Организационный механизм менеджмента в современных условиях (на материалах Красноармейского райпо)

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

Федеральное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования 

«Чувашская  государственная сельскохозяйственная академия» 
 
 

Курсовой  проект

       по дисциплине: «Менеджмент»

   на  тему: «Организационный механизм менеджмента  в современных условиях (на материалах Красноармейского райпо)» 
 
 
 
 

     Выполнила: студентка 4 курса 18 гр. 35 подгр.

     заочного  факультета экономического отделения

по специальности  «Экономика и управление на предприятии  АПК»

     Елахова Татьяна Владимировна

     Шифр 06343 
 

Чебоксары -2009

Содержание:

Введение…………………………………………………………………….3

1. Тенденции  развития организационных аспектов  менеджмента в современных условиях…………………………………………………….4

2. Финансово-экономическая  характеристика предприятия……………13

3. Анализ реализации  организационного механизма менеджмента…....20

4. Пути развития  системы управления предприятием…………………..25

Заключение..………………………………………………………………..31

Список используемой литературы………………………………………...32

Приложения…………………………………………………………………33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение.

     Целью промышленной политики в условиях вхождения  России в мировое рыночное пространство является повышение национальной конкурентоспособности.  Конкурентоспособность страны предполагает не только переход в будущем к экономике знаний или инновационной экономике, но и сохранение и укрепление позиций в тех отраслях, где мы были традиционно сильны, а также преодоление критического отставания в ряде других. Экономика знаний опирается не только на технические инновации, но и на инновационный организационный менеджмент, позволяющий быстро создавать новые бизнес-модели.

     Менеджмент российских предприятий — это самое слабое звено в российской экономической системе. Это касается как государственных, так и частных предприятий. Государство поступает разумно, когда в ряде отраслей отказывается от прямого контроля,  декларируя, что рынок рано или поздно расставит все по своим местам и акционеры сменят неэффективных менеджеров. Вопрос только во времени. Однако многие отрасли все еще в стагнации, а времени прошло немало. При этом в хорошо развивающихся отраслях доля продукции фирм российских собственников зачастую снижается. В ныне создаваемых госкорпорациях высокое качество организационного менеджмента  должно быть востребовано в первую очередь. 
 
 
 
 

     1. Тенденции развития организационных  аспектов менеджмента в современных  условиях.

     Отслеживая  современные тенденции в управлении, мы хотим далее представить свое видение того, на чем надо сконцентрироваться при решении задачи общего повышения  качества российского менеджмента.

     В настоящее время с большим  трудом преодолевается отставание российских предприятий в области классических управленческих технологий. Сейчас только начинают осваиваться технологии управления индустриальной эпохи — технологии управления материальными и финансовыми  ресурсами.

     В то же время в современной экономике  знаний фокус интересов достаточно быстро переключается на активы нематериальные, или интеллектуальный капитал. Как  утверждают аналитики Всемирного банка, национальное богатство развитых государств только на 5% составляют природные ресурсы, на 18% — материальный, произведенный  капитал, а основное место — порядка 77% — составляют знания и умение ими распорядиться. То же самое относится  и к корпорациям. Именно поэтому  управление нематериальными  ресурсами становится ведущей парадигмой менеджмента XXI века. Нельзя строить полноценную систему управления, если ты не имеешь средств информационного контроля над наиболее существенной в настоящее время частью активов компании! Характерно, что перед западной экономикой стоят те же проблемы, что и перед российской: нет ни общепризнанных методологий, ни адекватных информационных систем управления интеллектуальными активами. Здесь мы  пока  почти на равных — и это шанс для наших предприятий.

     Тенденцией  последних лет стал переход к  более активной позиции крупных  предприятий, особенно при использовании  стратегического планирования. Суть его состоит и в более значительном и радикальном развитии широкой  ключевой компетенции предприятия¹, позволяющей ему производить конкурентную продукцию в различных отраслях. При таком подходе предприятие не только создает прочную конкурентную позицию в своей отрасли, но начинает менять границы отраслей, так как на стыках отраслей часто находятся крупные инновационные центры развития. И это наступление готовится заранее, перенося, таким образом, центр конкурентной борьбы в сторону «конкуренции за будущее».

