Организация деятельности маркетинговой службы. 6

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……………………………2

1. Рыночно-ориентированная  система  управления

1.1. Роль  и  место  маркетинга  в  стратегии  фирмы . . . . . . . .  . . . . . 4

1.2. Дот рыночная и рыночная системы  управления маркетингом  . . 6

1.3. Из истории отечественного опыта организации маркетинговых служб . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …………....10

2. Современная организационная структура управления маркетингом

2.1. Организационная структура маркетинговых служб . . . . . . . . . ...13

2.2. Основные требования к построению маркетинговых служб . . ..17

3. Организация деятельности маркетинговой службы . . . . . . . . . . . . …...19

Заключение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …………23

Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …………24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

“Маркетинг” означает деятельность в сфере рынка. Однако маркетинг  как система экономической деятельности включает гораздо больше.

Применять маркетинг –  значит реализовывать системный  подход к управленческой деятельности с четко поставленной целью,

Организация маркетинга –  это структурное построение для  управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность  и ответственность за выполнение тех или иных заданий.

Структура маркетинга –  это конкретное сочетание его  элементов для достижения поставленных задач и удовлетворения целевого рынка. Структура включает четыре основных элемента: продукт (товар или услуги), распределение (сбыт), продвижение и  цены.

Главное при разработке структуры  маркетинга – ее целостность. Маркетолог должен получить ответы на ряд вопросов:

-  увязаны ли элементы маркетинга между собой?

-  создает ли их сочетание гармоничную и хорошо интегрированную целостность?

-  используется ли каждый элемент наилучшим образом?

-  достаточно ли четко определены сегменты целевого рынка?

-  основывается ли структура маркетинга на осязаемых сильных сторонах фирмы?

-  предполагает ли программа исправление каких-либо слабых сторон?

-  создается ли на конкурентном рынке отличительная индивидуальность? Защищена ли компания от наиболее очевидных угроз конкурентов?

Маркетинг традиционно рассматривается  его теоретиками как двоякое  явление: как “философия бизнеса” и как одна из функций управления.

Целью данной работы является рассмотрение принципов и особенностей построения организационных структур управления маркетингом – на основе обобщения и анализа публикаций по данной теме. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Рыночно-ориентированная  система  управления

1.1. Роль  и  место  маркетинга  в  стратегии  фирмы

Важнейшей  задачей  стратегического  управления  является установление  и  поддержание  динамического  взаимодействия  организации  с  окружающей средой, призванное  обеспечить  ей  преимущества    в  конкурентной   борьбе,  что достигается    за  счёт  предоставления  покупателю   продукта   фирмы.  Поэтому маркетинг  объективно  занимает  позицию  одной  из  ведущих  функций  стратегического     управления.  Для  целого  ряда  организаций   в  зависимости  от  того, какие  они  преследуют  цели  и  какие  реализуют  стратегии, маркетинг  является  ключевой  функцией, обеспечивающей  их  успешное функционирование.  Более  того, с переходом  к  философии  менеджмента, в соответствии  с  которой фирма  должна  в  своей  деятельности  полностью  ориентироваться  на  запросы  клиента,  а  не  пытаться  производить  удобную  для  неё  продукцию, которую  потом   стараются  любым  способом  реализовать  клиенту.

  Маркетинг всё   в  большей  мере  становится  субстанцией  бизнеса, пронизывающей   все  сферы  деятельности  фирмы. Он играет  особую  роль  в  стратегическом  управлении, существенно  выходящую  за  рамки  функции  продажи   продукции.

         Говоря  о   более  конкретных  вопросах   включения  маркетинга   в   стратегическое   управление   фирмой,  следует  отметить,  что   маркетинг   выполняет   в  данном  контексте  две   основных  функции:

• это средство сбора  и  обработки  информации   для   разработки  стратегии  фирмы;
• это  средство  осуществления  стратегий  фирмы.

    Например, если  фирма  осуществляет  стратегию   расширения  позиции   на  рынке,  она может её реализовать   за  либо  счёт  увеличения  объёма потребления  данного   продукта  покупателем, либо  за  счёт  переманивания  покупателей  конкурента, либо за счёт  привлечения   новых  покупателей, ранее  не потреблявших  эту  продукцию. Возможно,  использовать  и комбинацию этих   средств.  

