Организационная структура гостиничного комплекса

Оглавление

Введение 2

Глава 1. Организационные  структуры и их виды. Управленческая структура. Принцип иерархичности. 4

Органические типы структур 5

Иерархические типы структур 8

Управленческая структура и принцип иерархии 15

Глава 2. Описание управленческой  структуры предприятия  на примере гостиницы «Balchug Kempinsky» 22

Глава 3. Проблемы механизма управления гостинично-ресторанными предприятиями в России 28

Заключение 31

Библиографический список 32

Приложение 1. Схемы органических структур предприятий 34

Введение

Любой отель  представляет собой некую систему  или совокупность связанных между  собой элементов, действующих как  единое целое при реализации его  генеральной цели. Для его эффективного управления необходимо, чтобы все  управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную  управленческую иерархию.

Как показывает практика, не существует даже двух абсолютно  одинаковых отелей, следовательно, не может существовать и одинаковой для всех гостиниц модели структуры  управления. Последняя должна разрабатываться  индивидуально и учитывать специфику, задачи и потребности каждого  отеля.

Проектирование  организационной структуры управления гостиницей и конечное ее состояние  зависят от генеральной цели (миссии) отеля, размера его номерного  фонда (вместимости), специализации  и спектра предоставляемых услуг, степени централизации (децентрализации) функций и числа уровней управления.

Целью данной курсовой работы является исследование типов  организационных структур, используемых в гостиничном бизнесе, а так же анализ особенностей построения и функционирования  управленческих структур на гостинично-ресторанных предприятиях в Российской Федерации.

Достижение  поставленной цели потребовало решения следующих задач:

• изучение основных известных современному бизнесу организационных структур
• рассмотрение иерархии как основополагающего принципа конструирования структуры организации
• описание управленческой структуры реального гостинично-ресторанного предприятия
• описание особенностей и проблем управления предприятиями гостиничного бизнеса в современных условиях в России
• анализ проблем управления предприятиями гостиничного бизнеса в РФ

Объектом  исследования является совокупность гостинично-ресторанных комплексов Российской Федерации, в частности гостиница «Balchug Kempinsky».

Предметом курсовой работы является механизм и структура управления предприятиями гостиничного бизнеса.

Глава 1. Организационные структуры и их виды. Управленческая структура. Принцип иерархичности.

 Гостеприимство – это одно из понятий цивилизации, которое благодаря прогрессу и времени превратилось в мощную индустрию, в которой работают миллионы профессионалов, создавая все лучшее для потребителей услуг (туристов). Индустрия гостеприимства включает в себя различные сферы деятельности людей – туризм, отдых, развлечения, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, экскурсионную деятельность, организацию выставок и проведение различных научных конференций.

Таким образом, индустрия гостеприимства – это комплексная сфера деятельности работников, удовлетворяющих любые запросы и желания туристов.

В данной курсовой работе будет подробно рассмотрена  организационная система управления предприятиями ИГиТ, а именно гостинично-ресторанным комплексом.

Научного  определения данному типу средства размещения пока что нет. Но взяв за основу определение понятию «гостиница», разработанное ЮНВТО, можно сказать, что гостинично - ресторанный комплекс –коллективное средство размещения, состоящее из определенного количества номеров, имеющее единое руководство, предоставляющее набор услуг, включающих  несколько предприятий общественного питания, и сгруппированное в классы и категории в соответствии с предоставляемыми услугами и оборудованием номеров.[10]

Под организационной формой управления гостинично-ресторанного комплекса мы рассматриваем устойчивую совокупность внутриорганизационных и внешних связей системы:

1. Связи с  управляющими звеньями высшей  системы (вертикальные интеграционные  связи, госзаказы, участие в  целевых программах и т.д.);

2. Связи, обеспечивающие  информационные связи со смежными  системами;

3. Инфрасвязи жизнеобеспечения: технологические, экономические, социальные;[3]

Современному  менеджменту известны пять основных видов иерархических организационных структур управления в зависимости от способа их построения - линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная; и пять органических типов- многомерная, эдхократическая, ориентированная на рынок, предпринимательская, партисипативная. Основные отличия этих двух групп рассмотрены в таблице 1.[11]

Таблица 1

Сравнение типов структур по параметрам

Органические типы структур

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить только тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливается к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. Поэтому настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих  отраслях появились организации, у которых имеются  признаки организации будущего: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа. Однако эти типы очень редко встречаются в индустрии гостеприимства, поэтому о них в данной курсовой работе  будет сказано очень кратко. Со схемами данных структур можно ознакомиться в приложении 1.

