Организационное поведение на предприятии. Особенности мотивации в разных культурах

Министерство образования  и науки Российской федерации.

Национальный исследовательский  университет информационных технологий, механики и оптики.

 

 

 

Факультет: Гуманитарный

Направление (специальность): Менеджмент организации

Специализация: Финансовый менеджмент

Кафедра финансового менеджмента    Группа 4080

 

 

 

Курсовая работа

 

на тему:

«Организационное поведение  на предприятии.

Особенности мотивации  в разных культурах».

 

 

 

 

Автор курсовой работы Ходина Татьяна Олеговна                                 (подпись)

 

Руководитель Панова Елена Владимировна                                                                (подпись)

 

 

 

 

Курсовая работа выполнена  с оценкой _______________________________________

 

Дата защиты  «_____»________________ 20_____г.

 

 

 

Санкт-Петербург

 

2011

 

 

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………….3

1. Мотивации в организационном поведении……………………….......4
1. Сущность мотивации. ……………………………….……….4
2. Внешние и внутренние мотивы. Изменение мотивации………………………………..……………………5
3. Наиболее эффективные методы мотивации персонала…….8
2. Мотивации зарубежного и российского персонала. Японская

концепция мотивации. Особенности мотивации российских

работников …………………………………………………………..…16

3. Особенности мотивации персонала на примере

предприятий «Toyota»…………………………………………………29

Заключение…………………………………………………………………34

Список используемой литературы………………………………………..35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В управление организацией входит основные четыре функции - планирование, организация, мотивация и контроль. Мотивация -  процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Чтобы работник качественно выполнял возложенные на него обязанности, человека необходимо постоянно стимулировать, мотивировать его на результат. От этого напрямую зависит эффективность работы всей организации. Наиболее качественно работает та организация, работники которой лучше мотивированы на результат, знают о долгосрочных и среднесрочных планах организации и стремятся к их реализации не меньше чем само руководство организации. Новые экономические отношения, порожденные переходным   периодом,   выдвигают   и   новые   требования   к персоналу. Это не только подбор,   обучение и   расстановка кадров, но   и   формирование   нового   сознания, менталитета,   а следовательно, и методов мотивации. 
То, что мотивация -  внутренний процесс, на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнений. Однако регулируется данный процесс организационной ситуацией, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника и цели компании должны корреспондироваться, а для этого международный менеджер должен использовать все возможные средства.

Задачи курсовой работы:

- определить роль и место мотивации в организационном поведении;

- выявить основные способы мотивации сотрудников;

- проанализировать зарубежный опыт мотивации персонала;

- рассказать об особенностях  и специфике мотивации труда российских работников;

-рассмотреть модели мотивации труда на примере успешно функционирующих организаций.

 

1. Мотивации в организационном поведении.
1. Сущность мотивации.

     Для начала разберемся, что же такое организационное поведение и какое место в нем занимает мотивация.

     Организационное поведение — комплексная прикладная наука, изучающая поведение людей для определения наиболее эффективных методов управления для достижения организацией поставленных целей. Одной из основных функций организационного поведения (наряду с планированием, организацией и контролем) является мотивация.

     Мотивация трудовой деятельности – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность , ориентированную на достижение определенных целей. Целью содержательных теорий мотивации является выявление наиболее полного перечня потребностей работника, определение их насущности и, в соответствии с этим, применение соответствующих внутренних и внешних вознаграждений.

Мотивация —  это то, что заставляет человека действовать и стремиться достигать  определенных целей. Она является, пожалуй, самым мощным фактором эффективности деятельности человека.

Создание  атмосферы заинтересованности сотрудников  в результатах своего труда, формирование чувства сопричастности всему происходящему является одним из приоритетных направлений в работе менеджмента компании.

