Организация логистического управления. 4

 

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ  ГОРОДА МОСКВЫ

ГБОУ СПО города Москвы «Московский государственный колледж книжного бизнеса и информационных технологий»»

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По профессиональному модулю ПМ 02

«Управление логистическими процессами в закупках, производстве в

распределении»

На тему «Организация логистического управления»

 

 

 

 

 

Выполнила:                    Руководитель  работы:

Студентка 3 курса, группа 32 – ЛБ        доцент к.э.н.

Баркова Анастасия Андреевна        Баутина Ирина Юрьевна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2013

 

Содержание

 

Введение 3

Глава 1. Понятие, значение и задачи организации логистического управления фирмой 5

1.1 Понятие организации логистического управления 5

1.3 Структуры фирмы и организация управления логистикой в них 8

Глава 2. Комплексная система поддержки управления организацией. Координации и распределения ресурсов 12

2.1. Механизм межфункциональной координации управления материальными потоками 12

2.2.Контроллинг в логистических системах 17

2.3. Логистическая стратегия в области продвижения продукции 19

Заключение 26

Список литературы 28

 

 

 

 

 

Введение

 

Существует несколько десятков определений логистики, как понятия экономической деятельности. Наиболее широкое определение логистики понимает под логистикой управление всеми видами потоков существующими в экономических системах. Управление любым объектом подразумевает сначала принятие решения, а затем его реализацию. Для того чтобы принимать решения, необходимы определенные знания, для практической реализации принятых решений нужны конкретные действия.

Организация логистического управления ускоряет процесс получения  информации, повышает уровень сервиса, координирует деятельность всего предприятия  в целом.

Целью данной работы будет  рассмотрение организации логистического управления.

Для достижения поставленной цели решим ряд задач:

• управление фирмой на основе концепции логистики
• структуры фирмы и организацию управления логистикой в них
• механизм межфункциональной координации управления материальными потоками
• контроллинг в логистических системах.
• логистическую стратегию в области продвижения продукции

     Данная работа носит весьма актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение и исследование поднятых в работе вопросов. Как правило, материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер. Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы определяют несомненную новизну и чрезвычайную актуальность данной темы.

 

 

Главная задача курсовой работы сводится к:

• рассмотрению службы логистики на предприятии
• понятию, задаче, функциям и принципам логистики
• функциональной области логистики

Итак, тема данной работы –  «Организация логистического управления». Цель работы – отразить сущность организации  логистического управления.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Понятие, значение и задачи организации логистического управления фирмой

1.1 Понятие организации  логистического управления

Логистическое управление компанией можно определить как сквозное управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих ему потоков от источника его возникновения до конечного потребителя с целью достижения максимальной эффективности деятельности компании.

Логистическое управление компанией можно также рассматривать как систему, увязывающую в единое целое управление, как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами партнеров.

В основе организации логистического управления компанией лежит идея непрерывного мониторинга всей логистической  цепи. Взгляд на бизнес компании в данном ракурсе открывает множество  преимуществ.

Руководство получает возможность  увидеть:

- эффективность использования  тех или иных ресурсов,

- выявить источники потерь,

- оптимизировать деятельность  сотрудников в целях улучшения  конечных результатов деятельности  компании.

Внедрение логистического управления позволяет:

- снизить уровень запасов продукции  в снабжении, производстве и  сбыте;

- ускорить оборачиваемость вложенного  капитала;

- снизить себестоимость производства;

- обеспечить удовлетворение потребностей  потребителей.

В центре внимания системы организации  логистического управления должен находиться процесс выполнения заказов потребителей.

Объектом организации  логистического управления являются потоки, потоковые процессы, любые процессы, связанные с перемещением. Предметом изучения логистики является оптимизация материальных потоков, потоков услуг и сопутствующих им финансовых и информационных потоков.

 

Существуют так называемые «шесть правил логистики», которые  описывают конечную цель организации  логистического управления:

- груз – нужный товар;

- качество – необходимого  качества;

- количество – в необходимом  количестве;

- время – должен быть  доставлен в нужное время;

- место – в нужное  место;

- затраты – с минимальными  затратами.

Изучение логистики базируется на понимании основной идеи логистического подхода. Деятельность по организации логистического управления материальными потоками, также как производственная, торговая и другие виды хозяйственной деятельности, осуществлялась человеком, начиная с самых ранних периодов его экономического развития. Новизна логистического подхода к управлению материальными потоками заключается, прежде всего, в смене приоритетов между различными видами хозяйственной деятельности в пользу усиления значимости деятельности по управлению материальными потоками. Лишь сравнительно недавно человечество осознало, каким потенциалом повышения эффективности обладает рационализация потоковых процессов в экономике. Система взглядов на рационализацию хозяйственной деятельности путем оптимизации потоковых процессов является концепцией логистики.

1.2 Управление  фирмой на основе концепции  логистики

  В промышленных фирмах стран с рыночной экономикой в основном применяются две формы организации материально-технического обеспечения, функционирующего на принципах логистики, - централизованная и децентрализованная.