    В  реализации  данной  стратегии  фирмы   роль  маркетинга  исключительна  велика. Рассматриваемая стратегия  будет выступать для  маркетинговой   службы в виде цели, а определённые  в  стратегии средства  её  реализации является стратегиями   маркетинга.

Для того чтобы  выбрать  маркетинговые  стратегии, в  конкретном  случае службе маркетинга необходимо  провести соответствующее исследование рынка, которое  должно  дать  ответы  на  следующие  вопросы:

• почему  одни  клиенты  покупают  продукт  фирмы, а  другие  предпочитают продукт  конкурентов;
• как  покупатели  выбирают  продукт  фирмы, что  им  в  нём  нравится, а что - нет;
• какие  дополнительные  действия  могут  привлечь  внимание   к  продукту фирмы;
• какие группы покупателей  вообще  не  потребляют  данный  продукт и почему  и  т. п.

     Обобщая сказанное,  можно  сделать  вывод   о  том, что  маркетинг  играет особую  и  исключительную  роль  стратегическом  управлении. Маркетинг делает  возможной ориентацию  фирмы  на  запросы  потребителей  и тем  самым  обеспечивает  более гибкое  и  адаптивное  включение  фирмы  в  окружающую  среду. Маркетинг и стратегическое  управление находятся  в диалектическом  взаимодействии. С одной стороны,  развитие  маркетинга  наряду  с  другими  процессами  способствовало  переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной   из основ стратегического   управления. В  то  же  время   переход  к стратегическому   управлению  послужил  мощным  импульсом  к  развитию маркетинга  и   изменению его роли  в   фирме. Именно  стратегическое  управление  выдвинуло  маркетинг   на  передний  план, существенно   повысив   его  значимость  и  качественно  изменив  его  роль  в  осуществлении  бизнеса.

Особенно велико значение маркетинга  в стратегическом управлении при разработке и реализации рыночных стратегий.

Стратегии  маркетинга определяются на основе  установленных целей  маркетинга, проведенного ситуационного  анализа и отвечает на вопрос как  нужно применять маркетинг-микс (комплекс маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки  и достичь целей организации).

1.2. До рыночная и рыночная системы управления маркетингом

            Анализ показывает, что переход  к рыночно-ориентированным организации  в настоящее время обусловлен  тем, что старые (до рыночные), структуры не поспевают за быстро меняющейся рыночной средой.

Принципиальным отличием этого типа организации от других является то, что если в других организациях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании  всех частей организации вокруг рынка  или рынков.

«До рыночные» организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост  продуктивности, не всегда  тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение линии и функции создает постоянный конфликт, в котором функция всегда хочет стать линией в принятии решений. Внутри функции также идет борьба за влияние на принятие решений. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, то есть внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном  учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может  иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу «разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случае можно контролировать  все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки «до рыночного» подхода к проектированию организации. Спроектированные «стены» между функциями загоняют организационную болезнь - функционализм - вглубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени.

Вся организация видна  только сверху и только для руководства - отсюда вся ответственность тоже наверху. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлении  рынка.

Развитый рынок создает  для деловой организации следующую  среду ее функционирования. Массовость рынка порождается уже не одинаковостью  миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально  дифференцироваться. Развитый рынок  дает малой организации конкурировать  с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов  требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает  и людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего  участия в делах организации. Так как жизнь вне организации  меняется очень быстро, то люди ожидают  быстрых изменений и внутри организации.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого  работника иметь необходимую  информацию как об  общей ситуации в организации в целом,  так  и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням  в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решений вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют  от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В  движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются  следующие тенденции.  В организации  усиливается группирование работ  по рынкам. Больше усилий прилагается  для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение  продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным  ресурсом предприятия. Всё в организации  направлено на сближение тех, кто  принимает решение, с теми, кто  это решение покупает - потребителями. Это в  свою очередь требует  уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности  на нижние этажи иерархии, расположенные  ближе к потребителю и берущие  на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций  меняет структуру рыночно - ориентированной  организации в следующих направлениях. Связи  в структуре организации  формируются больше под воздействием отношений организации с потребителями (процессы), а не отношений между  функциями.                    

