Организационное проектирование и определение его эффективности

МИНОБРНАУКИ РОССИИ 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 ТЕХНОЛОГИИ  И ДИЗАЙНА» 
 

                                                                        Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа по научно-исследовательской работе

на тему « Организационное проектирование и определение его эффективности ». 
 
 
 
 
 
 

       Выполнила:

Студент (ка) группы МГЗ-42

Специальность менеджмент: стратегическое управление

Шифр  зачетной книжки 1123511

Семенова  Елизавета 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

[email protected] 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

2011  г 

Содержание

Введение

Глава 1. Характеристика параметров внутренней среды организации

1. Общая характеристика
2. Анализ параметров внутренней среды ООО «ОЗСК»

Глава 2. Характеристика параметров внешней среды организации

2.1.    Общая  характеристика

2.2.    Анализ  параметров внешней среды ООО  «ОЗСК»

Заключение

Список использованной литературы

Введение.

 Моя курсовая  работа посвящена исследованию и анализу внешней и внутренней среды компании ООО «Опытный завод строительных конструкций» или ООО «ОЗСК».

 Целью исследования  является сбор, анализ, преобразование  полученных данных.

 Строительная  компания ООО «ОЗСК»  специализируется на производстве и строительстве под «ключ» быстровозводимых  мобильных зданий и сооружений  из блок-модулей и металлоконструкций для районов с  различными климатическими и геологическими условиями и  комплексном обустройстве вахтовых и   пионерных поселков в различных отраслях народного хозяйства.   

 Организация функционирует уже более 10 лет, за это время успело смениться три поколения руководства. В начале своего пути компания специализировалась исключительно на строительстве жилых кирпичных зданий, но с изменением тенденций на рынке строительства поменялась и специализация компании.

 Компания  имеет достаточно большую базу  поставщиков, приблизительно 3 поставщика  на каждый используемый материал, то есть около 30 поставщиков.

Основные компетенции  «Опытный завод строительных конструкций»:

• проектирование и строительство зданий и сооружений промышленного, гражданского и жилищного назначения
• производство строительных конструкций и материалов
• легкосборные многофункциональные конструкции блочно-модульного типа
• лекгосборные быстровозводимые здания каркасно-панельного типа
• металлоконструкции
• транспортно-экспедиторские услуги

 Партнёрами  компании являются:

ОАО "Газпром", ОАО "Роснефть", ОАО "Лукойл", ЗАО "Северо-Западная Фосфорная Компания", ЗАО "Каспийский Трубопроводный Консорциум - Р", ЗАО «СеверТЭК», ОАО «Северная нефть», ОАО НК «КомиТЭК», ЗАО «ЛУКойл-Транс-Строй», ЗАО «Ванкорнефть», ООО «Татнефть-Балтика», ООО «Русьтеплоэнергосервис», ООО «Ямалтрансстрой», ОАО «Нефтересурсы», ООО «Стройгазконсалтинг», ООО «Стройгазконсалтинг-Север», ООО «Нарьянмарнефтегаз», ООО “Варандейский терминал”, ООО "БК Евразия-Пермь», ЗАО «Богучанский алюминиевый завод», ОАО «Total E&P Russie», ООО «Аделюкс», ЗАО «Нобель Ойл», ООО "Зарубежнефтестроймонтаж", ЗАО "Турботект Санкт-Петербург", МВД РФ, Федерально-пограничная служба ФСБ РФ, Министерство обороны РФ(ТОФ) и ряд других компаний.

Глава 1. Характеристика параметров внутренней среды организации.

1.1.Общая  характеристика. 

  Параметры внутренней среды организации — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе.

  Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

  Цели. Организация, по определению, это - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Крупные организации имеют много целей . Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

  В подразделениях , так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

  Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

  Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Формулирование  и сообщение целей организации  в целом и каждого ее подразделения  представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования . Каждая функция  управления играет определенную роль в координировании специализированного  разделенного труда.

  Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. 

  Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации  традиционно делятся на три категории . Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами),информацией. Предприниматели времени Смита быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

  Технология — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей.

  Люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно. Число конкретных потенциальных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

  Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности, в основном, приобретаются с опытом. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, — это логичное средство увеличения выгоды от специализации. Можно предположить, что человек, отличающийся наибольшими способностями в конкретной области, будет выполнять работу лучше других. Однако на практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают человека вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки его способностей. Это одна из причин, почему многие организации предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем соответствующего обучения, если другие характеристики подходят для новой работы. Способности, вероятно, относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям.

