Организационнно-экономическая характеристика предприятия

Размещенно на http://www.allbest.ru

Содержание

 

1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия

2. Анализ политики управления  товарооборотом предприятия

3. Анализ факторов, влияющих на  товарооборот предприятия

Выводы и предложения

Список литературы

 

 

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Градиент-УФА»

 

Компания «Градиент» была основана в декабре 1991 года как обычная  предпринимательская компания: несколько  друзей вложили свои собственные средства и купили одну розничную точку по продаже бытовой химии и предметов гигиены в центре Москвы. Уставной капитал составлял 10 тыс. руб. В 1991 году работа компании с ассортиментом началась с четырех поставщиков, дополняющих друг друга: «Procter&Gamble», «Gillette», «Wella», «Johnson& Johnson».

Начиная с 1996г. продажа декоративной косметики – одно из ведущих направлений деятельности компании «Градиент». На Урале и в Сибири «Градиент» является эксклюзивным дистрибьютором нескольких крупных компаний-производителей декоративной косметики. Компания импортирует косметику из Германии и Англии на протяжении последних пяти лет. Имеет налаженные схемы, работает с крупнейшими транспортными компаниями. Координацией работы всех региональных филиалов занимается специальная служба в Москве, что позволяет консолидировать запасы, заказы и подчинить единой стратегии всю работу в городах. Отработанная годами схема доставки товаров из Москвы на Урал позволяет доставлять продукцию в кратчайшие сроки.

Среди распространяемой продукции – популярные марки  «MaxFactor», «Сover Girl», «Revlon», «Ellegance», «Rimmel», российская косметика «Арт-Визаж» и др. Компания «Градиент» работает только с качественным товаром, в котором уверено, и делает ставку на перспективные косметические линии, что позволяет не просто продавать косметику в регионах, но и активно заниматься продвижением предлагаемых марок.

К середине 1998 года «Градиент» являлась крупнейшей в России дистрибьюторской компанией с оборотом в 300 млн. долларов США, имеющей развитую сеть в Центральной России, на Урале и в Сибири. В то время структура управления была чрезмерно централизованной и начала мешать оперативной работе регионах. Внутренний кризис компании совпал по времени с дефолтом и общероссийским кризисом, что только усугубило положение. Был закрыт питерский филиал, поскольку там руководство не было удовлетворено работой команды.

Осенью 1998 года Советом  Директоров было принято решение  о введение поста генерального директора (до этого компания обходилась «без исполнительной власти») и изменение структуры взаимоотношений внутри компании. Перестройка бизнеса была классикой реструктуризации: филиалы получили самостоятельность, а компания превратилась в холдинг.

Компания «Градиент» - это крупное торговое объединение, структура которого представлена на рисунке 1.

В настоящее время  бизнес группы компаний «Градиент» строится по территориальному признаку, где есть два дивизиона: «Восток», отвечающий за работу на Урале и в Сибири, и «Запад», ведущий бизнес на территории до Уральского хребта. Подразделение по сферам бизнеса идет уже внутри региональных отделений.

Отдельной бизнес - единицей в холдинге «Градиент» в 2000 году стала сеть московских розничных магазинов «Бьютиґк». Собственную сеть парфюмерно-косметических магазинов холдинг начал строить еще в 1995г. Первая точка открылась 4 мая 1995г. Ассортимент первого магазинчика на 95% состоял из продукции распространяемой «Градиендом», включая бытовую химию и предметы гигиены, в нем почти не было парфюмерии и косметики. В настоящее время магазины сети «Бьютиґк» предлагают парфюмерию и косметику и расположены почти в двадцати крупных торговых центрах Москвы, планируется развитие аналогичных региональных сетей.

Переориентация на более  сложную парфюмерно-косметическую  продукцию торгово-розничной сети  «Бьютиґк» произошла после реструктуризации «Градиента», когда руководству сети были даны более широкие полномочия. Новая концепция подразумевала не только изменение ассортимента, но в первую очередь поиски новых и раскручивание неизвестных торговых марок. Ассортимент обновляется за год примерно на треть – эти 30% составляют новые для российского рынка марки. Подобные товары требуют больших усилий по продвижению на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Организационная  структура управления компании «Градиент»

 

Как правило, «Бьютиґки» не работают с новой маркой больше года: как только она становится известной и популярной, берутся за следующего «новичка», которому нужна помощь. Ведь высококачественные продажи, подразумевающие стимулирование спроса на определенный продукт, и есть их «конек». С самого начала «Градиент» делал упор на сервисное обслуживание клиента, а не просто на куплю-продажу товара, и в сети «Бьютиґк» высокое качество обслуживания всегда ставилось во главу угла. Именно поэтому была создана система обучения сотрудников, которая стала одним из главных конкурентных преимуществ.

