Институт  международных экономических  связей 

Факультет мировой  экономики и международной торговли 

Кафедра экономики 

курсовая  работа

Организационно-управленческие концепции М.Вебера и А.Файоля.

Москва

2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Макс Вебер 4

   1.1. Биография 4

   1.2. Концепция «идеальной бюрократии» 4

2. Анри Файоль 9

   2.1. Биография 9

   2.2. Концепция «административного управления» 10

   2.3. Советы А.Файоля молодым управляющим  15

3. Особенности применения западного опыта на практике 17

Заключение 22

Список  литературы 23

Введение

      Само  появление теорий организации и  управления было продиктовано объективными процессами, происходившими в мировой  экономике в середине 19 века. До этого  времени сами взаимоотношения между  участниками рынков были достаточно примитивными и ограничивались регулирующими  инструментами в виде сводов и  законов, жестко регламентирующих формы  отношения субъектов. Главным же регулирующим инструментом были не экономические  стимулы, а страх жестокого наказания  за нарушения этих самых сводов и  законов. Кто поплатился рукой (просроченные долги), кто головой (мошенничество). Только в начале 19 века стало понятно, что устрашающих факторов недостаточно, а «подпалочный» труд не дает желаемого эффекта. Появилась необходимость объяснения и упорядочения тех или иных факторов, влияющих на процессы в экономике. Поначалу это происходило эмпирически – методом проб и ошибок, уже скоро начал накапливаться определенный опыт, который учитывался и аккумулировался. Пришло время науке управления экономическими процессами. На ранней стадии организации были довольно примитивны и немноголюдны, ремесленники сами прекрасно справлялись со своими подмастерьями, но шло время, появлялись мануфактуры, затем фабрики, количество человек, занятых на производстве резко увеличивалось и надо было предпринимать определённые меры по упорядочению и структурированию работы. Так стали появляться теории, концепции и рекомендации по управлению работой предприятий и подчинёнными.

      В своей работе я буду рассматривать  две концепции: «идеальной бюрократии»  Макса Вебера и «административного управления» Анри Файоля. Основные положения, их суть, их применение на практике и результаты, к которым они приводят.

1. Макс  Вебер

1. Биография

     Макс  Вебер родился в 1864 году в г. Эрфурте в семье юриста. Он получил воспитание, которое характеризовалось семейным богатством, политическим либерализмом и протестантским духом. В 18 лет поступает в Гейдельбергский университет на факультет права. Однако вместе с правом Вебер изучает и экономику, и историю, и философию. Также учится в Геттингенском и Берлинском университетах. Темой его ранних научных исследований была хозяйственная жизнь античных и средневековых обществ. С 1891 по 1897 г. он - профессор права и политической экономии в ряде университетов Германии. Одновременно ведет активную научно-исследовательскую и публицистическую деятельность. Однако его преподавательская и исследовательская работа была прервана болезнью, сопровождавшейся в 1897 году нервно-психическим расстройством. Невзирая на это, его академическая продуктивность продолжала оставаться огромной. С 1907 года, получив наследство, полностью посвящает себя науке. В течение ряда лет активно сотрудничает с Немецкой ассоциацией социологов, занимая там весьма заметные позиции. С началом Первой мировой войны в 1914 году поступает на государственную службу (к чему он всегда относился с большим уважением) и до конца 1915 года руководит группой госпиталей Гейдельбергского района. В 1916-17 г.г. он выполняет различные официальные миссии в Брюсселе, Вене и Будапеште. После поражения Германии он участвует в подписании капитуляции в качестве эксперта, принимает участие в разработке Веймарской конституции. После окончания войны Вебер снова преподает в различных университетах.   Скончался 14 июня 1920 г. в Мюнхене.

