Организационно – управленческий анализ деятельности ВЧДЭ-Э 03 ПТО ст. Карымская

 

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального образования

«Иркутский  государственный университет путей  сообщения

(ФГБОУ ВПО  ИрГУПС)»

 

Факультет: Экономика и Управление на ЖД транспорте

Кафедра: Экономика и Финансы

 

«Организационно – управленческий анализ деятельности

ВЧДЭ-Э 03 ПТО ст. Карымская».

КР.470100.080502.75 ПЗ

 

Выполнила                                                          Проверил

студентка гр. Э-09-1                                           канд. экон.наук Кулеш М.И.

Кузьмина  Т.В.                                                   ______________________

«25» ноября 2012г.                                             «20» декабря 2012г.

 

 

 

 

 

 

Иркутск 2012

Содержание:

 

 Содержание: …1 ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..4

 Глава 1. Руководство в системе управления.Стили руководства

 1.1. Роль и функции руководителя 6

 1.2. Характеристики и личные качества руководителя 7

 1.3. Стратегия руководства коллективом 8

 1.4. Стили руководства 9

 1.5. Выявление национальных различий между российской и зарубежными моделями менеджмента………………………………………………………………………11

 Глава 2. Организационно-управленческий анализ деятельности ВЧДЭ-03 ПТО ст. Карымская

 2.1. Общая характеристика предприятия 13

 2.2. Анализ системы стратегического планирования 14

2.2.1. Анализ мисии организации……………………………………………...14

 2.2.2. Анализ системы целей деятельности организации, построение дерева целей……………………………………………………………………………...14

 2.2.3. Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации………..……………………………………17

 2.2.4. Анализ стратегии ……………………………………………………..…18

 2.3. Анализ организации реализации стратегии

 2.3.1. Анализ организационной структуры……………………………………19

 2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих документов……………..20

 

 

 

 

 

 

 2.3.3. Распределение обязанностей между отделами…………………..……..21

 2.4. Анализ системы мотивации работников предприятия 22

 2.5. Оценка системы и процедур контроля 24

 2.6. Анализ руководства предприятия 26

 Глава 3. Управление эффективностью системы менеджмента  организации

 3.1. Принятие и обоснование управленческого решения 31

 3.2. Анализ эффективности системы управления и предложения по её совершенствованию 35

 Заключение 37

 Библиографический список 39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                  Введение

 

Эффективная экономика - прежде всего  эффективное управление. В конечном счете, управление - прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное  место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

Руководитель осуществляет важнейшую  функцию управления - руководство. Результат  труда руководителя - решение, т.е. специфический  вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой  и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом»  давно уже стало не только важнейшей  составной частью подготовки руководителей  всех уровней, но и неотъемлемым компонентом  высшего образования в целом.

Необходимость специальной подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный  руководитель может всесторонне  проявить себя в работе, лишь активно  взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой  культурой коммуникаций, знаниями и  навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные  с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных  форм собственности недооценивают  значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

 

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро- , так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Целью системы является своевременное  обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими  ресурсами, для чего необходимо обеспечить создание гибкой системы работы с  персоналом организации, основанной на сочетании двух важных качеств –  стабильности и мобильности персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Руководство в системе управления. Стили руководства.

 

1.1. Роль и функции руководителя

 

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять  в организации.

Американский  ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя:

1. Роль лидера.

2. Роль администратора.

3. Роль планировщика.

4. Роль предпринимателя.

Более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1. «мыслитель»  - общее осмысление положения  дел в подразделении, поиск  оптимальных способов решения  проблем;

2. «штабной  работник» - обработка управленческой  информации и составление документации;

3. «организатор»  - координация работы сотрудников;

4. «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5. «воспитатель»  - обучение и мотивация персонала;

6. «снабженец»  - обеспечение группы всем необходимым  для трудовой деятельности;

7. «общественник» - участие в качестве ведущего  на заседаниях и совещаниях; работа  с общественными организациями;

8.  «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9. «контролер»  - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

 

10. «дипломат» - налаживание связей с другими  учреждениями и их представителями.

 

2. Характеристики и личные качества руководителя

 

В зависимости  от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

1. биологические  и социально-экономические характеристики;

2. личностные  качества.

Первую  групп качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер, они относятся к числу  прирожденных или передаваемых по наследству.

Пол руководителя. Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье. В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста.

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства.

Ко второй группе – личные качества руководителя относятся:

Интеллект – характеризует умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.

 

Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, технического и ионного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

 

1.3 Стратегия руководства коллективом

 

Руководители, занимающие наиболее высокие посты, должны стимулировать интерес к  работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. По мере продвижения  вверх по служебной лестнице их собственные  интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают  такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень  разные, порой даже противоположные  черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т. д.

За последние  годы значительно возрос образовательный  уровень работающих.Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят готовить действительно квалифицированных командиров производства, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов.

Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений  между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая  проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

 

 1.4 Стили руководства

 

Разрешение  противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств  руководителя на механизм принятия решений  выражается понятием «стиль управления».  В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными.

