Организационный и кадровый потенциал фирмы: пути формирования и развития

Агентство по образованию Российской Федерации 
 
 
 

Пензенский  государственный педагогический университет                                   имени В. Г. Белинского 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

На  тему: Организационный и кадровый потенциал фирмы: пути формирования и развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:

Студентка II курса МО – 21

Чернавина Г.Г. 
 
 

Принял:

КСН, Ищенко И.Г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Пенза, 2009 
 

Содержание 
 

Введение

    Качественная  работа компании или любого производства зависит не только от использования качественного сырья, оборудования, но и от того как работают люди по созданию продукции данной компании. На предприятиях возникает острая потребность в росте мастерски-квалификационных способностей работников, их культурно-технического уровня, формировании нового ответственного, творческого, инициативного дела к работе, без чего нереально эффективно употреблять высокопроизводительные скоро обновляющиеся средства производства в условиях постоянно изменяющихся внешних и внутренних факторов развития рыночных отношений. [9, С. 35]

    По  мнению ряда авторов одним из главных  факторов, определяющих эффективную  работу предприятия, являются его рабочие кадры. [13, С. 113] Во многом успех многих компаний зависит от того как работают люди. Но эта работа должна быть не только оплачена, но и отмечена руководством, чтобы сформировать мнение у персонала о важности и значимости его достижений. Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда вне сомнения, - одна из самых основных задач управления персоналом в любой организации.

    Однако  важно не только стимулировать каждого  работника, но и всячески поощрять высокие  заслуги персонала в работе компании или производства. Естественная психологическая  потребность каждого человека в  удовлетворении своих потребностей (в данном случае признание значимости, важности человека для работы в компании или производстве) должна лежать в основе работы каждой компании, цель которой эффективная и качественная работа. Все работники хотят чувствовать себя важными и ценными составляющими своей организации. Иными словами, они стремятся к тому, чтобы руководители высоко ценили их вклад и признавали его.

    Для эффективной работы в этом направлении  многие компании и производства разрабатывает программы по учету заслуг персонала. Однако многие программы требуют усовершенствования и способствовать этому может детальное изучение методов учета заслуг персонала и уже существующих программ для решения данной проблемы.

    Таким образом, актуальность работы определяется необходимость совершенствования программ по учету заслуг персонала для повышения эффективности их работы и недостаточной разработанности данной проблемы.

    Цель  – изучение и анализ современных программ по признанию заслуг персонала как персонала для обеспечении высокого качества производства.

    В рамках поставленной цели решаются следующие  задачи:

1. Рассмотреть особенности управления качеством производства и место персонала в этом процессе.
2. Изучить систему поощрения персонала и учета его заслуг как условие управления качеством производства.
3. Провести анализ современным программам по признанию заслуг персонала с целью управления качеством производства.

1. МЕСТО ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ

1.1. Место персонала в производственной деятельности предприятия

    Деятельность  любой организационной структуры (предприятия, организации, фирмы, корпорации и др.) как системы основывается на следующих основных составляющих: ресурсное обеспечение, управление, организация, технология, сбыт. Причем человеческие ресурсы могут быть рассмотрены и в качестве самостоятельного элемента, и в качестве элемента, непосредственно влияющего на остальные составляющие, поскольку все аспекты, связанные с производственным процессом, возможны только при участии людей. [4, С. 98]

    Человек участвует в производственной деятельности как ее многогранный субъект: экономический - производитель и потребитель благ; биологический - носитель определенной телесной конструкции и физического здоровья; социальный - член определенной группы, семейно-родственной (член многодетной или бездетной семьи, обладатель определенного круга родственников и т.п.), демографической (мужчина или женщина, молодой или пожилой работник и т.п.), стратификационной (носитель определенного социального, в том числе профессионального статуса и ранга), классовой (работник по найму или собственник), этнической (представитель определенной нации или этноса) и др.; политический - гражданин государства, избиратель, член политической партии, профсоюза, других групп интересов; культурный - носитель определенного менталитета, системы ценностей, социальных норм и традиций; нравственный - разделяющий те или иные нравственные нормы и ценностные ориентации; конфессиональный - исповедующий религию или атеист; эмоционально-волевой - обладающий определенным характером и психологическим складом в целом; разумный - имеющий интеллект и определенную систему знаний.[5, С. 78].