     Но  и это направление развития компании не родится на пустом месте, а органически  вырастает из существующей ситуации. Возможность такого развития также  становится предметом ситуационного  анализа, но для всех российских предприятий  высший пилотаж в управлении в  обозримом будущем недоступен. Здесь  об этом подходе было упомянуто по той причине, что именно на его  основе начинает все в большей  степени складываться промышленность XXI века.

     Как бы не казалась ситуация на российских предприятиях нереальной для проведения ситуационного анализа, проводить  его возможно и необходимо, и начинать это делать надо как можно раньше. По мере приобретения практического  опыта его результаты будут все  более важными для любого предприятия. Эти результаты — «луч света в  темном царстве» конкурентной борьбы на рынке, они позволяют перейти  от не очень продуманных и обоснованных решений о развитии компании к  структурированной, целеустремленной деятельности по разработке и реализации среднесрочных программ ее успешного  развития.

     Общая стратегия действий, направленных на повышение уровня менеджмента в  России, может быть такой же, как  и в промышленной политике: заимствуя  и осваивая классические технологии управления, необходимо сосредоточиться  на развитии новых  — тех, которые обеспечивают прорыв.

     Для понимания причин, вызвавших появление  этих технологий, представим организацию  как некий объем ресурсов (материальных и финансовых, человеческих, организационных, отношений), использование которых должно наиболее эффективным способом произвести максимум ценности для клиентов, акционеров и других заинтересованных сторон.

     В традиционных индустриальных компаниях  преобладает «материальная база», их сила — в «физических» активах. Для компаний сырьевого сектора, строительных компаний главное — административный ресурс (отношений с государством, региональными элитами). «Молодые развивающиеся» компании держатся на энтузиазме, и там преобладает человеческий фактор. Но чем крупнее становится компания, чем более динамично она хочет развиваться, тем больше она должна опираться на организационный капитал. Это относится, прежде всего, к частным компаниям. Да и госкорпорациям чтобы быть конкурентоспособными на мировом рынке надо быть хорошо организованными.  Поэтому ставка на развитие организационных способностей сейчас является в менеджменте одной из ключевых идей. Считается, что не менее 80% эффективности бизнеса лежит в хорошей организационной  конструкции, которая также является залогом наиболее устойчивых конкурентных преимуществ. Организационные способности, встроенные в процессы и культуру компании, сейчас более весомы для успеха в конкуренции, чем обладание любыми другими ресурсами — материальными (недвижимость, производственные сооружения, сырье и др.) и нематериальными (репутация, брэнды, патенты и др.). Успешная компания использует те же факторы производства, что и ее соперники, но благодаря особым организационным способностям преобразовывает эти факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или более низкими издержками, да и делает это быстрее других. При этом циклы реорганизаций компаний, следуя за циклами технологическими, резко сократились и стали постоянными.

     Реализация  любой идеи, любого замысла, обязательно  потребует эффективной организации  деятельности, т.е. организации работ, которые протекают в рамках функциональной, процессной, организационной структур.  Именно организационная модель может являться главной ценностью компании, ибо технологию производства можно купить, а технологию управления крупной организацией, ее бизнес-процессами можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией. Современные организации стали обладать как бы коллективным разумом, способным усилить способности отдельных индивидуумов. Посредством все более сложно организационных решений человечество постоянно приспосабливает себя для решения все более сложных задач.

     Современный организационный менеджмент, подобно  инженерному делу — это искусство, опирающееся на владение научными методами, технологиями и инструментами. Для  внедрения новых инструментов и  технологий в жизнь необходимо:

- наличие апробированных методов, технологий и инструментов,

- наличие базы кейсов их успешного использования, 

- наличие системы подготовки специалистов в этой области.

     Система организационного развития включает в  себя несколько направлений деятельности :

- разработку организационной структуры и должностных инструкций с выбором степени формализации и централизации управленческих функций;

- развитие персонала, включая прием на работу, создание сильной стабильной мотивации и методов оплаты труда;

- организацию коммуникационных процессов и системы принятия решений.

     Основная  задача этой системы — обеспечение  эффективности двух других базовых  систем. Понятие эффективности, являющейся главной целью этой системы, включает в себя три ее качественно различных  вида, часто противоречащих друг другу. Учитывая значительную важность этого  обстоятельства, опишем их кратко:

1) эффективность как способность достигать намеченных целей и в запланированные сроки;

2) эффективность как цена ресурсов, затрачиваемых на достижение цели;

3) эффективность как степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков, муниципалитета и т.д.).

