Организационная культура. 9
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ИНСТИТУТ
МЕЖДУНАРОДНОЙ ТОРГОВЛИ И ПРАВА
Кафедра «менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «менеджмент»
На тему:
«Организационная культура»
Выполнил:
Студент 1 курса
Очной формы обучения
Направление подготовки
«Менеджмент»
Гаджиев Никита Андреевич
Научный руководитель:
К.э.н.,проф.Скрынченко Борис Леонидович
Итоговая оценка__________________
__________________/Скрынченко Б.Л/
«___»______________20__ г.
Москва - 2015
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Введение в проблему изменения организационной культуры
1.1.Необходимость
управления организационной
1.2.Смысл организационной культуры
1.3.Типология организационной культуры
2. Особенности организационной культуры
2.1. Критерии анализа и принципы организационной культуры
2.2. Структура организационной культуры
3. Совершенствование организационной культуры
3.1. Условия совершенствования организационной культуры
3.2. Пути совершенствования организационной культуры
3.3. Изменение личности – ключ к изменению культуры.
Заключение
Приложения
Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Культурa в отношении организаций с течением времени изменяло свое знaчение. Организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой – ожидания. На поверхности лежит явная культура, проявлением которой служит характер управления. Под поверхностью скрыта безусловная культура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в отношении того, что действительно важно. Безусловная культура более четко отражает реальность.
Организационная культура — это набор самых важных предположений,
принимаемых членами организации и получающих
выражение в заявляемых организацией
ценностях, которые определяют ориентиры
поведения членов организации. Эти ценностные
ориентиры передаются индивидам через
символические средства духовного и материального
внутриорганизационного окружения.
В своей
курсовой работе я постaвил цель раскрыть
понятие организационной культуры как
эффективного стратегического инструментa
для управления персоналом.
Задачи моей работы:
1. Выявить проблему и необходимость культурных изменений;
2. Раскрыть смысл организационной культуры;
3. Показать методы и пути диагностики и совершенствования организационной культуры.
В первой главе я делаю небольшое введение в проблему изменения организационной культуры, показываю необходимость управления ею. Раскрываю понятие организационной культуры и привожу некоторые теории известных ученых, разработавших типологию культур.
Вторая глава посвящена структуре организационной культуры, критериям ее анализа и принципам, которые характерны преуспевающим организациям.
В третьей главе я рассматриваю способы и инструменты, с помощью которых можно воздействовать на улучшение культуры организации. Привожу описание индивидуального совершенствования, которое необходимо для эффективного управления и роста успехов организации.
1. Введение в проблему изменения организационной культуры
1.1. Необходимость управления организационной культурой.
В наше время почти ни одна организация не стала бы ставить себе в достоинство незыблемость, постоянство или. Стабильность все чаще подается как состояние застоя, а не прочности организации.
Отец современного менеджмента П.Друкер пришел к выводу, что «мы живем в один из исторических периодов, которые возникают каждые двести-триста лет, когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного объяснения будущего». Непрекращающиеся, непредсказуемые и даже время от времени вызывающие тревогу изменения затрудняют организациям возможность оставаться в русле текущих событий, предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности.
Новые условия хозяйствования, динамизм, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к организационной культуре.
Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым японским вызовом – успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе которой лежит специфическая организационная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на использовании «жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.) и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации, во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.
В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления.
Уже хорошо изучено и воздействие организационной культуры на отдельных людей, например на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие работающих людей. Сейчас воздействие на индивида, лежащее в самой основе организационной культуры, не может не стать сферой особой озабоченности. Более того динамика культуры всей своей корневой системой органически связана с изменением людей. Если менеджеры не пожелают благосклонно отнестись к перестройке собственной личности. Культура организации будет обречена на состояние окостенелости.
1.2. Смысл организационной культуры
В настоящее время нет единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее, можно остановиться на следующем определении, обобщающем предлагаемые варианты.
Организационная культура – набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции организационной культуры. Культура организаций продолжает оставаться той областью, где разработка концепций и научные изыскания воображают менеджеров ориентирами для поиска путей повышения эффективности своих организаций.
Почему же организационная культура игнорировалась как важный фактор влияния на показатели эффективности организаций? Потому что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Такое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в голове идеологии. Культура дает работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно. К сожалению, люди не осознают свою культуру, пока она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока она не проявится публично или не станет явно видимой сквозь призму какого-то принципа или модели.