В настоящее время  все усилия компании «Градиент» направлены на выработку единой стратегии проводимых в регионах маркетинговых мероприятиях, вкладываются средства в промоутерскую деятельность. Одной из основных задач является формирование культуры потребления в регионах, то есть добиться такого отношения к продуктам компании, чтобы клиенты не просто покупали косметику от случая к случаю, а, приходя в магазин, спрашивали конкретную марку.

В дипломной работе выполнен анализ деятельности филиала – регионального центра г.Уфы. Организационно-правовой формой является общество с ограниченной ответственностью «Градиент» и располагается по адресу: г.Уфа, Трамвайная, 16/1.

Основным видом деятельности предприятия является оптовая реализация парфюмерно-косметической продукции на территории Республики Башкортостан.

Анализ сложившейся  организационной структуры управления предприятия ООО «Градиент» позволит определить степень прогрессивности, выявить основные недостатки.

Организационная структура  регионального центра ООО «Градиент», расположенного в г.Уфе, представлена на рисунке 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Организационная  структура управления ООО «Градиент» в г.Уфе

 

Организационная структура  управления ООО «Градиент» в целом  является дивизиональной. В соответствии со штатным расписанием численность работников предприятия в г.Уфе в 2006г. составляла 141 человек.

Состав работников предприятия  ООО «Градиент» представлен в таблице 1.

 

Таблица 1. Состав работников предприятия ООО «Градиент» в 2006г.

Категория	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Управленческий персонал	17	12
Торговый персонал	89	63
Специалисты, служащие	24	17
Вспомогательный персонал	11	8
Итого	141	100

управление фактор структура товарооборот

Персонал предприятия  ООО «Градиент» на 63% состоит из торгового  персонала, доля специалистов и служащих составляет 17%, 8% вспомогательный персонал и удельный вес управленческого  персонала составляет 12%.

Органами управления предприятия ООО «Градиент» является директор регионального центра в г.Уфе, который подчиняется директору дивизиона «Запад». Директор регионального центра координирует работу филиала в г.Уфе, принимает стратегические и тактические решения в пределах своей компетенции. Директор регионального центра г.Уфа назначается приказом генерального директора компании «Градиент». Директор предприятия самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия в г.Уфе и Республике Башкортостан, за исключением отнесенных уставом к исключительной компетенции собрания участников общества с ограниченной ответственностью «Градиент» и генерального директора холдинга. Директор без доверенности  действует от имени предприятия в г.Уфе, представляет его интересы, распоряжается имуществом, заключает договора, в том числе трудовые, рассмотрение конфликтных ситуаций в трудовом коллективе и принятия мер к их разрешению.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета  финансово-хозяйственной деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности предприятия на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.

Заместитель директора  по коммерции одновременно с директором регионального центра и в его отсутствие: обеспечивает выполнение филиалом плановых заданий, согласно установленных экономических показателей, обязательств перед поставщиками; организует производственно хозяйственную деятельность предприятия в целом на основе применения методов обоснованного планирования материальных, финансовых затрат, направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение качества выполняемой работы; принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами; способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда; решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим подчиненным лицам в пределах своей компетенции; проводит работу по совершенствованию организации производственного процесса, внедрению прогрессивных технологий, эффективному использованию торгово-технологического и складского оборудования, повышению профессионального мастерства работников в целях повышения качества обслуживания покупателей; вносит предложения о поощрении или наложении взыскания на работников.

Менеджер-психолог по управлению персоналом занимается определением потребностей в кадрах на определенный промежуток времени; оценкой будущих потребностей в рабочей силе; оценкой предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров; разрабатывает план действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы; осуществляет организацию набора и отбора персонала; организация прохождения службы и планирование карьеры;  проводит анализ должностных обязанностей; принимает участие в разработке системы оплаты труда и премирования; организует обучение супервайзеров, торговых представителей предприятия по программам предоставленным главным офисам в г.Москва; осуществляет обследование состояния морально-психологического климата на предприятии; разработку правил, процедур кадровой работы, а также форм документооборота; информирование персонала в области безопасности труда.