Для того чтобы  появилась некая внутренняя сила, заставляющая людей качественно  выполнять свою работу, зачастую необходимы кардинальные изменения внутреннего  регламента компании, ее инфраструктуры и корпоративной культуры. А это дополнительные инвестиции, и весьма немалые. Кроме того, вступившего на этот путь поджидает масса трудностей, поскольку универсальных рецептов, своего рода "волшебных таблеток", подходящих для всех компаний, увы, до сих пор не существует. Что работает в одних условиях, совершенно не подходит для других, а то, что годилось еще несколько лет назад, безнадежно устаревает.

До конца  XIX в. основным мотивационным представлением было то, что работник, находящийся на грани выживания, будет привержен  определенному месту работы и будет выполнять задание управляющего и собственника наилучшим образом.

 Ф. Тейлор  впервые определил зависимость  мотивации от затрат рабочего  времени и результативности, а,  следовательно, от материального  стимулирования.

     Сегодня основными  мотиваторами признаются нематериальные, связанные содержанием работы, и материальные. При этом мотивация рассматривается как активизация резервных возможностей персонала, направленная на самостоятельную постановку задач высокого уровня сложности.

1.2. Мотивы. Изменение мотивации соответственно изменениям требований персонала.

В анализе основ активности поведения  человека используют понятия «мотив»  и «мотивация». Часто они применяются  для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хотя и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.

Мотив — это своего рода механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности. Выделяется три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:

1. побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);

2. выбор направленности деятельности (вектор «мотив-цель»);

3. придание личностного смысла  деятельности (возможно, не для всех  мотивов, а только для ведущего), что повышает уровень осознания  причин действий и поступков. 

Внешние мотивы (удовлетворяемым реальными предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью):

• мотив достижения успеха;
• материальный;
• социального статуса, престижа, признания;
• ответственности перед другими;
• избегания неудачи;
• соревновательный;
• власти, доминирования над другими.

Внутренние мотивы (удовлетворяемым  внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство  успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений):

• мотив самореализации;
• профессиональный;
• уважения и самоуважения;
• независимости.

Одна из важнейших особенностей человека заключается в том, что  любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один какой-то мотив, а определенное множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

На сегодняшний день принято  считать, что мотив - продукт встречи  «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся  в прошлом мотивов человека), или  мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. 
Но вот что важно: как материальная мотивация – деньги – подвержена инфляции, так же инфляции подвержена и нематериальная мотивация. Мотивация изменчива! 
Возникает вопрос «Как бы создать такую систему мотивации, чтобы она всегда хорошо работала, мотивировала всех - и чтобы с ней не было проблем?» 
Это невозможно. Мы можем говорить о внешней и внутренней мотивации. Внешняя мотивация задается средой, внутренняя же должна определяться руководителями в каждом конкретном случае.

Мотивация должна быть очень реальной. Многие HR и руководители компании месяцами простраивают единую систему мотивации, ориентирующуюся на западные или  же на российские технологии, но она почему-то не работает.

Если мы говорим о реальной мотивации, то начинать выяснять мотивирующие факторы  с момента отбора персонала. Чтобы  выявить истинную внутреннюю мотивацию  сотрудника, еще при приеме на работу руководству необходимо составить личный маршрут сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом – когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится – прописывается и обговаривается – выполняется – сотрудник получает желаемое. Методики выяснений ожиданий сотрудников могут быть любые – беседы, анкетирование, интервью, но важно, чтобы эта система была. Этот «личный маршрут» позволяет строить прогноз продуктивности сотрудника во временной динамике:

• будет ли он ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений,
• на какое время "хватит энергии" той или иной группы потребностей,
• какие стимулы (материальные и "моральные") будут способствовать продуктивности.

Те же цели преследует анализ мотиваторов - факторов внешней среды, побуждающих  и направляющих активность человека. 
Если руководители хотят, чтобы мотивация была сильная и это было бы связано с развитием бизнес-структуры, то она должна работать на личные цели сотрудников.

