Организация и стратегическое управление в международных фирмах

Министерство образования  и науки

Федеральное агентство по образованию 

Пермский государственный технический  университет

Кафедра менеджмента и маркетинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Организация и стратегическое управление в международных фирмах»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка

Гуманитарного факультета

Заочного отделения

Группы МЕНмб – 05С

Кашина Екатерина Валерьевна

Проверил преподаватель

Остапенко Галина Фоминична

 

 

 

 

 

 

Пермь 2009 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………..…………………………………….…...3

Глава 1. Стратегическое управление, основные понятия……………………..4

1. Сущность стратегического управления……………………………5
2. Содержание и структура стратегического управления…………..6
3. Особенности стратегического управления………………………..7

Глава 2. Анализ финансового  состояния ООО Металлургический завод «Камасталь»……………………………………………………………………….8

2.1. Технико-экономическая характеристика  предприятия…………….8

2.2. Анализ динамики основных  экономических показателей………..10

2.3. Анализ финансовой устойчивости…………………………………20

2.4. Анализ ликвидности и платежеспособности………………………22

2.5. Направления маркетинга и  сбыта продукции……………………..25

2.6. Конкурентоспособность продукции………………………………..27

2.7. Поставщики сырья и материалов……………………………………27

2.8. Потребители металлопродукции……………………………………28

2.9. Конкуренты…………………………………………………………...30

2.10. Товародвижение и каналы  распределения……………………….30

2.11. Ценовая политика…………………………………………………..31

2.12. Продвижение товара на рынок:  реклама и стимулирующие мероприятия……………………………………………………………………...31

2.13. SWOT – анализ……………………………………………………...32

Глава 3. Совершенствование  управления на ООО МЗ «Камасталь»………..34

Заключение……………………………………………………………………….36

Список литературы………………………………………………………………37

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

         Быстрое и необратимое развитие рыночных отношений, изменение институциональной структуры народного хозяйства России создали новую экономическую среду. Рост потребности деловых людей в скорейшей адаптации к новым условиям привел к необходимости развития знания практики рынка.

         Важнейшим звеном рынка является фирма. Ее деятельность, способы и мотивация поведения решительным образом определяют весь облик национальной экономики. В ходе экономических трансформаций в России традиционное предприятие дефицитной экономики, ориентированное на максимизацию выделяемого фонда заработной платы, преобразуется в переходное предприятие, нацеленное на выживание. Следующий этап перехода - рыночная фирма, оптимизирующая величину прибыли на стабильных сегментах рынка.

        По мере перехода к нормальным рыночным отношениям в управленческих структурах России, в государственных, кооперативных и частных предприятиях, в том числе и в форме товариществ с коллективной формой собственности, неизбежно будет формироваться новый для нас, но хорошо известный в мире маркетинговый подход к решению проблем управления производством и реализации товаров и услуг в интересах потребителя.

         Переориентация  на потребителя, его интересы  и предпочтения возможны лишь  при условии насыщения рынка,  возникновении здоровой конкуренции при полной независимости субъектов хозяйственных отношений и щадящего регулирования этих отношений со стороны властных структур. Предпосылки и условия для появления такой ситуации создаются уже сегодня, и поэтому имен- но сегодня населению России, особенно тем, кто считает себя предпринимателями или хотят стать таковыми, необходимо настраиваться на маркетинговую философию бизнеса, на активную экономическую и хозяйственную деятельность с четко сформулированными целями и адекватно выбранными средствами для достижения этих целей.

        Современный мир развивается в стремительном темпе, особенно в области науки, техники и технологии, и в условиях нынешней конкуренции может выжить только такое предприятие, которое творчески применяет концепцию маркетинга в своей деятельности, постоянно ищет в рамках этой концепции новые способы адаптации к постоянно меняющимся условиям существования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Стратегическое управление, основные понятия

 

Понятие «стратегия»  вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а  также некоторые ученые сомневались  в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как  стратегия, положительно сказаться  на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история  предпринимательства имеет яркие  примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса  почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки. Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.

Но начиная с середины 50-х  годов в американской литературе по проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто  сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия  стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Способности к стратегическому  управлению предполагают наличие нескольких элементов.

Во первых — умение смоделировать  ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности  «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность  моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность  двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент — способность  выявить необходимость изменений. Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.

Опираясь на принятое нами определение  стратегического управления, главную  задачу можно понять с самого начала.