     Что касается модели предприятия в целом, то необходимо, чтобы три базовые  системы, постоянно взаимодействуя друг с другом, были адекватны требованиям  друг друга и их действия по времени  четко согласовывались. Добиться этого  в условиях российского предприятия  крайне сложно, так как на практике существует значительный дисбаланс  в их взаимодействии и его непросто устранить. Руководство, как правило, основное внимание уделяет производственно-сбытовой системе, гораздо меньше — задачам  совершенствования системы управления и совсем мало — системе организационного развития. Часто не понимается, что  многие трудности, низкие значения главных  показатели работы (объем прибылей и т.д.) объясняются не внешними причинами  или отсутствием финансов на инвестирование, а тем, что цели работы и задачи этих базовых систем плохо согласованы  друг с другом. И руководство предприятия  тратит значительные усилия на устранение симптомов болезни предприятия  вместо устранения их причин, то есть деятельность руководства неэффективна в трех смыслах.

     Стратегическое  планирование состоит из пяти тесно  взаимосвязанных и выполняемых  в определенном порядке этапов. Фундаментом являются результаты всестороннего анализа ситуации в компании, в ее отрасли и родственных отраслях. Стратегическое планирование дает для этого целый комплекс специальных методов, процедур и вопросов-подсказок, помогающих качественно провести этот анализ и объективно понять «кто мы» и «где мы». Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наиболее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи. На основе результатов этого анализа и методов стратегического планирования разрабатываются стратегические цели предприятия, решающего момента управления.

     Затем следует разработка собственно стратегии, то есть совокупности проектов, программ, направлений деятельности, реализация которых с высокой степенью обеспечивает достижение стратегических целей в  намеченные сроки. То есть стратегии  без стратегических целей не бывает, это дорога «в никуда».

     На  четвертом этапе разрабатывается  промышленная политика предприятия: комплекс 5–7 правил и процедур, реализация которых  является принципиальным условием для  успешного и во всех смыслах эффективного выполнения стратегии. То есть промышленная политика без стратегии в общепринятом понятии стратегического планирования не существует.

     Заключительный  этап — это создание группы по коррекции  стратегии, задача которой вносить  изменения в разработанные цели, стратегию и промышленную политику в связи с неизбежными изменениями  условий работы компании.

     Методы  стратегического планирования делятся  на две группы: одна включает достаточно формализованные методы, другая в  значительной степени использует опыт, интуицию и воображение разработчиков. Поэтому использование стратегического  планирования — это и наука  и искусство одновременно. Общая  схема, основные этапы и методы стратегического  планирования довольно сильно формализованы, что позволяет их использовать и  неопытному в стратегическом планировании менеджеру. Успех его разработок будет гарантированно расти с  ростом опыта, поэтому важно поскорее начать использовать стратегическое планирование.

     Первый  шаг анализа состоит в выявлении  причин текущих трудностей, которые  испытывает практически каждое предприятие. Во-вторых, необходимо понять, почему эти  причины не всегда так очевидны, как это кажется с первого  взгляда. Например, в выше упомянутом примере со слабым средним звеном на российских предприятиях причина  часто состоит в том, что руководители вместо создания и отладки взаимодействия базовых систем занимаются устранением их конкретных сбоев, не устраняя их причину — наличие дефектов в работе базовых систем и при их взаимодействии друг с другом.

     Второй  шаг анализа предлагает рассмотрение более сложных вопросов состояния  всех трех систем предприятия для  оценки возможностей роста и совершенствования  производительности труда, конкурентоспособности  продукции и качества развития. Стратегическое планирование предлагает для этого  ряд методов и вопросов-подсказок (оценка сильных и слабых сторон предприятия, издержек, ресурсов, системы  управления и т.д.), выбор которых  диктуется особенностями ситуации на предприятии.

     Третий  шаг анализа — это анализ отрасли  и родственных отраслей. Его цель — выявить наиболее соответствующие  условиям предприятия возможные  направления его развития. Он включает в себя анализ конкуренции на рынке, рассмотрение конкурентов с их слабыми  и сильными сторонами, методы продвижения  продукции на рынок, движущие силы развития отрасли и т.д. и конечный результат  — ключевые факторы успеха в отрасли.