    Персонал  организации - это один из видов ее ресурсов, который отличается от других тем, что работник имеет право  отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

    Под персоналом организации в условиях рыночной экономики следует понимать всю совокупность работающих как по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых позволяет достичь целей организации и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

    Персонал организации представляет собой часть экономического и инновационного пространства, в котором радикальные рыночные преобразования должны целенаправленно внедряться в жизненную среду организации, адаптироваться в ней и приносить ожидаемые от них результаты.

    В настоящий момент широко распространен взгляд на персонал как на производственный ресурс: если вести себя порядочно по отношению к упомянутому производственному ресурсу, то последний из чувства благодарности ответит заинтересованностью, творчеством, низкой текучестью кадров и отсутствием прогулов.

    Традиционно, важной характеристикой, персонала считался трудовой потенциал работника, который рассматривался как совокупная способность физических и духовных свойств, отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи; возникающие в результате изменений производстве, - с другой [8, С. 56].

    По  мнению ряда авторов, трудовой потенциал работника включает в себя:

    - психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние здоровья.; работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

    - квалификационный потенциал - объем,  глубина и разносторонность общих и специальных, знаний; трудовых навыков и умений; обусловливающий способность работника к труду определенного содержания сложности;

    - личностный потенциал - уровень гражданского сознания и: социальной' зрелости, степень усвоения; работником норм отношения к труду, ценностные ориентации интересы, потребности и запросы в сфере труда исходя из иерархии потребностей человека. [1, С. 85],

    Совокупность  трудоспособных работников, которые  могут трудиться в организации  при наличии необходимых организационно-технических  условий, составляют трудовой (кадровый) потенциал организации, который представляет собой сложную, динамичную, открытую, иерархическую и преимущественно стохастическую систему.

    Таким образом, трудовой потенциал организации как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный которые необходимо охарактеризовать исходя из целей настоящего исследования.

2. Персонал как объект  управления на  предприятии

    Человеческие  ресурсы, как любая подсистема предприятия, нуждаются в постоянном управлении. Управление предприятием в самом общем понимании можно свести к управлению персоналом, поскольку именно люди отвечают за обеспечение надежности функционирования каждой подсистемы предприятия, как производственной, так и управленческой. [4, С. 98].

    Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно, решать, критически: оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь, субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию.

    Современное понимание управленческой парадигмы состоит  в том, что управляя финансами, производством  и ли организацией в целом, менеджеры  всех уровней в  конечном счете управляют  действиями своих  подчиненных (персоналом), независимо от того, сколько их и чем они заняты.

    Управление персоналом может рассматриваться как процесс разработки и реализации управленческих воздействий на трудовой потенциал организации с целью приведения его в соответствии со стратегией развития и текущей деятельностью и обеспечивающих наиболее полное использование личностного потенциала каждого сотрудника.

    Управление  персоналом изучает и учитывает влияние всех вышеназванных аспектов деятельности человека при: его работе в организации. В: этом состоит главная специфика управления персоналом; и этим обусловлено то большое разнообразие понятий; характеризующих процесс работы с персоналом. С управленческо-правовой точки, зрения персонал может рассматриваться как совокупность физических, лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками; позволяющими обеспечить достижение целей организации.

    Личностный потенциал работника должен рассматриваться как исходная точка, определяющая его дальнейшее трудовое поведение. Исходя из этой точки зрения, результативность труда работников зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психологического и личностного потенциала, механизм управления каждым из которых существенно различается. [10, С. 78].

    Для управления персоналом важно разработать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. Недоиспользование личностного потенциала проявляется в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалификации работников; в нерациональном распределении трудовых функций; в работе не по специальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и условиями; в недостаточно развитом чувстве ответственности работника и др.

    Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность  функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности. С этих позиций она непосредственно связана, с эффективным использованием трудового потенциала, так как сама возможность дисбаланса в системе «трудовой потенциал организации - трудовой потенциал работника - рабочее место» заложена в используемых на практике принципах выбора организационных решений.