Традиционная философия западного  бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.

В большинстве организаций  работа оценивается по результатам текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх  в корпоративной иерархии, в целом  не получают подготовки в области  стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Многие обстоятельства указывают  на необходимость пересмотра критериев  успеха ответственного лица, продвигающегося  вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности  к стратегическому мышлению, иметь  возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому  управлению в немалой степени  зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование  возможностей для стратегического  мышления является важным фактором в  развитии умения руководить. Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала  ориентация на так называемую портфельную  стратегию. Во многих диверсифицированных  корпорациях, состоявших из предприятий  различных отраслей, задачи высшего  руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции. В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.

 

1.1. Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.2. Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно  рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Структура стратегического  управления

 

1.3. Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений  на использование стратегического  управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У  него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении  определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

• симбиоз интуиции и искусства  высшего руководства вести организацию  к стратегическим целям;

• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление  стратегического планирования, которое  в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок  или возможностей для выполнения стратегии.

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД «КАМАСТАЛЬ».

 

     2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия

     ООО Металлургический  завод «Камасталь» - дочернее  предприятие одного из крупнейших  заводов Западного Урала –  ОАО «Мотовилихинские заводы». 

Зарегистрировано Администрацией Мотовилихинского района г. Перми 30.06.2000 года. Юридический адрес организации: г. Пермь, ул. 1905 года 35.

Учредителем предприятия является юридическое лицо:

ОАО «СмиМ «Мотовилихинские заводы»», его доля в уставном капитале составляет 100 %.

Изначально предприятие было зарегистрировано  под наименованием ООО «РОСТ».  Решением  единственного участника №3 от 04.08.2003г. было принято решение о переименовании ООО «РОСТ», зарегистрированное  в Администрации Мотовилихинского района  г.Перми 30.06.2000г. за № 211-00 в ООО «Металлургический завод «КАМАСТАЛЬ». Изменения в единый государственный реестр  внесены  12.08.2003года, свидетельство №000783035 серия 59.

Уставный капитал согласно учредительных  документов составляет 8,349 тыс. рублей. Оплата уставного капитала произведена  полностью.

Среднесписочная численность  - 2 295 человек.

Основные виды деятельности:

Производство стали, производство листового и сортового проката, производство поковок, штамповок, оказание  услуг по обработке металла, оптовая  торговля, предоставление имущества  в аренду.

 

                        Ассортимент выпуска  продукции  в 2007 году.

Рис. 1

 

ООО «Металлургический завод «Камасталь»  имеет цеховую структуру организации  и управления производством. В состав ООО «МЗ «Камасталь» входят следующие  цеха:  сталеплавильный цех, копровый цех,  листопрокатный цех, сортопрокатный цех, кузнечно-прессовый цех, кузнечно – штамповочный цех, ремонтный цех, инструментальный цех.

     Организационная  структура управления ООО МЗ  «Камасталь» представлена на  рис. 2.

В зависимости от роли, которую играет производство в выполнении программы выпуска продукции, оно делится на основное и вспомогательное. К основному производству относится такое производство, продукция которого планируется и предназначается для реализации. Вспомогательные производства существуют для обслуживания производства основной продукции инструментами, приспособлениями, различными видами энергии, ремонтными работами и т.д. Их продукция, работы, услуги потребляются главным образом основным производством, в некоторой части другими вспомогательными производствами и только в незначительной части реализуются на сторону.

                                                                                          

Организационная структура предприятия  ООО «МЗ «Камасталь»

 

Рис. 2

Бухгалтерский учет на предприятии  ведется в соответствии с Федеральным  Законом «О бухгалтерском учете» (7), «Положением по ведению бухгалтерского учета  и бухгалтерской отчетности в РФ», Стандартами бухгалтерского учета (ПБУ1-20), Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности  организации и инструкцией по его применению, введенных в действие  Приказом Минфина РФ от 31.10.2000г. №94 (19), а также другими нормативными актами.   

На предприятии установлена журнально-ордерная форма ведения бухгалтерского учета в компьютерном варианте.

Для учета и обработки учетной  информации применяется программный  продукт: «ФЛАГМАН».

Учетная политика для целей бухгалтерского и налогового учета утверждена приказом директора ООО Металлургический завод «Камасталь» № 280/426П от 28.12.2006 г.