При переходе организации  к ориентации на рынок рекомендуется  начинать изменения с ее верхних  уровней. Самому руководству следует  продемонстрировать пример в этом отношении. Внедрение элементов рыночного  проектирования следует вести по отдельным частям организации и  учитывать местные особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитие организационной  культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие.

Управление в своем  развитии также должно ориентироваться  на введение групповой формы организации  работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных».

Фокусом кадровых перестановок должны быть меж функциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

В рыночных условиях такая  деятельность предприятия, как изучение и стимулирование спроса на продукцию, ее реклама и сбыт, техническое  обслуживание  приобретают особенно важное значение.

Хорошо скоординированное  и направленное изучение условий  сбыта продукции на внутреннем и  внешнем рынках, приспособление производства к требованиям потребителей, активное форсирование сбыта и получение  прибыли, достаточной для формирования экономических фондов, устойчивого  воспроизводства и ускоренного  развития открывают широкие возможности для повышения эффективности производства, его интенсификации.

1.3. Из  истории отечественного опыта  организации маркетинговых служб

Одна из первых попыток  сформулировать общие положения  по организации и структуре службы маркетинга относится к периоду «перестройки» (тогда еще – в СССР): «Для успешного изучения и стимулирования спроса на продукцию предприятия, ее рекламы и сбыта, технического обслуживания необходима соответствующая система управления. В этих целях в соответствии с мировым и передовым отечественным опытом должны быть предусмотрены возможность и условия создания на предприятиях отделов (бюро) конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга), с введением в необходимых случаях должности заместителя директора по вопросам конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции или с возложением исполнения этих обязанностей на одного из заместителей директора».

Выбор оптимальной организационной  структуры управления службы маркетинга, сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукции рекомендовалось осуществлять в зависимости от масштабов предприятия (объема производства):

-   крупное предприятие;

-   среднее предприятие;

-   малое предприятие.

На рис. 1 и 2 приведены схемы рекомендованных организационных структур управления  службы маркетинга.

 

 

Заместитель директора по маркетингу

Отдел сбыта

Отдел технического

(гарантийного) обслуживания

Выпускаемой продукции

Отдел маркетинга

Управление маркетинга, сбыта  и

Технического  обслуживания

Выпускаемой продукции

 

 

 

 

 

Бюро прогнозирования и

планирования  маркетингом

Бюро рекламы

 

Бюро изучения и

спроса  рынка

 

 

Рис. 1. Для крупного предприятия.

Для крупных предприятий (схема на рис. 1) рекомендовалась  ввести должность заместителя генерального директора по маркетингу, которому подчиняется управление маркетинга, сбыты и технического обслуживания выпускаемой продукции. В состав управления входят отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции, отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) и отдел сбыта. В структуре отдела маркетинга предусмотрены три бюро:

-   прогнозирования  и планирования маркетинга;

-   изучения рынка  сбыта и опроса;

-   рекламы.

Для средних предприятий  рекомендовалось вместо управления маркетинга создавать отдел конъюнктуры  рынка, спроса и рекламы продукции.

Для небольших предприятий  была рекомендована другая структура  службы, подчиненная заместителю директора по коммерческим вопросам.

 В состав службы  рекомендуется ввести: отделы материально-технического снабжения, внешней кооперации и комплектации, сбыта и бюро конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) (рис.2). Отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции в этом случае находится в составе служба главного инженера.

Заместитель директора по коммерческим вопросам

 

Отдел

маркетинга

Отдел внешней

кооперации  и 

комплектации

Отдел материально-

технического

обслуживания

 

Отдел

сбыта

 

 

Рис.2.Для малого предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Современная  организационная структура управления  маркетингом

2.1. Организационная  структура маркетинговых служб

Маркетинговые службы могут  представлять собой два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы.