2. Концепция «идеальной бюрократии»

   В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим  представлениям о рационализации коллективной деятельности. Целью своей работы он ставит структурирование действий работников организации с целью  установления наилучшей схемы развития фирмы и максимизации прибыли. Вебер  полагал, что организация должна принять определённую стратегию  роста. Таким образом, действия работников  предприятия становятся предсказуемыми и отлаженными, что ведёт к  упрощению контроля над действиями фирмы в целом. Итак, организация в процессе своей работы должна руководствоваться следующими принципами:

1. Иерархическая цепочка команд.

Каждый  сотрудник должен отвечать перед  своим руководителем за процесс  своей работы и его результаты. Тот, в свою очередь, должен отчитываться перед вышестоящими отделами. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается, начиная  с верхних уровней иерархии управления. Таким образом, устанавливается  цепь взаимосвязанных команд, необходимая  для достойного функционирования и  касающаяся каждого работника.

Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведения порядка в больших  подразделениях на предприятиях. Эта  цепочка разрешала потенциальные  конфликты, чётко распределяла обязанности, полномочия и ответственность за принятые решения. Руководители каждой ступени управленческой иерархии наделены всеми полномочиями для решения  задач или осуществления отдельной  функции, что снижало количество споров по поводу принятия конкретного  решения и давало уверенность  в выполнении команды.

В наше время  имеют место, так называемые, автократические  организации. Многие предприниматели  взяли на себя роль единоличного руководителя, который осуществляет контроль над  растущей организацией, как пастух с многочисленными стадами. Но такие  автократические организации без  чёткой цепочки команд «исчерпывают возможности развития уже при  численности персонала около 100 человек»¹. А скорее и меньше.

Такие предприниматели  могут связывать возникающие  проблемы и их внезапные разрешения с изменением ситуации на рынке. В  реальности они страдают от недостатков  добюрократической формы автократии. Деятельность предпринимателя - не выдуманная история, а быль. И не стоит преувеличивать физические и умственные возможности человека. Предприниматель может быть эффективным руководителем только до тех пор, пока он в состоянии контролировать и управлять всем тем объёмом работы, который он на себя взвалил. Ведь если поголовье скота пастуха разрастётся в десятки раз, ему будет слишком трудно держать всё под контролем. Следовательно, придётся искать помощников и наделять их определёнными полномочиями. Но в случае возникновения недоверия к решениям своих заместителей, а на деле лишения их какой-либо власти, и недооценки всей системы командной цепочки в целом, пастух не добьется значимых успехов в своём деле, так как снова останется один на один с абсолютно всеми мелкими и большими проблемами на пастбище.

2. Специализация должностных обязанностей.

Бюрократия  становится эффективной благодаря  специализации должностных обязанностей. Её структура заключается в чёткой верификации должностных обязанностей и функций, в делении задач  на серии. Каждый сотрудник предприятия  должен быть экспертом в своей  работе, нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей. Следовательно, все задания, необходимые  для достижения целей, должны распределяться между высокоспециализированными  работниками, каждый из которых будет  стараться идеально выполнить свою часть работы для последующего суммирования этих результатов в единственно  возможный высокоуровневый итог. Для этого предоставляются все  необходимые полномочия и инструментарий.

Важным  примером для подтверждения эффективности  данного принципа работы предприятия  может послужить ремесленное  производство в добюрократических организациях. Конечно, ремесленное производство подчас выигрывало на фоне «ширпотреба» в связи с наличием неоспоримых художественных достоинств, но возникали и минусы в результате такой работы. Проблема торможения развития экономики в период промышленной революции заключалась в многопрофильности каждого ремесленника, т.е. он выполнял весь объём работы от начала и до победного конца. Но по мере того, как организации переходили от ремесленничества к разделению труда, жёсткая иерархия бюрократии предусматривала всё необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество становилось частью действующих нормативов и процессов организации, что делало этот переход более логичным.

3. Правила, единые для всех.

Каждое  задание должно выполняться в  соответствии с «постоянной системой абстрактных правил»², которые устанавливаются руководством организации независимо от того, является ли она коммерческой или нет. Эти нормы предусматривают права и обязанности как работников, так и их руководителей. Эти правила устанавливаются с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может вовремя устранить проблемы при выполнении задания, связанные с индивидуальными особенностями каждого сотрудника.

