораль.

Персонал в основном ориентирован на власть и на результат, не боится риска. Сотрудникам свойственны высокая самоуверенность и стремление к личной конкуренции. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.

В качестве источника  власти заметное место принадлежит  ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

2. Культура роли.

В организации с данным типом культуры существуют четкие линии распределения полномочий по принятию решений со связующим звеном в главном управлении. А деятельность и взаимодействие между сотрудниками определяются   стандартизированными  правилами,   инструкциями  и стандартами деятельности. К личной власти относятся с неодобрением, сила специалиста ценится только в соответствии с положением.

Эффективность культуры зависит от рациональности распределения  работ, а не от отдельных сотрудников. Этот тип эффективен в стабильном окружении, со стабильным и прогнозируемым рынком, когда стабильность гораздо важнее гибкости, где более важны специализация и техническая компетентность, чем внедрение новой продукции или услуг. К основным проблемам можно отнести плохую адаптацию к изменениям, медленное осознание происходящих изменений, медленную реакцию на окружение.

У персонала данного  типа культуры доминирует стремление к безопасности и компетентности. Работы оцениваются по соответствующим  шкалам, возможно медленное продвижение внутри функциональной области. Культура разрушительно действует на людей, ориентированных на власть и стремящихся самостоятельно планировать и контролировать свою работу. Основным источником власти является сила положения, правила и методы работы, компетентность (А.А. Радугин, К.А. Радугин, 1995).

3. Культура задачи.

Организация с таким типом культуры ориентирована на конкретную работу или задачу. Основной акцент делается на выполнение работы. Под выполнение конкретного проекта создается  группа, руководящую роль в которой  играют наиболее компетентные специалисты. Основная цель подобной структуры — достичь наибольшей эффективности путем соединения необходимых ресурсов и нужных сотрудников.

Эффект подобной культуры заключается в том, что эффективность  работы группы больше, чем просто сумма эффективности деятельности всех ее членов. Кроме того, работа в подобной культуре позволяет отождествить цели сотрудников и цели организации. Результат работы ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Подобному типу культур присуща высокая мораль (А.А. Радугин, К.А. Радугин, 1995).

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные  требования рынка являются определяющими в деятельности организации, а ресурсы внутри фирмы могут стать доступными всем. В случае борьбы за ресурсы мораль группы падает, сотрудники начинают действовать в своих интересах, появляется необходимость устанавливать правила и методы работы, что приводит к возникновению культуры власти или культуры роли.

Персонал стремиться к автономности, самостоятельности, постоянному повышению своей компетентности. Работа оценивается по результату. Соответственно, вознаграждение так же определяется по итоговым результатам.

Источником власти является сила специалиста, его лидерские  качества, умение руководить людьми. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.

4. Культура личности.

Здесь личность является ключевой фигурой. Чаще всего организация обязана своим существованием личности и подчиняется только ей.

Структура или организация  обслуживает личность, действует  исключительно в интересах личности, своих целей не имеет, т.е. организация  с таким типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей (А.А. Радугин, К.А. Радугин, 1995).

Данная  культура  позволяет  объединить  наиболее   сильных  специалистов, создавать высокоинтеллектуальные продукты.

Основная проблема состоит в том, что сотрудники специалисты слабо управляемы. Для данной культуры сила ресурсов, власти и положения не применимы в управлении. Специалисты мало преданы своей организации, из-за чего фирма имеет высокий коэффициент нестабильности.

Персонал    в   основном    —    вольные    «художники», высококвалифицированные специалисты, творческие работники. Основным источником власти является сила специалиста, его личные качества. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

Камерон, Куинн  выделяют следующие типы организационной  культуры

1 .Иерархическая культура.

Очень формализованное  и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они -рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

2. Рыночная культура

Организация   с  данным  типом   организационной   культуры ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают  между собой.

Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение  измеримых целей.

Успех определяется  в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

3. Клановая культура.

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.

Организация держится вместе благодаря  преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности,  придает значение  высокой степени сплоченности коллектива имморальному климату.

Успех определяется в  терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

4.Адхократическая  культура.

Динамичное предпринимательство  и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми , готовыми рисковать.

Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Успех означает производство/ предоставление уникальных и новых услуги/ или продуктов. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу (К. Камерон, Р. Куинн, 2001)

Практическая  значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной  культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.       

Изменение организационной  культуры. С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядов.

При осуществлении преобразований в культуре организации возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное содержание организационной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом степень сопротивления трансформациям в культуре организации пропорциональна степени их радикальности и силе преобладающей культуры.

Радикальные изменения  в содержании оргкультуры производятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; значительные технологические перемены; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вырабатывая меры воздействия  на организационную культуру, исходят  из основных принципов ее формирования (табл. 8.8). Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности,   возникновение   конфликтов   сотрудников  с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа  организационной культуры могут  быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному и морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации  предполагает высокую степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в  организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл. 8.9);

• делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

•стратегия подстраивается под существующую культуру.

Основные этапы  изменения организационной культуры.

1. Выработка миссии и стратегии
2. Изучение сложившейся организационной культуры

• интервью

• косвенные методы
• анкетированеи
• изучение устного фольклора
• изучение документов
• изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
• изучение сложившейся практики управления.

Таблица 8.7

Типы обрядов организаций