  Предрасположенность, одаренность, которая тесно связана со способностями — это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания, как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую. 
 

1.2. Анализ параметров  внутренней среды ООО «ОЗСК». 

    Цели и задачи.

  Предприятие основано с целью удовлетворения потребностей потребителей и получения прибыли.

  Основной  целью предприятия является поставка продукции, соответствующей ГоСТам в области строительства быстровозводимых модульных зданий, на мировой рынок.

  Главными  задачами предприятия являются:

• Обеспечение соответствия выпускаемой продукции мировым требованиям в области качества
• Соответствие зданий ГоСТам
• Снижение уровня затрат на производство и реализацию продукции
• Удовлетворение потребностей покупателей в облати цены продукции
• Стимулирование НИОКР

    Организационная структура предприятия. 

  Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

  Предприятие возглавляет Генеральный директор. На этот пост его назначает совет директоров. Компетенции заместителей генерального директора определяет сам генеральный директор предприятия. Ген. Директор представляет интересы предприятия и несёт полную ответственность за результаты своих действий.

  Департамент  Управления Проектами занимается поиском крупных заказчиков, заключением договоров, подготовкой к участию в тендерах

 Бухгалтерия  ведёт разного рода отчётности, начисляет заработную плату, оплачивает  по средствам платежных поручений  необходимое сырьё и материалы.

 Юридический  отдел занимается составлением  договором, следит за законностью  договорных отношений, представляет  организацию в суде, а так же  следит за правомерностью действий  сотрудников организации.

  Сметный  отдел составляет сметно-договорную  документацию, участвует в ценообразовании.

  Экономический  отдел ведёт статистику, занимается  финансовыми расчётами.

  Отдел кадров  отвечает за обучение и переподготовку  сотрудников, приём на работу  и поиск новых сотрудников,  за составление графика отпусков  и тебеля рабочего времени, следит за соблюдением норм охраны труда.

  Отдел материально  технического снабжения осуществляет  поставку необходимого сырья  для производства, преимущественно металлопроката, отделочных материалов, инструментов, ведёт учет приходных документов, занимается поиском новых поставщиков.

  Главный  механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности,

организует разработку планов (графиков) осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования в соответствии с положениями Единой системы планово-предупредительного ремонта, утверждает эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства.

  Главный  сантехник обеспечивает поставку  сантехнического и вентиляционного  оборудования, следит за приходом  материалов, составляет чертежи  систем вентиляции и водоопроводов.

  Главный  электрик обеспечивает поставки  электрического оборудования, следит за приходом материалов, составляет электросхемы.

  Производственно  технический отдел, включает в  себя сам ПТО, конструкторское бюро и отдел капитального строительства. Он занимается составлением комплектовочных ведомостей объектов строительства, разработкой чертежей объектов, следит за соответствием составленных проектов техническим условиям, отправляет заявки на материалы в цеха, составляет план выполненных работ. 

Рис. 1 Организационная  структура ООО «ОЗСК» 
 

    Производственная  структура предприятия.

  Цех металлоконструкций – занимается гибкой, ковкой, прокатом металлопроката, сборкой металлоконструкций.

  Сборочный  цех – занимается сборкой всех  компонентов блок-модулей.

  Сварочный  цех – занимается сваркой металлоконструкционных  частей.

  Склад металлопроката  – выполняет функцию хранения  поставленного на предприятие металлопроката .

  Склад сантехнического  и вентиляционного оборудования  – осуществляет хранение поставленного  сантехнического и вентиляционного  оборудования.

  Склад электроматериалов  – выполняет роль хранилища  различных электрических материалов.

  Общий склад  – осуществляет хранение поставленных  отделочных материалов, инструментов, спец. одежды и т.д.

    Люди.

  Численность персонала предприятия составляет 300 человек. Средняя заработная плата равна 16 тыс. руб.

  Организация  имеет достаточно хороший кадровый потенциал, из 350 человек 40% имеют   высшее образование, 50% имеют среднее специальное. Ежегодно отдел кадров отправляет сотрудников на переобучение.

  85% от общего  числа работников составляют  мужчины. Руководящие должности  занимают преимущественно мужчины.

 Возраст сотрудников  колеблется от 21 до 61 года, в основном преобладают работники возраста от 35 до 48 лет.

  Всего 15 % работников трудятся в фирме  с начала её основания, за  последние три года состав  работников сменился на 60 %, это связано с изменением состава руководства предприятия. 