  В общем аппарате  управления фирмой центральные  маркетинговые службы  - координирующие, планирующие и контролирующие  органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне - непосредственными производителями конкретного товара.

  Структура маркетинговых  служб разнообразна. Однако, прослеживая  системы линейных и функциональных  связей можно выделить следующие  основные типы:

1.   по функциям маркетинговой  деятельности;

2.   по продукту;

3.   по регионам;

4.   по группам потребителей;

5.   матричная.

  1. В организациях функциональных  маркетинговых подразделений каждый  отдел или сектор разрабатывает  одну или ряд определенных  функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел  рекламы и стимулирования сбыта,  отдел каналов товародвижения  и т. д.). Такую структуру обычно  имеют маркетинговые службы небольших  фирм, работающих с узким товарным  ассортиментом, на небольшом числе  рынков или их сегментах, отличающихся  определенной однородностью, стабильностью  и относительно незначительной  величиной емкости. Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар - товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.

Недостатки:

• отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно, затрудненность связи и контроля над процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций
• из-за отсутствия спецслужб по регионам  не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

2. Организация маркетинговых  служб по продукту получила  широкое распространение в практике  зарубежных фирм и является  основой формирования организации  по товарно-отраслевому признаку - видам выпускаемых товаров и  услуг. Такую структуру имеют  службы маркетинга фирм, выпускающих  много ассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Недостатки:

• неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления
• ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев - дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам
• усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

3. Организация маркетинговых  служб по регионам характерна  для фирм региональной ориентации  сбытовой деятельности, т. е. работающих  по неоднородным рынкам. Данная  структура позволяет добиваться  успехов в проведении комплексной  и дифференцированной рыночной  политики, обеспечивать тесную зависимость  процессов разработки новых товаров  от требований конечных потребителей  конкретных рынков, координировать  всю рыночную стратегию фирмы.  Региональная структура дает  преимущества компаниям, осуществляющим  широкую сбытовую и производственную  деятельность за рубежом. Однако  она предъявляет особые требования  к характеру производимых фирмой  товаров. Они должны быть однородны  и удовлетворять достаточно однородным  требованиям потребителей различных  сегментов (часы, автомобили), чаще  всего это товары, пользующиеся  стабильным спросом у значительных  групп населения и продающихся  через широкую сеть посредников.

Недостатки:

• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления
• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам
• неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой много ассортиментной номенклатурой
• отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е. как подструктура по отношению  к другим - функциональной, товарной.

4. В современных условиях  дифференцированного рынка в  зависимости от специфики конкретных  его сегментов и особенностей  потребностей различных групп  покупателей среди разных типов  структур все большее значение  имеет орг. структура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Орг. структура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.

5. Двойственность руководства,  присущая орг. структуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает, часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями, по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль над целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

  Данная структура  как достаточно гибкая и многофункциональная  в наибольшей степени может  использоваться в России, т. к.  с одной стороны у нас необходимо  четкое координирование отдельных  отделов маркетинга, углубленная  разработка каждой из функций,  а с другой - отслеживание малейших  изменений на рынках (как рынках  географических регионов, так и  рынках конкретных товаров - в  зависимости от варианта матричной  структуры).

 

2.2. Основные требования  к построению маркетинговых служб  

 Структура создаваемых  служб маркетинга должна обеспечивать  следующие условия функционирования:  

1. Гибкость, мобильность  и адаптивность. 

 Как система управления  маркетинг требует значительной  гибкости, оперативности принятия  решений, соответственного организационного  построения управленческих служб  и их периодической реорганизации,  в частности формирования целевых  рабочих групп, когда подразделения  создаются для решения конкретной  задачи на определенный срок  и по ее выполнению расформировываются  другие целевые подразделения.  Целевые группы отличаются большей  гибкостью и дают возможность  преодолеть консерватизм любой  орг. структуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. По мнению авторов, введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы - оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг - достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках).  Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой. 

2. Относительная простота  структуры. 

 Как упоминалось выше, чем проще структура и меньше  уровень управления, тем более  мобильна система управления, оперативнее  процесс принятия решений и  выше шансы на успех.