Организация исполнения управленческих решений на предприятии

                                 ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена теме «Организация исполнения управленческих решений на предприятии». На мой взгляд, на сегодняшний день этот вопрос является одной из главных проблем в деятельности предприятия, так как до трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры.

На современном этапе  развития нашего общества повышение  эффективности деятельности организации остается ключевой задачей. Одним из основных резервов роста эффективности производства является совершенствование системы исполнения решений. Организация и контроль выполнения управленческих решений, контроль за их качеством (а соответственно, и их эффективностью) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного её имиджа. В этом и заключается актуальность темы.

Предметом исследования в данной работе является процесс организации исполнения решения, объектом – предприятие ООО «Солтером».

Исходя из темы курсовой работы и её актуальности, целью  её написания  является  изучить и проанализировать процесс организации исполнения управленческих решений, дать рекомендации по совершенствованию этого процесса на предприятии.

При этом решаются следующие задачи:

• изучение основных этапов организации исполнения решений;
• анализ принципов организации исполнения решений;
• анализ действий руководителей в процессе организации исполнения решений;
• рассмотреть организацию исполнения решения на предприятии ООО «Солтером».                

Данная работа состоит из трех разделов.

           В первой разделе рассматривается сущность управленческих решений, что предусматривает организация исполнения решений, основные принципы организации управленческих решений.

 Второй раздел содержит информацию об организации исполнения управленческого решения на предприятии (решение о внедрении системы менеджмента качества (СМК) на предприятии ООО «Солтером»).

В третьем разделе рассматриваются рекомендации по повышению эффективности организации исполнения решения на предприятии.

   1  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ        ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ

                             1.1 Управленческие решения

Многозначность понятия  «решение» следует переносить и  на определение «управленческое решение». Иногда под управленческим решением понимают лишь выбор возможного варианта действий. Такой ограничительный подход обедняет содержание этой управленческой категории и не соответствует ее сущности. Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не осуществить организационно-практическую деятельность по его реализации.                

 Можно выделить три связанных между собой аспекта управленческого решения.

Во-первых, управленческое решение – это вид деятельности, осуществляемый субъектом управления и связанный с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение – вид работы субъекта управления, определенный этап процесса управления.

Во-вторых, управленческое решение – это вариант воздействия субъекта управления на объект. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой, формула воздействия субъекта управления на объект.

В-третьих, управленческое решение – это организационно-практическая деятельность менеджера, связанная с воплощением решения в жизнь.

Для правильного понимания  управленческого решения нужно  всегда учитывать все три его  аспекта в единстве и взаимосвязи. Управленческое решение как специфический вид деятельности человека в процессе управления можно представить в виде последовательности определенных операций. Это прежде всего разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление.

Ответственность за принятие решений лежит на менеджерах. Руководитель не может принимать непродуманных решений, т. к. от этого в конечном счете, пострадает руководимый им коллектив. И чем выше уровень управления, тем большая ответственность лежит на руководителе.

Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом  профессионализма менеджера и его  искусства в управлении, т. к. принятие решения является одновременно и  наукой, и искусством.

Управленческое решение  является важнейшим связующим фактором управляющей и управляемой систем. Так как управленческое решение  имеет социальную сущность, то можно  выделить следующие свойства управленческого решения:

1. В основе управленческого решения лежит организованная сознательная деятельность людей.

2. Управленческое решение предполагает наличие возможных вариантов действий и выбора одного из них в соответствии с интересами и потребностями субъектов внешней и внутренней среды.

3. Выбор и принятие варианта действий являются результатом сознательной мыслительно-психологической деятельности человека. Даже если при подготовке решения используется ЭВМ, то окончательное принятие решения и придание ему юридической силы остается за менеджером.

4. Необходимость и основное содержание управленческого решения определяется целью, на достижение которой оно ориентируется.

5. Управленческое решение обладает активизирующей и организующей силой.

6. В организации все  решения взаимосвязаны. Единичное  стратегическое решение может потребовать множества тактических и оперативных решений.

Крупные решения имеют  последствия для организации  в целом, а не только для ее отдельной  подсистемы, непосредственно затрагиваемой  тем или иным решением. Если производственная фирма решает увеличить объем  продаж, то она должна также найти способы увеличения сбыта продукции, приобрести новое и более производительное оборудование, решить вопросы обеспечения сырьем, материалами, рабочей силой. Таким образом, решение об увеличении объемов продаж повлечет за собой ряд решений, принимаемых различными отделами: сбыта, производственным, маркетинга, закупок, труда и заработной платы, персонала и др.

Способность управленца видеть, как встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения его по служебной лестнице. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность отладить взаимозависимость решений, т. е. увидеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Обычно выделяют следующие  этапы процесса принятия решений:

1. Подготовка решения.

2. Формирование (принятие) решения.

3. Реализация решения.

В процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений  принимают участие все категории работников аппарата управления: руководители, специалисты и технические исполнители. Однако степень их участия в этом процессе различна.