Более того, в бюрократической организации  руководитель отвечает за своих подчинённых  и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Такое положение вводится не как проявление военного авторитаризма, а с конкретной целью – огородить  подчинённого от своевольных проступков. А так как система иерархической  цепочки команд предусматривает  и ситуации, когда руководитель одного отдела в то же время является и  подчинённым руководителя другого, вышестоящего отдела, то такие жёсткие  правила дают возможность контроля над самими начальниками.

Также, установленные  нормативы бюрократии гарантируют  оплату труда сотрудников до тех  пор, пока они заняты на работе, а  нередко и получение пенсии за выслугу лет.

4. Безличностные взаимоотношения.

Правила, по которым работает персонал, должны являться безличными и формальными  и относиться в равной степени  ко всем работникам организации. На фирме, функционирующей по схеме бюрократической  системы, отношения роли с ролью  ставятся выше, чем отношения человека с человеком. Должно присутствовать соблюдение субординации как между  собой и подчинёнными, так и  в отношении с клиентами. Цель устранения фаворитизма, служебных  отношений, симпатий, основанных на личной дружбе или знакомстве – невмешательство  отдельных личностей в продуктивное выполнение задач организации. Это, в сущности, порождает некую систему  автоматического рационального  выполнения работы.

5. Продвижение работников по службе.

Наём на работу должен осуществляться в соответствии с реальной квалификацией каждого  работника, (личной проверке знаний при  собеседовании), также предусматривать  защиту от произвольного увольнения, т.е. наём должен предполагать собой  возможность карьерного роста на протяжении всей жизни, повышение оплаты труда, пенсию, что обеспечивает высокий уровень его преданности «фирме-Родине». В свою очередь продвижение сотрудников по службе должно быть основано на стаже и личных достижениях. Это позволяет организации обучать и удерживать на работе высококвалифицированных специалистов. Соответственно, при условии сильной мотивации к долгосрочной лояльности организации по отношению к её сотрудникам, успех в делах фирмы практически гарантирован. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха – это продвижение по иерархической лестнице, но по мере движения вверх пирамида сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие должности.

6. Стандартные процедуры.

Все административные акты и решения обязаны быть оформлены  в письменном виде. Они предварительно изучаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчётность  в организации, что снижает до минимума риск возникновения недомолвок и всякого рода нестыковок.

7. Координация сверху.

Менеджеры не должны являться собственниками организации  во избежание подделки документов и  организации теневого бизнеса в  пользу своего «кармана». В этой ситуации также играет большую роль свод определённых правил, упомянутых выше, позволяющих  производить контроль над всеми  сферами деятельности сотрудников.

2. Анри  Файоль

1. Биография

     Анри  Файоль родился 29 июля 1841 года в буржуазной семье. Получив образование горного инженера, приступил в 1860г к работе на горно-металлургическом синдикате компании «Коломбо», сначала в должности инженера, а затем в возрасте 25 лет был назначен на должность управляющего шахтами компании. Достиг значительных успехов в разработке техники по борьбе с подземными пожарами.  С 1886 года по 1918 год он был управляющим директором синдиката. Параллельно занимается разработкой проблем геологии, пишет и публикует работы по безопасности горной добычи.

     В момент его назначения на пост генерального управляющего компания находилась на грани банкротства: несколько лет не выплачивались дивиденды; литейное производство не приносило прибылей; залежи угля были почти исчерпаны. После ряда структурно-организационных преобразований и реализации мер по экономии компания возобновила свою деятельность. К моменту выхода Файоля в отставку в 1918 году концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало обороноспособности Франции во время первой мировой войны. Благодаря этому компания получила статус «непоколебимой». Как часть крупной горнодобывающей и металлургической группы в Центральной Франции продолжает функционировать и в настоящее время.