    В рыночных условиях система управления персоналом организации должна приобрести системность комплексного решения  кадровых проблем, совершенствования  существующих и внедрения новых форм и методов работы с персоналом. Прим этом комплексный подход к управлению персоналом, на наш взгляд, предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов. [3, С. 18]

    Таким образом, главная специфика управления персоналом состоит в том, что оно изучает и учитывает влияние всех вышеназванных аспектов деятельности человека при его работе в организации. Этим обусловлено то большое разнообразие понятий, характеризующих процесс работы с персоналом. Управление персоналом является, с одной стороны, неотъемлемой составляющей собственно управления и предстает в виде процедур по работе с людьми (индивидуумами и коллективами) и в этом плане присуще любому менеджеру; а с другой, - оно представляет собой вполне самостоятельный набор специфических функций, которые в организациях выполняют, как правило, специализированные структурные подразделения. 
 
 

2. СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ ЗАСЛУГ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ ПРОИЗВОДСТВА

2.1. Методы поощрения персонала на предприятии и учет их заслуг

    Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

    Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости. [13, С. 18]

    Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали: обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации и стимулирования, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

    Управление  персоналом включает в себя:

• обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового
• коллектива;
• кадровую политику;
• обучение;
• информирование;
• мотивацию работников
• и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

    Следует отметить, что система учета заслуг персонала основывается на методах стимулирования, которые совпадают с иерархической пирамидой потребностей Маслоу. [15, С. 182]

    Таким образом, процессы поощрения (учета заслуг) и стимулирования следует планировать, комбинируя различные формы их проявления.

    Главная цель процесса стимулирования - сформировать необходимое предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление. [16, С. 56]

    Основные  принципы создания системы стимулирования базируются на следующих основах:

    1. Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.

    2. Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выражено количественный или описательно поведенческий характер.

    3. Прозрачная система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.

    4. Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.

    Формы стимулирования могут  приобретать как материальное, так и нематериальное выражение.

    Эти инструменты носят универсальный  характер и имеют мощный воздействующий потенциал. Любой человек, где бы он ни работал, всегда понимает, что  поощрения, оказанные другим, могут  быть применены и в его случае, если он будет работать так же хорошо или лучше другого. Чужой опыт может явиться мотивацией поведения.

    При внедрении на предприятии стимулирующей и поощряющей системы важно, чтобы эта система была хорошо подготовлена, проведено ее обсуждение с коллективом и информационное совещание перед ее внедрением.

    Выбор инструментов стимулирования зависит от целей, которые преследуют программы стимулирования.

    • На информационном стенде следует вывешивать всю информацию об успехах и достижениях  сотрудников коллектива, их рейтинги и другие важные сообщения. Информационный стенд становится своеобразной «витриной» для отличившихся сотрудников и всего коллектива предприятия. С целью мотивирования профессионального роста можно размещать на стенде информацию о лучших участниках проводимых тренингов, образовательных программ и внутренних конкурсов; о сотрудниках, проявивших профессионализм в работе, ориентированной на клиента. Особенно важно отметить, если эти успехи были достигнуты в соответствие с поставленными целями и сформированными планами компании на текущий год. [17, С. 132]

    В нашей стране, система морального поощрения работает крайне эффективно. Национальные особенности определяют большую потребность во внимании. Большинство людей умеет самореализовываться только в труде. Более того, в труде коллективном. Т.е. результаты его работы важны не сами по себе, а через восприятие окружающих. Раньше, как вы помните, поддержка трудового энтузиазма осуществлялась на государственном уровне. Была повсеместная система соцсоревнования. Победители награждались орденами и медалями, поощрялись грамотами, званиями, портретами на Доске почета и т.п. Сейчас вопросы моральной стимуляции ложатся на плечи руководителя. И здесь каждому приходится находить свой инструментарий.

    По  мнению психологов, каждый человек обладает здоровым тщеславием. Именно оно ориентирует его на успех, на достижения, на личностный рост. Кроме того, известно, что у большинства людей есть, зачастую тайное, желание, заслужить орден или медаль. Причем за свой труд, потому, что для большинства это основное занятие. Кроме того, чем выше у человека уровень образования, уровень профессионализма, уровень добросовестности, тем важнее для него именно моральные стимулы.