На долю руководителя  выпадают наиболее сложные творческие операции и процедуры, выполнение которых требует специальных знаний и опыта. Руководитель анализирует исходную ситуацию, рассматривает варианты решения, выбирает оптимальный вариант, т. е. принимает окончательное решение, контролирует исполнение решения и несет ответственность за принятое решение и выполненные действия.

 Специалисты   выполняют   в   основном   логические  операции и процедуры. Они разрабатывают варианты решений, участвуют в анализе этих вариантов, а также в необходимых случаях принимают участие в формировании   и реализации организационного плана и контроля.

Технические исполнители выполняют в основном технические операции и процедуры при оформлении решений и организационного плана, а также участвуют в процессе организации контроля.

   1.2 Организация исполнения управленческого решения

Реализация решения является заключительным этапом и включает стадии: организацию исполнения решения и контроль за его исполнением.

Организация выполнения решения предусматривает:

– разработку плана реализации решения;

– подбор исполнителей;

– доведение до них заданий  по реализации решения;

– мотивацию исполнителей;

– их обучение при необходимости;

– определение условий  реализации решения (сроков, ресурсов, при необходимости – методов  исполнения);

– определение показателей, по которым будут оцениваться  действия по выполнению решения и стимулироваться исполнители;

– оперативную работу по исполнению решения и его корректировку.

На основании приказа  или распоряжения следует разработать  план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить обязанности, права и ответственность среди участников совместных действий. Решение не будет реализовано, если не будет ответственного за исполнение.

Можно сформулировать определенные правила, которыми следует  руководствоваться при организации  исполнения решений:

1. Соответствие решения  возможностям исполнителей. Нужно  учитывать не только квалификацию и опыт исполнителей, но и их темпераменты, волевые качества, способности, другие социально-психологические характеристики.

2. Соответствие решения  интересам, мотивациям, ожиданиям  исполнителей. С этих позиций различают запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. Запрещающие решения сковывают инициативу исполнителей. В разрешающих – инициатива исходит от подчиненных. В случае обоснованности таких решений необходима заинтересованная поддержка руководителем предложений подчиненных. В случае неприемлемости предложенного необходимо показать необоснованность решения и обещать вернуться к вопросу после более глубокой его проработки. Конструктивные решения разрабатывает сам руководитель. При этом лучше представить их как «подсказку снизу». Честолюбие руководителя ущемляется, но эффективность исполнения решения и авторитет растут.

3. Не «давить» на подчиненных,  не запугивать их. Иначе исполнение  решения не будет старательным. Неудачное решение становится  предметом обсуждения, формируется  оппозиция руководителю, падает  его авторитет.

4. Обоснованность и аргументированность  решения, доведение его сути до сознания подчиненных. Поэтому кроме ответа на вопрос: «что надо делать», им надо объяснить: «почему так, а не иначе», «чем данный вариант решения лучше прежнего» и т. д.

5. Оптимальная жесткость  решения. Для опытных, знающих  и ответственных работников достаточно ориентирующих решений. При нехватке у исполнителя опыта или при низкой его добросовестности необходимо принимать жесткие решения, устанавливая, в том числе, и методы работы. То же относится к ответственным решениям. Например, следует давать четкие инструкции на случай аварий, пожаров, по вопросам техники безопасности и т. д. Жесткость решения зависит от его временных границ. Ближайшие цели могут задаваться предельно жестко. По мере продвижения к дальней цели более жестко задаются промежуточные цели, менее жестко – конечные (например, повышение производительности труда – дальняя цель, механизация труда – промежуточная, совершенствование методов труда – ближняя).

6. Разнообразие форм доведения  заданий до исполнителей: собрание, совещание, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение  документов, в которых приводится  решение. На собраниях и совещаниях  должен выступать прежде всего руководитель, принявший решение (однако это не обязательно). Беседа – это уточнение мнения по поводу решения, его согласование, углубление. Инструктаж часто бывает необходим (при жестких решениях), но часто его роль переоценивается. Изучение документов может привести к искажению информации или неправильности ее восприятия. Поэтому целесообразно использовать комплекс перечисленных форм.

Оперативное управление реализацией  решения предполагает выполнение «в оперативном режиме» общих функций управления – планирования, организации, мотивации, контроля. Масштабы оперативной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивается составлением общего плана, определением исполнителей, постановкой им задач и контролем. Для других руководителей – это постоянный надзор за ходом работы, регулирование и координирование. В целом, чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации.

Контроль за исполнением решения. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяются наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.

Роль контроля заключается  в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной  информации); диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функции (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). Главная цель контроля – обеспечение достижения цели решения.

В процессе реализации в  решение могут быть внесены коррективы, что может быть вызвано следующими причинами: некачественное решение; плохая организация его исполнения; изменение условий деятельности и т. д. Если решение наносит ущерб организации, его нужно немедленно отменять. Однако недостаточно эффективное, но последовательно реализуемое решение приносит положительные результаты. Поэтому не следует вносить существенные коррективы в уже реализуемое решение. 