    Находясь  в отставке, Файоль создал и возглавил Центр административных исследований, который занимался выполнением заказов по проведению исследований в различных сферах экономической деятельности (табачная промышленность, почтово-телеграфное ведомство). Файоль был награжден орденом Почетного легиона и другими государственными наградами, имел высокие научные звания.

    Файоль считается родоначальником классической школы. В своих исследованиях он исходил не из американского, а из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.

    Основным  трудом Файоля является его работа «Общее и промышленное управление», написанная в 1916 г. В данной книге он обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента.

    В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.

    Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми как части общего учения об управлении предприятием. Умер 19 ноября 1925 года.

2. Концепция «административного управления»

     Разработка  проблем научного управления в начале 20 века, сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа  построения организации в целом  и формулирования принципов её функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Анри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.

     Файоль предложил 14 принципов, хотя и не отрицал, что по сути их намного больше.

• Структурные принципы:
• единоначалие
• разделение труда
• единство цели и руководства
• соотношение централизации и децентрализации
• власть и ответственность
• цепь
• Принципы процесса:
• справедливость
• дисциплина
• вознаграждение персонала
• единство команд
• подчинение главному интересу
• Принципы конечного результата:
• порядок
• стабильность
• инициатива

     Структурные принципы лежат в основе взаимосвязанных задач, прав  ответственности. Организаторские функции представляют собой чёткую последовательность исполнения всех структурных принципов, а именно разделение задач между работниками, связанными со спецификой данной задачи, затем перегруппировку руководством этих задач во взаимосвязанных отделениях, назначение руководителей каждого подразделения и наделение его всеми правами и полномочиями, необходимыми для своевременного и качественного исполнения поставленных задач и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд.

      Но  для полного осознания каждого  элемента цепочки необходимых принципов, рассмотрим их более подробно:

1. Единоначалие.

Не коллегиальность, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и  более руководителей — угроза власти, дисциплине и стабильности.

2. Принцип разделения труда.

Согласно  теории Анри Файоля, разделение и специализация труда – это естественный и самый органичный способ произвести больше продукции лучшего качества, потратив на неё меньше времени и затрачивая меньше сил. Благодаря специализации сокращается число объектов, на которые направлены силы и внимание работника. Соответственно каждый работник становится узкоспециализированным, но более профессиональным, что позволяет доводить производимую продукцию до идеала. Также Файоль отмечает, что специализация труда – это лучший способ использования индивидуальных особенностей людей. Тем не менее, разделение труда должно иметь свои пределы, выходя за которые организация может потерять огромные суммы в денежном выражении из-за перебора работников, которым, разумеется, должна выплачиваться заработная плата. А также фирма теряет в интеллектуальной составляющей, т.е. в разносторонности знаний, умении ориентироваться на месте, логическом мышлении и креативной мысли, самореализации. Организация превращается в детально проработанного робота, в которого не вложили функцию способности к обучению. Итак, такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. В дальнейшем в подход разделения труда стали включать и принцип человеческих отношений, позволяющий более углублённо рассматривать разделение труда в организации с учётом человеческого фактора.

3. Принцип единства цели и руководства.

Данный  принцип логически проистекает  из предыдущего, потому что виды работы, которые появились в результате разделения труда, необходимо должным  образом скоординировать и направить  к единой цели. Такой процесс систематизирования задач и группировки их по определённым признакам Файоль называет департаментализацией. Он не разработал каких-то базовых принципов построения департаментализации, но уверял, что отделы, имеющая общую цель, должны быть сгруппированы по виду деятельности и управляться одним руководителем, во избежание путаницы. А руководители связывают результаты работ своих отделов между собой и так же направляют слияние этих результатов в общее русло. Таким образом, выходит, что необходимость назначения руководителей объясняется желанием координации взаимосвязанной деятельности как единственно возможного пути организации рабочего процесса и достижения общей цели. Этот принцип очень похож на принцип «иерархической цепочки команд» концепции «идеальной бюрократии» Макса Вебера, что вполне логично, так как ни одна фирма не сможет функционировать, без соответствующего алгоритма. Что, собственно, и заложено самом слове «организация».