1.3. Наиболее эффективные методы  мотивации персонала

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

В целом можно сформулировать ряд  правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит  результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть  безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать  по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Как правило, крупные награды, редко  кому достающиеся, вызывают зависть, а  небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

При этом у конкретного предприятия  не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного  работника.

1. Наказание как средство мотивации работников.  Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение  поставленных целей — наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации — также важнейший инструмент экономического стимулирования:

• Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
• Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть  политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в  работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем  выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» — выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).

Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно  ежемесячно инвестировать небольшие  суммы денег в обеспечение  возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок — это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации  являются общефирменные мероприятия  — праздники, например посвященные  выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные  поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации  труда и управления. Улучшение  координации и взаимодействия  между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не  касающиеся каких-либо расходов  работодателя. Особенно актуальны  данные инструменты для организаций  с ограниченными материальными  ресурсами стимулирования, например  государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

• вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
• вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и  организаций в рассматриваемой  области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования  нематериальных факторов для повышения  лояльности персонала организаций  могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Мотивации зарубежного и российского  персонала. Особенности мотивации  российских работников.

Очень интересно, что в большинстве бизнес-структур организационная культура формировалась под влиянием западной бизнес-традиции, что, впрочем, не удивительно, учитывая, что именно с Запада мы брали вообще все стереотипы и примеры ведения бизнеса и бизнес-поведения. И здесь есть повод поговорить о разнице западного и российского менталитетов и о влиянии этих различий на систему мотивации сотрудников.

Для западной культуры, как мы знаем, характерна закрытость сведений о зарплате сотрудников  и других финансовых показателей. Если же мы говорим о традиционной российской культуре – здесь все с точностью до наоборот. Модные до недавнего времени, пришедшие из западной культуры правила о закрытых сведениях о зарплате не срабатывают в России, потому что не учитывают российский менталитет и орг.культуру. Менталитет русского сотрудника предполагает, что тайна вызывает раздражение. Интерес к тайне вызывает желание в нее проникнуть. Огромное количество эмоций и энергии сотрудников в российских организациях, действующих по западному принципу, тратилось, чтобы эту тайну узнать. Кроме того, в России очень ценится справедливость вознаграждения, которая системой закрытости зарплат сводится на нет. Еще можно отметить, что в американской культуре с детства поощряется доносительство, презираются подсказки. У нас – наоборот. Поэтому, если в стратегию развития персонала организации закладывается доносительство – закладывается нарушение отношений.

Итак, мотивация в России действует, когда она прозрачная. Если факторы, касающиеся стратегических задач, финансовых обязательств, известны сотрудникам – только тогда все это начинает работать. И приятно видеть, что сейчас многим руководителям стало понятно: если стратегия и правила работы каждого работника известны всем сотрудникам - мотивация сильнее. 
 И этот опыт касается не только России. Общеизвестно, что в Японии есть много элементов российского или даже советского менеджмента. Например, экраны соцсоревнований, которые были в свое время в России очень действенны, так как показывали, что надо сделать, чтобы реализовать свои цели: успех в соревновании обеспечивал и денежное вознаграждение, и славу, и премии, и путевки, и место в распределении квартир, и, наконец, вызвал гордость за организацию, в которой работаешь. И сейчас мы читаем в руководствах по менеджменту, что этот мотивирующий фактор был взят японцами на вооружение, потому что это открыто, понятно и прозрачно. Не говоря уже о том, насколько сильное влияние в данном случае оказывают моральные факторы. Как известно, в России отношения – это то, на чем строится все, в том числе и бизнес. Для многих людей «работа в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором, перекрывающим даже маленькие зарплаты и непрестижные должности. Из этого понятно, что не надо создавать системы бонусов и поощрений ВООБЩЕ – они нужны только в частности, так как у каждого человека в разные периоды разные мотивационные факторы. 
Японская концепция мотивации   

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло  понятие «японского чуда» — тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции, и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес  в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме этого, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия, производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.