Предприятие ООО «Градиент» в г.Уфе состоит из пяти отделов, возглавляемые региональными менеджерами по определенной группе товаров: продукции Шварцкопф и Хенкель, Колгейт, декоративной косметике, Нивея, обувной косметике.

Торговые работники, такие  как супервайзеры, торговые представители, консультанты и мерчендайзеры, работают непосредственно с оптовыми клиентами компании. Каждый отдел имеет типовую структуру управления и отличается лишь реализуемой продукцией.

Таким образом, в региональном центре предприятия ООО «Градиент» в г.Уфе общее управление персоналом осуществляет один менеджер-психолог по персоналу, подчиняющийся директору регионального центра, который проводит первичное собеседование при приеме на работу в предприятие, сам проходит обучение в г.Москва и обучает работников в г.Уфе.

Основные характеристики ООО «Градиент» представлены в таблице 2.

 

Таблица 2. Характеристика ООО «Градиент»

Наименование	Характеристика
Цели	Получение прибыли за счет оптовой продажи парфюмерно-косметической  продукции на территории Республики Башкортостан
Персонал	На предприятии ООО  «Градиент» работают административно-управленческий персонал; торговый персонал; специалисты и служащие; вспомогательный персонал
Разделение труда	Каждая категория работников осуществляет свою деятельность в соответствии с должностной инструкцией, трудовыми  договорами, инструкциями и другими нормативными актами
Коммуникации	В процессе выполнения работы на предприятии ООО «Градиент» используется как межличностное общение, так  и общение с помощью телефонов, электронной почты
Формальные правила  поведения, процедуры  и контроль	Поведения работников предприятия определяют должностные инструкции и правила внутреннего распорядка
Полномочия и ответственность	Установлены полномочия и ответственности в пределах компетенции каждого работника  согласно должностным инструкциям

 

ООО «Градиент» как открытой системе присущи следующие черты (см. табл.3).

 

Таблица 3. Организация как открытая система

Черты и свойства	Характеристика, обоснование
Компоненты	Предприятие состоит  из следующих отделов и подразделений: менеджеров высшего звена; бухгалтерии; региональных отдел по продажи продукции
Связи	Все подразделения и  отделы предприятия связаны между  собой, что обеспечивает непрерывность протекающих в системе (предприятии ООО «Градиент») процессов
Структура	Организационная структура  предприятия ООО «Градиент» является линейно-дивизиональной
Взаимодействие	Каждый отдел или  подразделение предприятия ООО  «Градиент» взаимодействует как  внутренней, так и внешней средой: - директор регионального  центра взаимодействует как руководителями  высшего и среднего звена предприятия, так и с банками, финансовыми организациями, поставщиками, крупными покупателями; - заместитель директора  по коммерции – деятельность  предприятия в области оптовых  продаж; оптовые покупатели, маркетинговые  посредники, вопросы, связанные с организацией работы филиала; - бухгалтерия – выплата  работникам предприятия заработной  платы, уплата налогов (взаимодействие с бюджетными и внебюджетными фондами), работа с банком
Процесс	На предприятии ООО  «Градиент» осуществляются процессы: оптовая продажа парфюмерно-косметической продукции
Окружение	Внутренняя среда –  персонал предприятия, организационная  культура и структура, финансовые ресурсы; Внешняя среда прямого  воздействия – акционеры, поставщики, покупатели и клиенты, конкуренты, союзы и общества по интересам, правительственные органы, торговые предприятия
Окружение	Внешняя среда косвенного воздействия – политика, экономика, социально-культурные факторы, технология, право, физико-географические условия, организационно-технические условия

 

Таким образом, в целом система управления предприятия ООО «Градиент» достаточно хорошо организована, но необходимо уделять больше внимания как внутренней среде – персоналу организации, его обучению, повышению квалификации, так и внешней среде предприятия – особенно конкурентам.

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности  ООО «Градиент» за 2004-2006 гг. в таблице 4.