К классическим стилям руководства относятся: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем управленческих решений, а также слабый интерес к работнику как личности.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.

Попустительскому  стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений и переложить задачу на других, а также безучастное отношение к делам коллектива. Отличительные черты классических стилей руководства  представлены в таблице №1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         Таблица 1. Отличительные черты классических стилей руководства 

Критерии	Авторитарный	Демократический	Попустительский
Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения  при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное  участие руководителя
Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание  он получит в следующий раз	В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет  и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые  материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
Оценка работы	Руководитель лично награждает и  наказывает работников, но сам в  трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и  похвалы, пытается непосредственно  участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
Интенсивность (качество работы)	Высокая	Высокая оригинальность результатов
			--------
Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв  на работе	При отсутствии руководителя продолжение  работы	Перерывы на работе по желанию
Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника  и группы в целом	Минимальная

 

 

 

       В современной интерпретации в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных стилю руководства делятся на:

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Руководить не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Этот стиль отличается от двух предыдущих слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя.

 

1.5.  Выявление национальных различий между российской и зарубежными моделями менеджмента

 

Общей теории менеджмента, пригодной  для всех времен и народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы  менеджмента со своими неповторимыми  особенностями, поскольку учитывают  определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы  привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции  на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных

 

комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих  в советы директоров корпораций.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все  морально-психологические рычаги воздействия  на личность. Прежде всего, это чувство  долга перед коллективом, что  в японском менталитете почти  тождественно чувству стыда.

В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты - важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру  управления. Между менеджментом и  менталитетом существует более глубокая взаимосвязь. Анализируя формы и  методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, российскую расхлябанность.

Формирование российского менеджмента  должно учитывать основную тенденцию  развития ментальности в сторону  развивающегося индивидуализма, все  больше ориентируясь на личность, осуществление  индивидуального контроля, учет индивидуального  вклада и оплату согласно ему.

Российский опыт в области делового управления сводится только к использованию  методов планирования и контроля за исполнением планов.

Российский менеджмент - творческое осмысление зарубежного опыта с  учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационно-управленческий анализ деятельности ВЧДЭ-03 ПТО ст.Карымская

 

2.1. Общая характеристика  предприятия

 

           Настоящий технологический процесс работы ПТО ст. Карымская предусматривает систему технического обслуживания и ремонта грузовых и пассажирских  вагонов, обеспечивающую высококачественный ремонт вагонов и, в первую очередь, таких ответственных узлов, как тележек, автосцепного оборудования и автотормозов, для безопасного безостановочного проследования поездов по установленным гарантийным участкам, обеспечения безопасности труда и сохранности перевозимых грузов.

Техническое обслуживание осуществляется комплексными бригадами бригадно-групповым  методом.

Технологическое обслуживание вагонов предусматривает проверку их технического состояния, выявление  неисправностей, производство необходимого вида ремонта и подготовку к перевозкам, для обеспечения безопасности движения и сохранности перевозимых грузов.

ПТО ст. Карымская классифицируется как ПТО сортировочной станции 1 класса для технического обслуживания транзитных поездов четного и нечетного направления и поездов своего формирования. В нечетном направлении станция оборудована прибором КТСМ-02БТ, в чётном направлении КТСМ-02 БТВ для обнаружения перегретых  буксовых узлов вагонов, также в нечётном направлении станция оборудована, аппаратурой ДДК для обнаружения дефектов на поверхности катания колёс.

Технологический процесс  ПТО грузовых вагонов действует  одновременно с нормативной документацией  в части выполнения всех технических  операций при техническом обслуживании грузовых вагонов.

Руководство, контроль, за своевременным проведением технического обслуживания, применением и содержанием в технически исправном состоянии всех

 

технологических обустройств, инструмента, общее руководство  на ПТО осуществляет начальник эксплуатационного  вагонного депо ст. Карымская,  начальник ПТО, инструктора, мастера смен и осмотрщики-ремонтники по кругу своих обязанностей.

 

2. Анализ системы стратегического планирования

 

Основными задачами транспорта являются своевременное, качественное и полное удовлетворение потребностей народного  хозяйства и населения страны в перевозках, повышение эффективности  его работы.

Требования, предъявляемые к транспорту сегодня, определяются огромными масштабами развития транспортного комплекса, глобализацией и интеграцией  экономических связей с зарубежными  странами, ростом товарооборота. От надежной работы транспортной системы зависит  не только ритмичная. работа отраслей хозяйства, но и удовлетворение растущих потребностей населения страны. Постоянное усложнение технических средств железнодорожного транспорта, повышение ответственности выполняемых ими функций все более ужесточают требования к их надежности.

 

1. Анализ миссии организации

 

Миссию ВЧДЭ-03 Карымская можно представить как обеспечение безопасности движения поездов при безусловном выполнении графика движения грузовых и пассажирских поездов.