    • На стенде целесообразно знакомить членов коллектива с публикациями средств массовой информации, в которых упоминается компания, работа ее сотрудников и организованные мероприятия. Все перечисленные формы стимулирования направлены на мотивирование профессиональных достижений сотрудников коллектива, выполнение поставленных целей в оговоренные сроки, повышение лояльного отношения к своему предприятию. Обратная связь в виде информационного стенда дает почувствовать коллективу, что его трудовой порыв оценен по достоинству.

    • Вымпелы, кубки, призы лучшему в  профессии. Выражением признания может быть любой предмет: и ценный приз, полученный на международной выставке, и плюшевое изделие, символизирующее какое-либо событие. В этой ситуации важен не сам предмет, а символический смысл, который он олицетворяет. В этом случае мотивирование будет эффективно, если критерии присуждения приза или переходящего символа объективны, они реально достижимы и известны всем.

    • «Легенды компании» - сотрудники, работающие в компании достаточно длительный срок и внесшие ощутимый вклад в ее становление и развитие либо являющиеся лицом компании. Их фотографии и истории успеха, как правило, размещаются на информационном стенде, в специально отведенном разделе.

    • Критерии карьеры. Прописанные и  доведенные до сведения сотрудников  предприятия критерии оценки достижений, а также этапы горизонтального и вертикального карьерного пути: должностная лестница и рамки разрядов по одной должности. Это открывает сотрудникам ясные возможности роста и мотивирует их на развитие и улучшение показателей своей деятельности.

    Представляет  интерес практика продвижения по служебной лестнице, применяемая  во многих крупных фирмах Японии, которая  основана, прежде всего, на учете стажа работы. Отмечается, что продвижение по службе зависит от возраста и стажа, а не от способности, энергии, трудового вклада. При всей экономической нецелесообразности японская система продвижения по службе имеет психологические плюсы: в фирмах нет «подсиживания» работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими. Руководители не подавляют инициативу подчиненных... Гармония по вертикали сохраняется нетронутой. [14, С. 113]

    Опытный руководитель всегда учитывает соотношение  различных критериев при продвижении  работников: достижения, заслуги и  способности, с одной стороны, и стаж, с другой. При отборе равных по квалификации претендентов менеджер может использовать стаж в качестве главного критерия.

    При продвижении наряду со стажем учитывают заслуги и способности работника, отдавая предпочтение наиболее творческой, интеллектуальной личности, при этом стаж вряд ли следует считать основным критерием.

    • Аттестация. Это способ мотивировать сотрудников предприятия на критическое  отношение к самооценке. Понимание  того факта, что квалификация сотрудников, их профессионализм, поведенческие характеристики будут оцениваться, стимулирует персонал к ответственному выполнению своих должностных обязанностей, серьезному восприятию программ обучения, проводимых в компании. Аттестация также дает возможность объективно оценить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и наметить программу дальнейшего профессионального развития.

    • Похвала. Простейший инструмент мотивации, но не достаточно используемый. Эффект от похвалы во много раз превышает  потраченные эмоциональные силы.

    Организация обедов в рамках подразделения в честь сотрудников, внесших определенный вклад в успешную деятельность организации.

    • Организация семейных поездок за город.

    • Предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение высшего руководства.

    • Организация обедов с руководством высшего звена.

    • Участие всей группы сотрудников в технических конференциях.

    • Организация группового заседания с кофе и пирожными за счет организации.

    • Пластинки на дверях отдела с фамилиями сотрудников.

    • Присутствие на заседаниях группы руководителей высшего звена, во время которых они выражают признательность и благодарность за хорошо выполненную работу.

    • Вручение сувениров всем членам группы и др.

    Следует наблюдать за поведением и трудовой деятельностью работника в критические, сложные периоды работы подразделения. Подобный подход иногда называют методом критических ситуаций. Кроме этого, менеджер должен заносить в записную книжку или в компьютер перечень успешно выполненных работ, а также и неудач работника. [7, С. 163]