 

Таблица 4. Основные экономические показатели деятельности ООО «Градиент»

Показатель	Анализируемый период			Отклонения (+,-) 2006 г. от 2004, 2005		Темп роста, % к
	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2004	2005	2004	2005
1. Выручка, тыс.руб.	29336	439335	292229	262893	-147106	996,1	66,5
2. Себестоимость, тыс.руб.	26284	400979	244455	218171	-156524	930,0	60,9
- в % к выручке, %	89,59	91,27	83,65	-5,94	-7,61	93,3	91,6
3. Валовая прибыль, тыс.руб.	3052	38256	47774	44722	9518	1565,3	124,8
- в % к выручке, %	10,40	8,70	16,34	5,94	7,64	157,1	187,7
4. Издержки обращения, тыс.руб.	1313	25713	39623	38310	13910	3017,7	154,1
- в % к выручке, %	4,47	5,85	13,55	9,08	7,70	302,9	231,6
5. Прибыль от продаж, тыс.руб.	1739	12643	8151	6412	-4492	468,7	64,4
- в % к выручке, %	5,92	2,87	2,78	-3,13	-0,08	47,0	96,9
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	1852	1013	2015	163	1002	108,8	198,9
7. Налоги, тыс.руб.	454	243	484	30	241	106,6	199,1
8. Чистая прибыль, тыс.руб.	1437	770	1531	94	761	106,5	198,8
9. Рентабельность по  чистой прибыли, %	4,89	0,17	0,52	-4,37	0,34	10,7	298,9
10. Численность персонала, чел.	112	128	141	29	13	125,9	110,2
11. Производительность труда, тыс.руб.	261,92	3432,30	2072,54	1810,61	-1359,75	791,3	60,3
12. Среднегодовая стоимость  основных фондов, тыс.руб.	812	919	1974	1162	1055	243,1	214,7
13. Фондоотдача, руб./руб.	36,12	478,05	148,03	111,910	-330,01	409,7	30,9
14. Среднегодовые остатки  оборотных средств, тыс.руб.	25112	37310	98917	73805	61607	393,90	265,12
15. Коэффициент оборачиваемости	1,16	11,77	2,95	1,78	-8,82	252,89	25,08
16.  Длительность оборота, дней	312,44	30,99	123,54	-188,89	92,55	39,54	39,54

 

Данные таблицы 4 позволяют сделать  выводы: в период 2004-2006 гг. происходит увеличение выручки ООО «Градиент» на 262893 тыс. руб. или на 896,1%. Причинами увеличения выручки предприятия является расширение ассортимента реализуемой продукции, увеличения спроса на продукцию предприятия, а также увеличение количества постоянных клиентов. Вместе с тем, максимальная выручка у предприятия достигается в 2005 году и составляет 439335 тыс. руб. и к 2006 году снижается до 292229 тыс. руб. или на 33,5%, что связано с появлением крупных предприятий конкурентов, реализующих аналогичную продукцию и проводящих эффективную сбытовую политику.

Себестоимость закупаемой для реализации продукции в связи с увеличением выручки от реализации за весь период увеличилась на 218171 тыс. руб. или на 830%, положительным фактом является ее снижение по отношению к выручке предприятия на 5,94% с 89,59% в 2004 году до 83,65% в 2006 году, также темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки предприятия.

Издержки обращения предприятия  увеличиваются более ускоренными темпами на 38310 тыс. руб. или на 2917,7%, их удельный вес по отношению к выручке возрастает с 4,47% в 2004 году до 13,55% в 2006 году, что связано с увеличением расходов на оплату труда, на автомобильные перевозки, аренду, расходы на рекламу.

При увеличении выручки анализируемого предприятия происходит увеличение прибыли от продаж на 6412 тыс. руб. или на 368,7%, при этом снижается ее отношение в процентах к выручке. Чистая прибыль предприятия увеличивается на 94 тыс. руб. или на 6,5%. Отрицательным фактом является снижение рентабельности по чистой прибыли на 4,37%, то есть с 4,89% в 2004 году до 0,52% в 2006 году.

Увеличение численности персонала  ООО «Градиент» на 29 человек при увеличении выручки предприятия привело к увеличению производительности труда на 1810,61 тыс. руб. или на 691,3%.

Рост стоимости основных фондов на 1162 тыс. руб. или на 143,1% способствует увеличению фондоотдачи предприятия на 111,91 руб. или на 309,7%.

