Организационное проектирование, его предназначение и методы в организации

Министерство  образования и науки республики Татарстан

Государственное автономное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

Факультет экономики и управления

Кафедра экономики и менеджмента 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине: Теория организации

на тему: «Организационное проектирование,

его предназначение и методы в организации» 
 
 
 
 
 

                                                     Выполнил: ____________

                                     Студент группы                                                              

                                                                      Научный руководитель: __________ 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Теоретическое  обоснование  ……………………………………………………5

1.1. Значение  и задачи организационного проектирования………………….…..5

1.2. Процесс формирования организационной  структуры……………………….7

1.3. Методы  проектирования структур…………………………………………...12

2. Анализ организационного проектирования

на примере  предприятия ОАО «Татнефть»…………………………….……..….19

2.1. Общая  характеристика деятельности предприятия…………………………19

2.2.  Анализ организационного проектирования

на примере  предприятия ОАО «Татнефть»………………………………………22

3. Предложения по проектированию структуры системы управления

в ОАО  «Татнефть»…………………………………………………………….……26

Заключение………………………………………………………………………….31

Список  использованной литературы…………………………………………...…33

Приложение

Введение 

      Чтобы добиться успеха в любой деятельности, необходимо ее правильно спроектировать и организовать. В мире не существует двух организаций с одинаковыми структурами управления. Проектирование организационной структуры одна из ключевых задач управления, так как структура управления организации является источником её конкурентного преимущества.

      Оптимизация структуры управления необходима, когда нет четкого разделения функций между подразделениями (сотрудниками), за конечный результат никто не отвечает, распоряжения и приказы руководителей не исполняются, отсутствуют инструменты контроля исполнения принятых решений, лицо, принимающее решение, не получает необходимой информации (получает недостоверную, искаженную информацию), реализация принятых решений затягивается.

     Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин: в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами.

      Актуальность  темы исследования заключается в  том, что организационное проектирование позволит вам повысить эффективность бизнеса и достичь высокой степени управляемости организации за счет:

      -эффективного распределения функций между подразделениями и отдельными сотрудниками;

      -формирования состава и количества структурных подразделений, соответствующих направлениям и желаемым результатам деятельности;

      -расчета численности персонала и разработки оптимального штатного расписания;

      -подготовки пакета регламентирующих документов.

      Целью исследования является изучение организационного проектирования,  его предназначения и методы в организации.

      Для достижения цели поставлены следующие  задачи:

      - рассмотреть теоретическое обоснование, а именно значение и задачи организационного проектирования, процесс формирования организационной структуры, методы проектирования структур;

      - проанализировать организационную культуру на примере ОАО «Татнефть»;

      - рассмотреть совершенствование организационной культуры ОАО «Татнефть».

      Объектом  исследования является ОАО «Татнефть».

      Предметом исследования является организационное проектирование,  его предназначение и методы в организации ОАО «Татнефть».

     В исследовании применялись общенаучные  методы исследования: метод работы с документами.

      Для более глубокого изучения темы исследования изучен широкий круг специальной  литературы, в частности работы таких авторов как Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Гвишиани Д.М. «Организация и управление», Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. «Управление организацией» и других авторов. 

1. Теоретическое обоснование

1.1. Значение  и задачи организационного проектирования 

      Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих  субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

      Проектирование  рассматривается как процесс  составления описания, необходимого для создания еще не существующего  объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта.  
Цель проектирования - положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления [6, с.87].

      Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование  управления и повышение эффективности  производства, так как:

      во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми  организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

      во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный  подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

      в-третьих, создание структуры должно опираться  не только на опыт, аналогию, привычные  схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

      в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться  на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем [7, с.102].

      При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

      Такая многосторонность организационного механизма  несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики [11, с.54].

      Особое  значение имеют характер влияния  внешней среды на построение организации  и система связей элементов структуры  с элементами внешней среды.

      Таким образом, проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта. Цель проектирования - положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. 

1.2. Процесс  формирования организационной структуры 

      Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем: 1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; 2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка; 3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ; 4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

      Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам [6, с.89].

      Конечным  критерием эффективности при  сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

      Особенно  значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при  этом экономический критерий сводить  непременно к сокращению численности  персонала. Необходимо формулировать  его как критерий экономической  эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

      Процесс формирования организационной структуры 

      Содержание  процесса формирования организационной  структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

      -формирование общей структурной схемы аппарата управления;

      - разработка состава основных подразделений и связей между ними;

      -регламентация организационной структуры [4, с.71].

      Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

      Основная  особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры  управления - разработки состава основных подразделений и связей между  ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

      Третья  стадия - регламентация организационной  структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение  состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

      Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности  по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений [5, с.124].

      При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, имеете с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

      Таким образом, системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем: 1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; 2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка; 3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ; 4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.  

1.3. Методы  проектирования структур 

      Структура управления производственно-хозяйственной  организацией как объект проектирования - сложная система. Она сочетает в  себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

      Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не может быть адекватно  представлена в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений [9, с.68].

      Процесс организационного проектирования состоит  в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

      Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

      Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

      Типизация решений является средством повышения  общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

      Экспортно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами  с привлечением ее руководителей  и других работников, с тем чтобы  выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, "узких мест" в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.) [9, с.154].

      К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как "построение организационной структуры, исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления" и целый ряд других.

      Особое  место среди экспертных методов  занимает разработка графических и  табличных описаний организационных  структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффекта внести организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

      Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки  зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы [10, с.157]:

      1) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную  основу для увязки всех видов  организационной деятельности, исходя  из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);