Функции современного предприятия

     Выделяют cлeдyющиe принципы мeнeджмeнтa:

     1. coчeтaниe нayчнocти и твopчecтвa: зaключaeтcя  в тoм, чтo дeятeльнocть pyкoвoдитeля ocнoвывaeтcя  нa пpoфeccиoнaльныx знaнияx и нaвыкax, нo в нeкoтopыx cлyчaяx в cвязи c нeвoзмoжнocтью  иx иcпoльзoвaть пpинятиe yпpaвлeнчecкoгo peшeния ocнoвывaeтcя нa интyиции  или импpoвизaции; 

     2. цeлeнaпpaвлeннocть пpeдпoлaгaeт, чтo yпpaвлeнчecкaя  дeятeльнocть дoлжнa быть нaпpaвлeнa  нa дocтижeниe oпpeдeлeннoй цeли, paзpeшeниe coздaвшиxcя пpoблeм; 

     3. coчeтaниe cпeциaлизaции и yнивepcaльнocти  пpeдycмaтpивaeт нeoбxoдимocть индивидyaльнoгo  пoдxoдa к peшeнию пpoблeмы c oднoй  cтopoны, a c дpyгoй - paзpeшeниe пpoблeм являeтcя  cocтaвляющeй дeятeльнocти opгaнизaции  и cтpoитcя нa oбщиx пpинципax ee фyнкциoниpoвaния; 

     4. пocлeдoвaтeльнocть бaзиpyeтcя нa cтpoгo oпpeдeлeннoй пocлeдoвaтeльнocти выпoлняeмыx дeйcтвий вo вpeмeни и пpocтpaнcтвe, нapyшeниe кoтopoй мoжeт пpивecти к  нepaзбepиxe в paбoтe и, кaк cлeдcтвиe, зaтягивaнию выпoлнeния зaдaч (нaпpимep, cнaчaлa cлeдyeт oпpeдeлить нeoбxoдимый  штaт coтpyдникoв, a пocлe этoгo зaпoлнять  вaкaнcии, a нe нaoбopoт). Нeкoтopыe paбoты  имeют цикличecкий xapaктep - пoвтopяютcя  пepиoдичecки, (нaпpимep, пepиoдичecки или  нeпpepывнo дoлжны пpoвoдитьcя мapкeтингoвыe иccлeдoвaния пoкyпaтeльcкoгo cпpoca или  cocтaвлятьcя планы paбoты пpeдпpиятия  нa бyдyщий гoд);

     5. нeпpepывнocть пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый  вид дeятeльнocти являeтcя ocнoвoй  для cлeдyющeгo видa (нaпpимep, инжeнepный  пpoeкт, нa кoтopый зaтpaчивaютcя знaчитeльныe cpeдcтвa, дoлжeн быть peaлизoвaн нa  пpaктикe, т.к. инaчe paбoтa дaннoгo coтpyдникa бyдeт нeнyжнoй, a зaтpaты нaпpacными);

     6. coчeтaниe цeнтpaлизoвaннoгo pyкoвoдcтвa и caмoyпpaвлeния  выpaжaeтcя в пpинятии peшeний нa  мecтax в cooтвeтcтвии c pacпopяжeниями и  yкaзaниями мeнeджepa;

     7. кoнцeнтpaция внимaния нa индивидyaльныx ocoбeннocтяx paбoтникoв, a тaкжe cпocoбнocтяx иx  взaимoдeйcтвия в кoллeктивe opиeнтиpyeтcя  нa coздaниe блaгoпpиятнoй пcиxoлoгичecкoй  aтмocфepы, oпpeдeлeннoй opгaнизaциoннoй  кyльтypы, c пoмoщью кoтopыx oблeгчaeтcя  пpoцecc пpинятия peшeний, a, cлeдoвaтeльнo, yвeличивaeтcя  эффeктивнocть paбoты;  
 

     2. Финансово-экономическая характеристика предприятия.