4. Принцип соотношения централизации  и децентрализации.

Этот принцип  связан с регулированием объёма власти руководителя, её увеличением и снижением, т.е. централизации и децентрализации. Файоль объясняет содержание этого принципа тем фактом, что для каждой ситуации существует некий оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс невозможно определить без учёта способностей и особенностей конкретного руководителя, координирующего деятельность подвластных ему департаментов (отделов).

5. Принцип власти и ответственности.

Этот принцип  говорит о взаимосвязанности  власти, которой наделён руководитель и ответственности за последствия  применения этой власти. Желаемым результатом  применения данного принципа является уравнивание факторов власти и ответственности. Выяснить, действительно ли управленцы соответствуют этому принципу, особенно оценивая руководителей высшего  уровня, весьма непросто. Далеко не каждый, а может и никто вовсе, кроме  самого руководителя, имеет возможность  и право наблюдать и изучать  деятельность этого человека. Так  как он вправе не разрешать вмешиваться  в дела руководства и наделён  полномочиями отдавать приказы и требовать их беспрекословного исполнения.

6. Принцип цепи.

Принцип цепи является логичным итогом применения всех предыдущих принципов, так как  в целом отражает их цель, а именно иерархическое распределение ролей  руководительского состава от высших звеньев до низших уровней, их соподчинение и взаимосвязь. По сути дела цепь –  это вертикальное распределение  ответственностей. Соответственно все  решения должны пройти от низшего  уровня через каждого руководителя в цепи команд. А решения, идущие сверху, должны пройти через каждую подчинённую единицу, прежде чем  достичь требуемого уровня. Но не следует  забывать и о том, что наряду с  вертикальными связями сосуществуют и горизонтальные, то есть необходимо учитывать и возможность взаимного  контакта  руководителей того же уровня организации.

      Итак, рассмотренные выше пять принципов  управления организацией являются не чётко фиксированными, но первоочерёдными  и определяют стратегию руководства в целом.

     Далее следуют принципы процесса. Они подчинены  руководителю, направляющему и стимулирующему своих работников к выполнению служебных  обязанностей во благо развития организации:

7. Справедливость.

Справедливость  – это сочетание доброты и  правосудия. Этот принцип рассматривается как основной фактор побуждения работников к добросовестному выполнению своих задач. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

8. Дисциплина.

Дисциплина  предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между  предприятием и его работниками, в том числе  и повиновение. В случае нарушения  дисциплины к работникам могут применяться  санкции. Они должны осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим, что означает решение конфликтных ситуаций исходя из общих интересов.

9. Вознаграждение персонала.

Вознаграждение  персонала – это цена оказываемых  услуг. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять  как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника. Оплата труда должна соответствовать объёму и качеству выполненной работы.

10. Единство команд.

Сила предприятия в гармонии и единении всех работников предприятия. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении демонстрацию своего превосходства в общении с подчинёнными. Напротив, руководители должны поощрять коллективизм во всех его проявлениях. Также считается, что работник должен подчиняться только одному руководителю, что пресекало возможность возникновения конфликтов.

11. Подчинение главному интересу.

Интересы  одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации и должны быть направлены на выполнение интересов всего предприятия.

      Принципы  конечного результата показывают желаемые характеристики фирмы. Правильно спланированная работа организации должна отличаться порядком и стабильностью, а работники  – инициативностью в выполнении своих задач:

12. Порядок.

Каждый  работник должен иметь свое рабочее  место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности.

13. Стабильность.

 Для  предприятия наиболее предпочтительными  являются работники, которые держатся  за свое место. Высокая текучесть  кадров является причиной и  следствием плохого состояния  дел. В процветающей компании  управленческий персонал является  стабильным.