Оценка выполнения решения  должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение, если не достигнуто нужного эффекта, следует выяснить, по каким причинам. Такая оценка преследует экономические, мотивационные и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения. 

В процессе реализации принятого  решения необходимо обеспечить вы-полнение следующих условий: 
а) соответствие состава, структуры и функции системы управления поставлен-ной перед ней цели; 
б) способность субъекта управления выполнять сформулированные задачи; 
в) четкое распределение функций между звеньями и элементами системы уп-равления; 
г) соблюдение норм управляемости, норм рациональной загрузки отдельных звеньев и отдельных работников; 
д) четкое определение и соответствие прав и обязанностей работников, реализующих решение; 
е) соответствие уровня квалификации и деловых качеств работников функциям, которые они должны выполнять в процессе реализации решения. 
           При организации выполнения решений желательно следовать некоторым рекомендациям: 
- большие права при малой ответственности порождают возможности для ад-министративного произвола, субъективизма; 
- большая ответственность при малых правах приводит к тому, что даже самый старательный и компетентный работник нередко оказывается бессильным в решении вопросов.

          1.3 Принципы организации исполнения решений

Теорией и практикой разработаны  принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет  общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем  процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач следует стремится к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания  сначала разъясняется общий замысел  решения проблемы, стоящей перед  коллективом. Глубокое и однозначное  его понимание - исходное условие  усвоения индивидуальной задачи. Далее  следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя, как уже указывалось ранее,  применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот  начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами.

После заслушивания всего  спектра мнений, желательно выступить  руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.

Цель беседы – уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.

Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без  чего нельзя начать работу. Остальные  сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

• наблюдение за работой опытного человека;
• кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;
• обсуждение видеозаписи с повторной видеозаписью создает деловую обстановку;
• тренировки, упражнения.   

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.

Каждое отдельное задание  руководитель как бы «проигрывает»  сам, ставя себя на место исполнителя  в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

1.  Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.

2.  Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; справедливое установление коэффициента трудового участия и др.)

3.   Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит проступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.

4.   Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение – это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.

5.  Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.

Итак, в первом разделе  я рассмотрела теоретические  положения организации исполнения управленческих решений. Исходя из этого, можно сделать вывод, что организация исполнения решений – трудоёмкий процесс. В этом процессе обычно участвует много людей, организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Теорией и практикой разработаны определенные принципы, условия, правила, которыми следует руководствоваться при организации исполнения решений. Оценка выполнения решения должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение, если не достигнуто нужного эффекта, следует выяснить, по каким причинам.

Раскрыв сущность организации  исполнения управленческого решения, я приступаю к рассмотрению объекта исследования данной работы – предприятия ООО «Солтером ».

      2 ОРГАНИЗАЦИЯ ИСПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ НА             ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

  2.1 Общие сведения  об организации ООО «Солтером »

Организационно-правовая форма  предприятия - общество с ограниченной ответственностью. ООО «Солтером » расположено по адресу: г. Минск, ул. Прилукская, 52-2. Учредительным документом общества с ограниченной ответственностью является Устав. У предприятия есть два филиала на территории Республики Беларусь: в г. Бресте и г. Светлогорске. Рынки сбыта продукции: Беларусь, Россия, Казахстан.

Основным направлением деятельности предприятия является производство бумаги-основы гигиенической, туалетной бумаги, бумажных салфеток и других бумажных изделий санитарно-бытового назначения. В настоящее время предприятие выпускает около 20 видов туалетной бумаги и 10 видов бумажных салфеток под торговой маркой "Solte".

Началось все в 1993 году с открытия производственно-коммерческого  предприятия «Солтером». Первоначально предприятие занималось изготовлением туалетной бумаги из сырья, основой которого являлась макулатура. Сырье (гигиеническая бумага-основа) импортировалось из Республики Польша, что отрицательно влияло на стоимость туалетной бумаги.

На этой почве родилась идея организовать собственное производство бумаги-основы из макулатуры, которое обеспечило бы сырьем производство туалетной бумаги, а в будущем, и салфеток.

В 1998 году была построена первая бумагоделательная машина (БДМ), обеспечившая собственным сырьем производство туалетной бумаги. В процессе эксплуатации БДМ неоднократно осуществлялась модернизация машины, приведшая к повышению качества и увеличению объема выпуска бумаги-основы.

В 2000г. был организован  участок по производству бумажных салфеток, что позволило существенно расширить ассортимент выпускаемой продукции. На сегодняшний день – это высококачественные салфетки различных цветов и рисунков.

По мере приобретения собственного опыта в бумагоделательном производстве, изучения мирового опыта и потребительского рынка назревала необходимость расширения и модернизации производства. В рамках этого расширения в 2000 году предприятие начало проектирование и строительство современной бумагоделательной машины, которая позволила бы получать бумагу-основу высокого качества, сопоставимого с мировыми стандартами. Проект по строительству БДМ был успешно реализован в 2004г.