    Технология.

  Количество  персональных компьютеров, используемых на предприятии, составляет 70 штук. Локальная  сеть предприятия включает около 50 компьютеров. На 30 компьютерах установлен модуль 1C (бухгалтерия, ОМТС, ДУП и т.д.).       

На  предприятии используется программный  продукт «1C: Торговля и склад 7.7».       

«1C: Торговля и склад 7.7» предназначена  для учета любых видов торговых и складских операций. Благодаря  гибкости и настраиваемости, система  способна выполнять все функции  учета - от ведения справочников и  ввода первичных документов до получения  различных ведомостей и аналитических  отчетов. «1C: Торговля и склад 7.7»  автоматизирует работу на всех этапах деятельности предприятия.         
 

Глава2. Характеристика параметров внешней среды  организации.

2.1. Общая характеристика. 

  Основными параметрами внешней среды являются: поставщики, покупатели, конкуренты, товары субституты. 

 Риск входа  на рынок потенциальных конкурентов  зависит от:

1. количества конкурентов
2. темпов развития отрасли
3. инвестиций
4. научно-технического прогресса
5. государственного регулирования

 Данная переменная вынуждает компанию обеспечивать рост качества продукции и оперативно реагировать на изменение цен на рынке.

 Угроза появления  товаров субститутов:

1. связана с научно-техническим прогрессом
2. зависит от лёгкости с которой покупатель может земенить один тип товара другим
3. заменители становятся особенно серьёзной угрозой, когда для покупателей существенно улучшается соотношение цена-потребительские качества продукции
4. опоздание в данной области может оказаться критичным для компании

 Угроза со  стороны покупателей зависит  от:

1. динамики и объёма спроса на товары, производимые предприятием
2. роста количества клиентов и уровня их платёжеспособности
3. характера приобретения продукции компании

Покупатели становятся более влиятельными когда:

1. совершаются покупки больших объёмов, что позволяет требовать снижения цен за единицу товара (скидку)
2. они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек
3. они обладают полной информацией о продукте

Угроза со стороны  поставщиков зависит от:

1. цен поставщиков на ресурсы
2. от количества поставщиков
3. от дефицитности поставляемых ресурсов
4. от возможности замены ресурсов другими ресурсами

Для того, чтобы  снизить влияние данного параметра  необходимо:

1. оценивать соотношение качества и затрат, а также надёжность поставщиков
2. искать альтернативные варианты поставок
3. внедрять современные системы контроля качества поставляемых ресурсов

Так же существует ряд других параметров внешней среды, таких как политика, экономика, технология, для их анализа используется метод  STEP-анализ, или PEST-анализ.

1. Политические факторы: выборы Президента РФ, выборы Государствен-ной Думы РФ, смену правительства, создание или распад политических блоков, государственное влияние в отрасли (включая долю госсобственности), государственное регулирование уровня конкуренции, антимонопольное законодательство, налоговую политику, защиту окружающей среды, усиление или ослабление роли профсоюзов.

    2. Экономические факторы: общая характеристика экономической ситуации (подъем,  стабилизация,  спад),  изменение валового  национального   продукта,                                                                                                                                    

рост или снижение темпов инфляции, монетарная политика, процентные ставки по кредитам, изменение  курсов валют, затраты на энергоносители, смена отраслевой структуры экономики, рост или сокращение уровня безработицы.

    3. Социальные факторы: изменения в базовых культурных и корпоративных ценностях, возрастание интереса общества к социальным проблемам, изменение структуры доходов населения, изменения в уровне и стиле жизни, демографические изменения, снижение или повышение уровня образования, исчезновение и/или возникновение религиозных течений, отношение к работе и отдыху.

    4. Технологические факторы: технологические усилия нации, развитие науч-но-технического прогресса, значимые тенденции и увеличение бюджетов в области НИОКР, технологические инновации, открытия и новые патенты, скорость передачи и адаптации новых технологий, рост числа техногенных аварий, совершенствование существующих и производство новых товаров, появление продуктов-субститутов.        

    Значимость  факторов для каждой конкретной  организации различна, поэтому при  проведении PEST-анализа главная задача исследователя состоит в том, чтобы выявить:

    1) тенденции  макроокружения, оказывающие значимое влияние на деятельность организации;

    2) степень  влияния;

    3) потенциальные  угрозы бизнесу;

    4) направления,  развитие которых содержит новые  стратегические перспективы. 

2.2. Анализ параметров  внешней среды  ООО «ОЗСК».