     Экономическая реформа в России привела к  сложной и противоречивой социально-экономической ситуации. Комплекс сложных проблем, сопровождающих переход от плановой централизованной экономики к рыночной, ставит новые задачи, в том числе в области управления предприятиями. В сложившейся к настоящему времени кризисной ситуации, сдерживающей развитие экономики в целом и издательского дела в частности, все более важным и необходимым становится внедрение такой системы управления на всех уровнях хозяйствования, которая позволила бы создать условия, необходимые для эффективного функционирования и развития производственнохозяйственной деятельности предприятий, обеспечивая их конкурентоспособность. В разнообразных программах перехода к новому типу экономики основное внимание уделяется финансовой и организационно-технической сторонам деятельности предприятий.

     Несомненно, на сегодняшний день экономическое  состояние предприятия является фундаментом дальнейшего его  развития. Однако этот фундамент должен быть достаточно устойчивым, что невозможно без управленческого потенциала. В связи с этим в современных  условиях одним из приоритетных направлений изменения управления Российской экономикой является выработка основных теоретических и методологических положений менеджмента в российской практике, особенно на уровне первичных структурных звеньев экономики.

     Многие  руководители современных предприятий, в том числе и издательских, в новых условиях хозяйствования стали активно использовать элементы менеджмента в своей деятельности, что позволило значительно повысить эффективность функционирования предприятий. Это прежде всего, улучшение организационной  структуры предприятия, внутрифирменного планирования, маркетинговой деятельности, современной организации контроля, учета и анализа производственной деятельности.

Уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции и глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности:

- производительностью труда;

- конкурентоспособностью продукции;

- качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.

     Повышение и совершенствование этих показателей  составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так  как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия  на рынке и возможности и перспективы  его успешного и стабильного  развития. Низкое значение хотя бы одного из них делает положение предприятия в лучшем случае неустойчивым, а перспективы развития неопределенными.

     В странах с развитой рыночной экономикой наличие сильного пресса конкуренции, действенной (по сравнению с российскими) законодательной и судебной систем  и длительного опыта работы в рыночных условиях заставляет большинство предпринимателей и менеджеров постоянно ставить и решать задачи по значительному улучшению этих показателей. На это же прямо направлена и деятельность исполнительных и законодательных ветвей власти многих стран, так как высокий уровень этих показателей на большинстве предприятий — основа высокого уровня и социальных услуг, и экономики, и обороноспособности страны. На российских промышленных предприятиях ситуация иная. Уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции — инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и соответственно простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один-два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться  вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7—10 раз. Формирование машиностроением инновационно-технологического потенциала для удовлетворения потребностей отраслей практически не востребовано . Перечень значительного отставания российских предприятий от зарубежных конкурентов по главным, определяющим показателям развития легко продолжить. Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

- отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;

- немалым потенциалом роста;

- низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать малокачественное и/или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание.

     Поэтому сегодня в России нельзя судить об успехах производства только по обобщенному  показателю роста объемов. Сегодня  важен не рост вообще, а рост за счет качественного развития технологической  базы и совершенствования системы  управления, значительного повышения  на этой основе производительности труда  и создание прочных конкурентных преимуществ продукции предприятия. Только рост за счет этих факторов может  обеспечить стабильное развитие компании и ее прочное положение на рынке  в современных условиях значительного  роста конкуренции и глобализации. Поэтому только этот рост и важен, и необходим. Но примеров такого роста  в России крайне мало.

     Для развития российской системы корпоративного управления есть три пути:

1.Совершенствование существующих на предприятиях систем управления на основе только национального опыта в этой области.

2.Попытка полностью перенести на российские предприятия системы управления из развитых стран.

3.Объединение существующих на российских предприятиях систем управления с методами корпоративного менеджмента, постепенным увеличением их числа и при этом адаптаций их к условиям конкретного предприятия.

     По-видимому, первый и второй пути возможны только теоретически. Ссылки на то, что зарубежные компании в России имеют чисто  зарубежные системы управления и  российские сотрудники к ним успешно  адаптируются, доказывают только, что  методы корпоративного менеджмента  могут успешно использоваться в  наших условиях российским персоналом. Но надо принять во внимание, что  такие компании создаются с «нуля» (например, завод компании Ford в России). Переучить целый коллектив работающей компании на качественно иную систему  управления не реально.

     Третий  путь — реальный. Главная трудность  здесь — выбор приоритетных методов  корпоративного менеджмента для  конкретного предприятия и разработка пути их адаптации и реализации, вписывания в существующую ткань  управления. Однако это задача, уже  многократно решенная в российских условиях.