При увеличении среднегодовых  остатков оборотных средств предприятия  на 73805 тыс. руб. или на 293,9% происходит увеличение коэффициента оборачиваемости и вследствие чего – ускорение товарооборачиваемости, что свидетельствует эффективном использовании оборотных средств.

Таким образом, увеличение выручки предприятия способствует увеличению прибыли от реализации и чистой прибыли, а также производительности труда, эффективно используются основные фонды и оборотные средства общества, о чем свидетельствует рассчитанные коэффициенты фондоотдачи и оборачиваемости.

Выполним анализ издержек предприятия. В таблице 5 представлена динамика состава издержек ООО «Градиент»

 

Таблица 5. Динамика состава издержек ООО «Градиент», тыс.руб.

Наименование	Год
	2004	2005	2006
			Тыс.руб.	Уд.вес, %
Заработная плата	515	13824	18304	46,2
Отчисления с зарплаты	133	3594	4759	12,0
Транспортные расходы	88	2795	3526	8,9
Электроэнергия	103	1047	1862	4,7
Аренда помещений	112	3214	6498	16,4
Амортизация основных средств	55	105	475	1,2
Ремонт основных средств	-	235	872	2,2
Хранение товаров	124	184	713	1,8
Расходы на рекламу	118	321	1149	2,9
Потери в пределах нормы	37	179	515	1,3
Прочие расходы	28	215	950	2,4
Всего	1313	25713	39623	100,0

 

В период 2004-2006 гг. в ООО  «Градиент» происходит увеличения всех статей издержек, но изменяется структура издержек. Так, наибольший рост удельного веса составили расходы на оплату труда, увеличившись до 46,2%, данные расходы занимают наибольший удельный вес в составе издержек предприятия. Соответственно, отчисления на социальные нужды составляют 12%, их удельный вес увеличился. Расходы на аренду составляют в 2006г. 16,4%. Удельный вес расходов  электроэнергию для нужд ООО «Градиент» составляют в 2006г. 4,7%. Далее распределение удельного веса расходов выглядит следующим образом: транспортные расходы – 8,9%; расходы на рекламу – 2,9%; амортизация основных средств – 1,2%; расходы на хранение товаров – 1,8%; доля отчислений и затрат на ремонт основных средств составляет 2,2%.

Таким образом, наибольший удельный вес ООО «Градиент» приходится на расходы по оплате труда, отчисления на социальные нужды, а также на аренду помещений.

 

 

2. Анализ политики управления  товарооборотом предприятия

 

Товарооборот выступает  как важнейшее и необходимое  условие, без которого не может быть получена прибыль. Поскольку торговое предприятие получает определенную сумму дохода с каждого рубля реализуемых товаров, то задача максимизации прибыли вызывает необходимость постоянного увеличения объема товарооборота как основного фактора роста доходов и прибыли, относительного снижения издержек обращения и расходов на оплату труда. Анализ товарооборота предприятия ООО «Градиент-Уфа» представлен в таблице 6.

 

Таблица 6. Динамика товарооборота предприятия ООО «Градиент-Уфа» по товарным группам за 2004-2006 гг., тыс. руб.

Показатель	2004 год		2005 год		2006 год
	Сумма, тыс.руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс.руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс.руб.	Уд.вес, %
Объем товарооборота	29336	100	439335	100	292229	100
В том числе по группам:
Средства по уходу  за волосами	9108,828	31,05	154382,3	35,14	111719,1	38,23
Декоративная косметика	4168,646	14,21	58870,89	13,4	32291,3	11,05
Средства по уходу  за ногтями	874,2128	2,98	13970,85	3,18	13121,08	4,49
Средства по уходу  за кожей лица, рук и ног	2537,564	8,65	48678,32	11,08	38428,11	13,15
Зубная паста, щетки  и т.д.	3690,469	12,58	42791,23	9,74	23173,76	7,93
Солнцезащитные средства	2123,926	7,24	22010,68	5,01	9409,774	3,22
Парфюмерно-косметические  наборы	1038,494	3,54	13970,85	3,18	8386,972	2,87
Средства по уходу  за телом	2341,013	7,98	27282,7	6,21	15517,36	5,31
Парфюмерия для женщин	1369,991	4,67	30182,31	6,87	24897,91	8,52
Средства гигиены	2082,856	7,1	27194,84	6,19	15283,58	5,23