Органические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. [2]

Эдхократические организаци – это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.[2]

Многомерные организации – это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях):

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.[11]

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Партисипативные организации – это организации, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации, т.е. участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут: участвовать в принятии решений; участвовать в процессе постановки целей; участвовать в решении проблем организации. Им дано право: выдвигать предложения; вырабатывать альтернативы решений проблем; выбирать окончательное решение.[2]

Предпринимательские организации – это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы. Особенности предпринимательских организаций:

• принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;
• предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;
• консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;
• ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;
• подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;
• критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, группы и их квалификация.[2]

Организации, ориентированные на рынок – это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком». [2]

 Иерархические типы структур

Иерархические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму, однако медленно реагируют на изменения рынка. Этот вид структуры чаще всего встречается в гостиничном бизнесе.

Линейная  структура управления (рис.1) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. [10]

Рисунок 1 Линейная структура управления

Построение систем гостиничного менеджмента  по принципу ЛСУ наиболее часто встречается  в мини-отелях, предоставляющих ограниченный спектр услуг и относящихся к трех- или четыре звёздочным. Наиболее яркими примерами московских отелей, использующих принципы ЛСУ, являются «Алроса на Казачьем», «Сретенская», «Акварель»; количество подобных отелей на рынке пока невелико. Усложнение технологий обслуживания и расширение спектра оказываемых гостиницами услуг стали причиной перехода к более сложным структурам управления, которые в настоящее время в гостиничном бизнесе более эффективны и предпочтительны.[3]

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления (рис.2).

Рисунок 2 Функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

На рис. 2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.[3]

Применение ФСУ обусловлено  ростом размеров отелей, усложнением  процедур предоставления услуг, появлением новых гостиничных продуктов  и в связи с этим необходимостью деления сложных бизнес-процессов  и работ на простейшие операции для  организации эффективной координации  и контроля за их исполнением.

ФСУ предполагает разделение всей гостиничной  деятельности, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями  являются организация приема и размещения гостей, организация питания в  гостинице, продвижение услуг гостиницы  на рынок и организация маркетинговых  исследований, организация учета  и контроля за поступлением и использованием средств, управление человеческими ресурсами, обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов и т.д. Функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем. Использование ФСУ способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, поскольку руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны.[10]

Сегодня ФСУ является самой распространенной системой управления в гостиничном  бизнесе и наиболее часто используется для организации управления средними и крупными отелями, особенно первоклассными, предоставляющими широкий спектр услуг  своим клиентам. Подобную систему  организации применяют «Националь», «Рэдиссон САС Славянская», «Метрополь» в Москве, «Гранд Отель Европа», «Астория» в Санкт-Петербурге и др.[10]

Линейно-функциональная структура  управления (рис. 3) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д. [2]

Например, у линейного руководителя участка ресторанов и баров могут  быть сформированы звено персонала  по кухне, звено обслуживающего персонала  ресторанов, хозяйственное звено, звено  продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики. У менеджера  службы номерного фонда появится звено бронирования, звено приема и размещения, хозяйственное звено, звено продаж и маркетинга, звено  бухгалтерии, звено логистики.[10]

Использование ЛФСУ или отдельных  ее элементов встречается сегодня  на практике в средних и больших  отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путем его  структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли. Широкое распространение ЛФСУ получила в эпоху процветания советских  принципов хозяйствования, когда  директор управлял отелем исключительно  через аппарат своих заместителей, каждый из которых курировал определенную службу гостиницы. Подобную систему  управления, например, с успехом  использовала гостиница «Москва» до последнего дня существования в  2003 г.

Рисунок 3 Линейно-функциональная структура управления

Матричная структура управления (рис. 4) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.[1]

Ее использование в гостиничном  бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных  продуктов, реализации программ повышения  качества обслуживания гостей, организации  тренингов по повышению квалификации персонала и т.п.

Рисунок 4 Матричная структура управления

Матричную систему управления рекомендуется  использовать в отелях при осуществлении  специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в гостинице руководитель проекта набирает временную команду из работников разных функциональных направлений. В этом случае работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню; работник технической службы несет ответственность за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ; работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн; представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок; работник отдела кадров курирует вопросы подбора персонала ресторана; представитель финансового отдела ведет учетные и расчетные операции. Управление командой проекта с использованием матричной структуры применялось, например, при реализации проекта реконструкции и открытия нового ресторана «Брас-сери Эрте» в гостинице «Аэростар» в 2002 г.[10]

Все представленные выше организационные  структуры управления используются для организации управления современными отелями. Обычно на практике руководство  отеля использует элементы разных систем управления при формировании собственной организационной структуры.

Линейно-функциональная структура (штабная) - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 5).

Рисунок 5 Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 5 функциональные начальники составляют штаб директора).[10]

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис 6. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 6 Дивизиональная структура управления

Так как ДСУ строится под конкретные виды гостиничных продуктов, она  закладывает предпосылки для  наиболее эффективной организации  процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума  прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам  потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести раздельный учет, сбыт, снабжение и другие операции по выбранным сферам. В то же время сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого числа компетентных высококвалифицированных специалистов.[3]

При построении ДСУ, ориентированной  на потребителя, дифференциация по признаку наиболее доходной группы потребителей дает возможность сконцентрироваться на максимальном удовлетворении ее требований к обслуживанию, а также наиболее эффективно формировать и управлять  всей клиентской базой отеля. Однако при этом есть вероятность снижения качества обслуживания менее доходных групп потребителей.

Многие современные отели успешно  используют в организации своей  работы элементы ДСУ для развития новых и совершенствования существующих продуктов, завоевания новых перспективных рынков и т.д. Как ожидается, данная система организации будет использоваться для официального представления на рынке и дальнейшего развития нового продукта отеля «Балчуг Кемпински Москва» по выездному обслуживанию — бренда «Балчуг Кейтеринг».

Управленческая структура и принцип иерархии

Под управленческой структурой можно  понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, вьполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.[2]

Звенья управления различаются  размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.[3]

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, плановый отдел).

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений и должностей), но и неформальной (совокупность политических группировок, лидирующих личностей  и пр.), и только рассмотрение их в  единстве позволяет говорить о полной структуре управления.[2]

Управленческие структуры различаются  между собой по степени сложности. Последняя может характеризоваться  такими показателями, как число уровней управления, число соответствующих подразделений; число мест их расположения; средняя норма управляемости; интенсивность управленческих процессов и пр.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала руководства  линейными и функциональными  подразделениями и потенциала общефирменного руководства. Потенциал определяется количеством уровней управления, составом структурных подразделений, степенью их специализации, численностью персонала, автоматизацией управленческих процессов.[2]

Формирование управленческой структуры  связано с разделением труда, и его специализацией, в результате которых число обособившихся в рамках организации видов деятельности, направленных на достижение ее цели, постоянно растет. Поскольку их работу необходимо координировать, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой. В результате возникает одноуровневая управленческая структура.[10]

Ее специализация может быть функциональной (основываться на закреплении  конкретного перечня операций), целевой (определяются задачи, связанные с  конкретным результатом), или смешанной, когда присутствует то и другое.

В случае дальнейшего разделения труда  и образования нескольких подразделений, для их координации нужен вышестоящий орган, что делает структуру управления двухуровневой. Если координируемых объектов уже более десятка, их приходится объединять в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, и помимо этого еще один — для общего руководства ими, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений в организации, превращаясь из так называемой «плоской» в «высокую».[2]

На практике рост управленческой структуры  в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число  объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможной нормы  управляемости, которая, таким образом, не «выбирается» полностью. Сегодня  в крупных западных фирмах число  уровней управления достигает 12 (в  недавнее время в ряде фирм оно  превышало 20, что граничит с управленческой катастрофой).[1]

Решить эту проблему путем механического  преобразования «высоких» структур в «плоские» невозможно без разрушения самой структуры управления, поэтому  данный процесс сопровождается расширением  прав и ответственности ее субъектов, развитием между ними не только административных, но и экономических отношений.

 Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти, или ее звенность.[6]

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Так, например, F&B отдел является частью отеля, и начальник отдела имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка (например, room service) и бригады (официанты номерного обслуживания). В таком случае в отеле будет всего четыре уровня управления, отель будет иметь четырехзвенную систему управления.[1]

На практике возможны любые другие варианты. Функциональные | подразделения  могут быть включенными в число  уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. Так, если отдел банкетов непосредственно подчиняется маркетинговорму отделу отеля, то по этой линии возникнет еще один уровень управления.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.[5]

С учетом функциональных служб, реализующих  линейные связи, количество уровней  в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Рисунок 7 Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектировании организации и её конфигурации

Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организаций к достаточно разным ее структурам, что отражено на рис.7.[2]

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней  управления рассматриваются с точки  зрения координации принимаемых  решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано  с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».[5]

Историческими и культурными корнями  системы «елочки» является комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается  в том, что работник .Должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» подстроена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя (поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя).[1]

Рисунок 8 Распределение в организации прав и обязанностей по системам "ёлочка" и "матрёшка"

Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу а организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права (см рис. 8).[9]