Существует множество видов и уровней культуры, воздействующей на поведение индивидов и организаций. В самом широком плане наивысшим уровнем следует считать глобальные культуры, например культуры мировых религий или культуру Востока. В менее широком плане существуют культуры подгрупп, определяемых по половому признаку, т.е. по различию видения мира мужчинами и женщинами. Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка, символике, нормах поведения и национальных чувствах. .
Внутренние структурные единицы организации (функциональные подразделения, иерархические уровни, группы) тоже могут отличаться собственной уникальной культурой. Например, торможение процессов координации и интеграции или трудности в реализации организационных видов деятельности зачастую являются результатом столкновения различий культур структурных единиц. Так, во многих организациях нередко можно услышать о конфликтах маркетинговыми и производственными подразделениями, пренебрежительные замечания в адрес работников отдела кадров. Одна из причин состоит в том, что каждая отдельная структурная единица зачастую разрабатывает собственное видение перспектив, накапливает свой набор ценностей, формирует свойственную только ей культуру. Чрезмерный акцент на культурных различиях подразделений может способствовать отчуждению и возникновению конфликтов.
При этом важно иметь в виду, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом.
При оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры.
1.3. Типология организационной культуры
В современной литературе
существует несколько
Типология Г. Хофстеда. Голландский ученый Г. Хофстед опросил более 150 000 менеджеров и сотрудников сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководствам, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:
• Индивидуализм/коллективизм;
• Дистанция власти;
• Стремление к избежанию неопределенности;
• Мужественность/
Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры. На основе различного сочетания этих параметров автор провел культурное «картирование» организаций многих стран мира.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. Поскольку точка зрения Г. Хофстеда достаточно детально проанализирована в литературе.
Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она не особо известна, здесь выделяется четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры:
1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи- этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.
2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.
3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах.
4) Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.
2.1. Критерии анализа и принципы организационной культуры
Организационная культура – это мощный
стратегический инструмент, позволяющий
ориентировать все подразделения организации
и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать
инициативу сотрудников, обеспечивать
преданность, облегчать общение.
Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:
• «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
• «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
• конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
• «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.
При анализе организационной культуры
следует выделить три основных момента:
1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.);
2) ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен поступать в конкретной ситуации;
3) «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.
Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:
• сосредоточенность на действиях, достижение целей;
• самостоятельность и предприимчивость
• производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);
• простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
• одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).
Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.
Объективный аспект обычно
связывается с физическим
Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).
2.2. Структура организационной культуры
Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство. В процессе развития организации, создание отделов можно говорить об организационной культуре подразделения.
Существует несколько уровней организационной культуры. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.
Миссия организации-набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, что бы активнее организовать себя как личность. Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силы и является источником колоссальной энергии. В ней рождается энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.
- Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.
- Цель – это желаемый результат, которого стремится добиться организация. Любая организация имеет множество целей, среди которых принято выделять три вида: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.
Цели-задания - это программы, планы, поручения, которые ставятся извне организацией более высокого уровня и отражают основные предназначения данной организации. Эти цели должны быть приоритетными.
Цели-ориентации - это особые цели отдельных подструктур и членов организации, связанные с удовлетворением их разнообразных потребностей и интересов и реализуемые через организацию как человеческую общность.
Цели-системы - это цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.
- Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех;- это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.
- Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.
- Ритуал – это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала. Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.
Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, перерывом в потоке будней; праздником, который знакомит и приобщает сотрудников к ценностям. Магическое воздействие ритуальной символике оказывается сильнее прагматизма и чисто рациональных установок. Вот почему к организации ритуалов нужно относиться серьезно, не жалея времени на их качественную подготовку.
- Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.
Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое.
3. Совершенствование
3.1. Условия совершенствования
Очевидно, что успех организации предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:
• игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию
• делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
• стратегия подстраивается под существующую культуру.
Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.
3.2. Пути совершенствования организационной культуры
Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры.
Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:
Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.
Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.
Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.
Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.
Шаг 3. Осмысление результатов.
На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.
Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.
Шаг 4. Истории - иллюстрации.
Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.
Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.
Шаг 5. Стратегические действия.
Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.
Шаг 6. План.
Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.
Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.
3.3. Изменение личности – Это ключ к изменению культуры.
Как уже было сказано, попытки кардинального изменения организационной культуры без перемен в персональном поведении отдельных членов организации окажутся нерезультативными. В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее культура не изменится.
- Организационная культура
- Организационная культура
- Организационная культура
- Организационная культура
- Организационная культура
- Организационная культура
- Организационная культура
- Организационная культура
- Организационная культура
- Организационная культура
- Организационная культура
- Организационная культура
- Организационная культура
- Организационная культура