 

2.2. Анализ динамики  основных экономических показателей  ООО  Металлургический завод  «Камасталь»

                                                                                                                Таблица 2.1.

Анализ динамики  основных экономических  показателей

ООО Металлургический завод «Камасталь».

                                                                                                                                                                     (тыс.руб)

Показатели	2006 г.	2007 г.	Изменения
			Абсолютные величины (+; -)	Темп  роста (снижения) %
Основные фонды, тыс. руб.	15993	37094	21101	231,9
Среднесписочная численность, чел.	2110	2295	185	108,8
Выручка от продаж всего, тыс.руб.	3398402	3823453	425051	112,5
в том числе: от продукции, реализуемой на территории России от продукции, реализуемой на экспорт	2874980   438222	3180396   519746	305416   81524	110,6   118,6
Полная коммерческая себестоимость,  всего тыс.  руб.	3343704	3732111	388407	111,6
в том числе: от продукции, реализуемой на территории России от продукции, реализуемой на экспорт	2793117   456852	3093909   499625	300792           42773	110,8   109,4
Реализовано продукции на 1 работника, тыс.руб.	1610,6	1666,0	55,4	103,4
Прибыль от продаж, всего, тыс. руб.	54698	91342	36644	167,0
в том числе: от продукции, реализуемой на территории России от продукции, реализуемой на экспорт	81863   -18630	86487   20121	4624   38751	105,6   -
Уровень рентабельности продаж,  всего %,	1,61	2,39	0,78	Х
в том числе: продукции, реализуемой на территории России продукции, реализуемой на экспорт	2,85   -	2,72   3,87	-0,13   3,87	Х   Х

      

 На основании расчетных   данных таблицы 2.1 можно отметить  рост  выручки от продаж  более чем на    425 051 тыс. руб. (12,5%).   Увеличение выручки связано с перевыполнением ООО Металлургическим заводом «Камасталь» плана по реализации продукции, а также с увеличением отпускных цен на продаваемый металл. Увеличение выручки повлекло за собой рост полной коммерческой себестоимости  на 388 407 тыс. руб. (11,6%).  Следует отметить, что темп роста  выручки опережает  темп роста себестоимости на 0,9% (12,5 – 11,6), что  положительно сказалось на финансовом результате хозяйственной деятельности организации.   Так, прибыль от  продаж  в целом возросла  на 67% (36 644 тыс. руб.). Однако если рассмотреть сложившуюся ситуацию по продукцию в разрезе  реализации на экспорт и реализации на территории России, то наблюдается следующая ситуация:

   выручка от продукции, реализуемой на территории России  возросла на 305 416 тыс. руб. (10,6%), а ее себестоимость продаж увеличилась на 300 792 тыс.руб., что составило 10,8 %. Превышение темпа роста себестоимости над темпом роста выручки отрицательно повлияло на финансовый результат, прибыль от продажи продукции на территории России увеличилась только на 5,6% и составила 4 624 тыс.руб.;

выручка от продажи продукции, реализуемой  на экспорт возросла 81 524 тыс. руб. (18,6%), себестоимость ее продаж увеличилась на 42 773 тыс. руб. Соответственно, темп роста выручки превышает рост темпа себестоимости на 9,2%. Прибыль от реализации продукции на экспорт составила 20 121 тыс. руб.

Необходимо отметить, что в 2006 г. реализация продукции на экспорт принесла предприятию убыток в размере 18 630 тыс. руб. Данный факт подтверждает правильность выбранной в 2007 г. на предприятии стратегии – заключение большего объема взаимовыгодных экспортных контрактов на поставку продукции.              

        В целом  по ООО Металлургический завод  «Камасталь» рентабельность продаж  увеличилась на 0,78 процентных пункта, в т.ч. за счет роста на 3,87 пункта рентабельности продукции,  реализованной на экспорт. 

        Остаточная  стоимость основных фондов  возросла  на 131,9% (21 101 тыс. руб.).  Столь существенное увеличение  стоимости связано с выполнением инвестиционной программой предприятия, в ходе которой происходит замена устаревшего оборудования новым и производится постоянная модернизация уже имеющегося.

Анализ финансового состояния  предприятия осуществляется, в основном, по данным годовой и квартальной  бухгалтерской отчетности, и в  первую   очередь,  по данным бухгалтерского баланса.  Итог баланса дает ориентировочную  оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. 

Для анализа оборачиваемости оборотных  средств используют: