Организационно-управленческий анализ организации. 3

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Челябинский  государственный университет»

(ФГБОУ ВПО  «ЧелГУ»)

 

Факультет управления

Кафедра государственного и муниципального управления

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по дисциплине: Организационное проектирование

 

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: Кадргулова Е.Р.

                                                                       Группа: УГ - 403

 

  Руководитель: Масленникова Е.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

Челябинск  2012

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

 

В широком смысле организационно-управленческий анализ направлен на исследование системы  управления организации в ее текущем состоянии. Система управления – это совокупность социальных и технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующей организационной структуры и организационной культуры.

Объектом исследования данной работы является Государственный  комитет по делам ЗАГС Челябинской области.

Предметом исследования является организация управления в  Государственном комитете по делам  ЗАГС Челябинской области.

Цель работы - выводы по проведенному организационно-управленческому анализу организации и разработка предложений по улучшению организации управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать общую характеристику  Государственного комитета по  делам ЗАГС Челябинской области

- проанализировать миссии  и цели Государственного комитета по делам ЗАГС Челябинской области

- оценить действующую  организационную структуру управления  Государственного комитета по  делам ЗАГС Челябинской области

- провести анализ организационной  культуры Государственного комитета  по делам ЗАГС Челябинской  области

- сделать выводы и  предложения по организации управления  в Государственном комитете по делам ЗАГС Челябинской области.

Источниками информации для организационно-управленческого  анализа организации являются анкетирование, опрос персонала, документация организации, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, штатное расписание, формальная организационная структура, приказы и распоряжения, личные наблюдения, внутренний трудовой распорядок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ОРГАНИЗАЦИИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИИ

 

1. Понятие миссии организации

 

 

 

Миссия организации  – выражение ее философии и  смысла существования. Миссия обычно декларирует  статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Всякая организация  существует и действует ради достижения своих собственных организационных  целей. Цели различаются по временным  срокам планирования - краткосрочные или оперативные (неделя, месяц), среднесрочные (год), стратегические (2-5 лет). Цели также подразделяют на общеорганизационные, цели отдельных подразделений и цели индивидов.

Цели также можно  классифицировать на "жесткие", чаще выраженные в численной форме (например, увеличить объем прибыли в текущем квартале на 12 процентов), и более "мягкие" (например, шире привлекать сотрудников к принятию решений). Возникает вопрос: что объединяет все разнообразие часто разнонаправленных целей организации?

Этим объединяющим началом  является миссия организации.

Существует широкое  и узкое понимание миссии. В  случае широкого понимания миссия рассматривается  как философия, предназначение и  смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

Философия организации - один из самых стабильных и консервативных факторов, определяющих работу организации; она редко меняется, и такие изменения происходят плавно и постепенно. Изменения ее определяются изменениями внутренней и внешней среды организации. Именно консервативный характер философии организации обеспечивает ее стабильное и направленное развитие, определенность и предсказуемость организационного проведения при меняющихся условиях существования.

В узком смысле миссия рассматривается как утверждение  относительно того, для чего существует организация. В этом случае миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение  целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние  на деятельность организации и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются следующие:

• акционеры (собственники) организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию;
• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продуктов и услуг, продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;
• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;
• общество в целом, в первую очередь в лице государственных (муниципальных) институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

При выработке миссии организации необходимо тщательно  исследовать все аспекты существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов по возможности нашел отражение в будущей миссии организации. Наиболее важными из них, по мнению автора, являются ценности организации и этика бизнеса.

При выработке миссии любой организации, одну из главных ролей играют ценности, которых придерживается данная организация в своей деятельности, причем наиболее существенное влияние на утверждение миссии оказывают этические ценности.

 

 

1.2 Цели системы управления

 

 

Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Всю совокупность целей  организации можно разделить  на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных  блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение  расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая  цель -обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а  также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Упрощенный вариант  базового дерева целей системы управления организацией ограничен целями, выделенными  по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень).

На следующем уровне целей следует выделить целевое  обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых  результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для  их решения. При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей.

Система целей является основой определения состава  функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

 

Правила построения дерева целей организации

Анализ целей организации  осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерево целей» организации (рисунок 1).

Можно выделить следующие  правила построения дерева целей:

• ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей  произвольных толкований и неоднозначностей;

• цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

• формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

• полнота декомпозиции: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

• цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей  нижнего уровня;

• цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

 

 Рисунок 1 – Дерево целей организации

• цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

• при переходе к низшим уровням цели все более конкретизируются;

• дерево целей — это  единая, но детализированная цель. Полнота и детализация составляющих элементов дерева целей зависит от масштабов и задач диагностики. Нижний уровень дерева целей обычно формируют из конкретных действий и результатов. Данные результаты и формируют стратегию достижения целей.

Стратегия может формулироваться  как:

• совокупность укрупненных  направлений деятельности — программ, проектов, мегапроцессов, мероприятий;

• набор функциональных стратегий; стратегий по уровням  управления, по регионам;

• общие для деятельности всей фирмы принципы, выполнение которых обеспечит достижение поставленных целей;

• совокупность ключевых факторов успеха;

• и иное.

На практике законченного и правильного с точки зрения формальной логики дерева целей построить не удается в силу объективной конфликтности между некоторыми целями. Выстраивание структуры целей позволяет выявить зоны конфликтности, определить возможные пути устранения конфликтности, повысить степень согласованности целей. Анализ практики организационного проектирования российских предприятий показывает, что разработка дерева целей во всех случаях позволяет упорядочить существующую область деятельности организации.

При формировании системы целей необходимо сформулировать качественное описание полученной системы целей. Речь идет о получении ответов на следующие вопросы:

• какие цели конфликтуют  друг с другом — т.е. максимизация достижения одних целей приводит к минимизации достижения других. Это так называемые зоны антагонизма;

• какие цели не могут  быть максимизированы одновременно. Это так называемые зоны несогласованности. В этих зонах достижение одних целей никак не влияет на достижение других, даже если они являются взаимоподчиненными; здесь цели не противоречат друг другу до определенного уровня, после которого антагонизм возможен;

• какие цели не имеют  деятельностного обеспечения —  т.е. цели не имеют конкретных мероприятий по их достижению; какие цели нечетко сформулированы;

• какие цели не понимаются и не разделяются лицами, осуществляющими  действия по их достижению;

• какие цели организационно не обеспечены.¹

Степень полноты и  детализации составляющих элементов  дерева целей зависит от масштабов  и задач диагностики, а также  деятельности организации. Но в любом  случае нижний уровень дерева целей желательно формировать из конкретных (пусть даже и очень общих и укрупненных) действий и результатов, которые формируют стратегию достижения целей.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации.

 

 

1.3 Понятие организационной  структуры: ее типы и виды

 

Термин "организационная  структура" сразу же вызывает в  воображении двумерную древовидную  схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выше перечисленные  недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной  структуры. Многомерная структура  подразумевает демократический  принцип управления.

 

 

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще  в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с  этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

 

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (риуснок 2)

 
Рисунок 2 -  Линейная структура управления

 

 

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных  условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной философией качества.

 

 

 

Линейно - штабная организационная  структура

 

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.3)

 
Рисунок 3 - Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной  структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная  структура может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более  эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

 

Дивизионная структура  управления

Уже к концу 20-х годов  стала ясна необходимость новых  подходов к организации управления, связанная с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.4)

 
Рисунок 4 - Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизионной  структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной  структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных  структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.