 

2. Анализ системы целей деятельности организации, постороение дерева целей

 

Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких  групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники

 

 

организации, покупатели, деловые  партнеры, местное сообщество и общество в целом. Цели организации описывают  конкретное состояние отдельных  параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                  Схема 1. Дерево целей.

 

Основными целями ВЧДЭ-03 ПТО ст. Карымская являются:

• Достижение улучшения обеспечения безопасности движения поездов  на основе контроля качества выполнения всех технологических операций, недопущение браков и отказов технических средств в поездной работе;
• Обеспечение безотцепочного проследования поездами гарантийных участков с безусловным обеспечением безопасности движения;
• Соблюдение графика движения поездов в соответствии с установленными графиками и скоростями;

 

 

• Постоянное улучшение технических показателей работы на основе наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
• Совершенствование технологических процессов работы, снижение непроизводительных расходов, рост эффективности деятельности;
• Достижение годовых показателей без браков,  снижение отказов в работе технических средств;

Выполнение годовых плановых заданий.

Снизить количество отказов технических  средств, связанных с:

     -   неисправностью тормозного оборудования грузовых вагонов в пути следования; 

• Снизить количество браков
• Уменьшить количество непроизводственных потерь осмотрщиков вагонов

Для реализации поставленных  целей  направлены следующие задачи:

1. Разработка программ дооснащения ПТО, ТОР до  требований регламента.
2. Оснащение технических кабинетов.
3. Организация на ВЧДЭ групп.
4. Систематический анализ процесса с помощью статистических методов, улучшение процессов.
5. Качественный подбор и расстановка кадров.
6. Обеспечение выходного контроля качества подготовленных к отправлению поездов, выпуска вагонов из ТОР.
7. Обеспечение входного контроля поступающих запасных частей.
8. Постоянный контроль работы устройств УЗОТ-РМ.
9. Контроль и анализ работы установок КТСМ, УКСПС, общей эффективности шахматной системы контроля проходящих поездов.

 

 

 

 

 

3. Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Профессиональный кадровый ресурс	Недостатки технического обучения
Наличие квалифицированного персонала	Изношенность ОПФ и транспортной инфраструктуры
Применение прогрессивных технологий	Недостаток финансирования капитальных  проектов в части улучшения состояния  основных производственных фондов и  транспортной инфраструктуры
Наличие подготовленного технического персонала	Сложности управления: многочисленность кадров и отсутствие единой политики
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Рост рынка транспортных услуг	Увеличение на транспортном рынке  компаний, оказывающих транспортные услуги
Разработка и лицензирование собственных  технологий	Принятие РФ законодательных актов, которые так или иначе ограничивают полномочия предприятий транспортной отрасли
Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)	Изменение структуры налоговых тарифов  в отношении транспортных услуг
Развитие партнерских отношений  с компаниями-перевозчиками грузов	Политическая нестабильность в обществе
Модернизация персональных рабочих  мест сотрудников компании, с целью  увеличения производительности и повышения  эффективности	Возможные трудности с подбором персонал
	Повышение цен на перевозки грузов и увеличение цен на топливо

 

Сила  и возможности: ПТО имеет профессиональный кадровый ресурс, есть возможность развития технологий, модернизация персональных рабочих мест.

Слабость  и возможности: ПТО слабая стороны, как и у многих железнодорожных  предприятий, это сложность управления кадрами, недостатки технического обучения, возможность улучшения  управления кадрами, развитие технологий.

Вывод: SWOT-анализ свидетельствует о том, что организация  обладает рядом сильных преимуществ. Необходимо использовать сильные стороны  для снижения негативного влияния  угроз внешнего окружения и получения  максимального эффекта от возникающих  возможностей. Кроме того, нужно  контролировать наши слабые

 

стороны, чтобы  не допустить их проявления в неблагоприятных  внешних условиях.

 

4. Анализ стратегии

 

Стратегия, ориентированная на улучшение  качества — предполагает активное вовлечение персонала в решение  этих проблем, например, посредством  организации “кружков качества”.

Обучение и развитие персонала  влияет. Поскольку хорошо обученный и квалифицированный персонал качественно выполняет свою работу.

Улучшение политики мотивации оказывает  непосредственное влияние на уровень  текучести кадров, причем мотивация  персонала не обязательно должна проявляться через денежные поощрения.

Снижение текучести кадров, в  свою очередь, оказывает влияние  на поддержание деловой репутации  предприятия, поскольку данный фактор учитывается при формировании общественного  мнения о предприятии.

Снижение издержек за счет внедрения  новых технологий оказывает влияние  на установление преимущества высокого качества, поскольку высокое качество продукции достигается в том числе и за счет этих новых технологий, и как следствие можно вывести увеличение доли рынка.

Таким образом, стратегия ПТО направлена на снижение издержек за счет внедрения новых технологий, внедрение новых технологий по осмотру подвижного состава, что будет приводить к более быстрому и качественному осмотру, а тем самым снижать время простоя на станции, снижение текучести кадров, улучшение политики мотивации, обучение и развитие персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ организации реализации стратегии

 

1. Анализ организационной структуры