Централизация в принципе считается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную фирму и  специализирующихся на выпуске определенных видов продукции. Основные преимущества централизации управления службами материально-технического обеспечения заключаются в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготовительной, сбытовой и транспортной политики фирм. Импульсом к более широкому применению на фирмах западных стран централизованной формы организации управления материально-техническим обеспечением послужила переориентация производства на выпуск товаров, нужных определенным категориям потребителей. Это привело к росту расходов, связанных с реализацией готовой продукции.

Обычно централизованная форма управления материально-техническим  обеспечением применяется на фирмах, выпускающих однородную продукцию  и имеющих небольшое число  предприятий, расположенных в одном  регионе. Предпочтение децентрализованной форме управления отдается на фирмах с предприятиями, размещенными в  различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции (т.е. на фирмах с  диверсифицированным производством). Иногда используется смешанная форма  управления. Она встречается на фирмах с предприятиями, потребляющими  разное сырье и материалы и  вместе с тем имеющими большой  объем поставок некоторых из них.

Централизация материально-технического обеспечения сокращает издержки обращения еще и за счет уменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В то же время повышается координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распределением и потреблением.

Вместе с тем хотелось бы отметить, что централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это, в частности, относится к тем  фирмам, в которых отдельные предприятия  и подразделения несут полную ответственность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь  относительно менее жесткому контролю со стороны 

 

руководства фирмы, они опасаются, что централизация в области  материально-технического обеспечения  может привести к ущемлению свободы  их выбора.

Как уже отмечалось, централизованная и децентрализованная формы организации  управления материально-техническим  обеспечением на фирмах могут иметь  сгруппированную и разбросанную службы снабжения и сбыта товаров.

Служба материально-технического обеспечения, имеет централизованное управление и непосредственно обеспечивает не только снабжение и сбыт продукции, но также планирование и контроль ее производства. Указанная схема применяется на фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий товаров, с технологически близкой номенклатурой.

При варианте децентрализованного  управления со сгруппированными службами материально-технического обеспечения ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов продукции. Как при централизованной, так и при децентрализованной схеме управления функции службы материально-технического обеспечения могут быть объединены с производственными функциями в пределах одного отдела. Возможен и другой вариант объединения функций, при котором службе снабжения и сбыта товаров передается часть производственных функций. Это делается для достижения лучшей координации между отдельными службами фирмы и свидетельствует об определенной степени гибкости применяемых организационных структур.

1.3 Структуры фирмы  и организация управления логистикой  в них

Выбор конкретной формы организации  управления снабжением и сбытом на уровне фирм в различных отраслях экономики в западных странах, помимо уже отмеченных выше общих причин, зависит также от целого ряда других факторов. Во многом структура организации  и управления материально-техническим  обеспечением связана с направлением потоков продукции, ее многообразием, особенностями поставщиков и потребителей, стратегическими целями фирмы.

На транспорте, в связи, финансовых учреждениях и сфере  услуг, наоборот, основная работа в  области материально-технического обеспечения связана со снабжением, так как объем операций по распределению  готовой продукции незначителен или является особым видом технологии. Здесь за организацию поставок, внутренних и внешних перевозок, а также  управление запасами, как правило, отвечает одно подразделение. Особенность системы  материально-технического обеспечения  состоит в том, что операции транспортных предприятий и сферы обслуживания могут быть разбросаны по различным  регионам. Например, авиакомпания может  иметь функциональные подразделения  во многих аэропортах, а телефонная компания - несколько региональных строительных и производственных подразделений.

На фирмах обрабатывающих отраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организации  снабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта  готовой продукции. Это вызвано  главным образом значительной спецификой проблем сбыта готовой продукции, ее высокой удельной стоимостью и  особыми свойствами по условиям хранения и доставки.

На посреднических фирмах организация и управление в области  материально-технического обеспечения  также отражают специфику их работы. Посредники на основе знания рыночной конъюнктуры осуществляют большие  объемы закупок у различных поставщиков. Затем продукция сбывается мелкими  или укрупненными партиями в адрес  многочисленных потребителей. Посредники выполняют чисто снабженческо-сбытовые операции, как-то: организация внутреннего  перемещения материалов, ведение  складского хозяйства, управление запасами и др. В силу отмеченных особенностей в подобного вида посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров осуществляется единой службой.

Управление снабжением на первой ступени выполняет миссию транспортировки готовой продукции  и хранения вывозимой продукции. При этом первейшей обязанностью становится быстрая отправка однодневной  партии грузов. На основе анализа системы  проводят усовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение  функций, здесь все же недостаточны. Внимание и усилия фирм первой ступени  направлены прежде всего на снижение расходов.

Миссия управления снабжением фирм второй ступени состоит в  том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке  готовой продукции и удовлетворении спроса покупателя. Полностью взять  в свое ведение грузопоток готовой  продукции - такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятельности планируется  и контролируется как звено в  цепи всего процесса грузопотока  готовой продукции. Фирм третьей  ступени пока что мало, но они  имеют тенденцию к численному росту. Для этих фирм характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей  ступени заключается в превращении  в единое целое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой  продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжением здесь направлено на решение стратегических проблем, таких, как переход к стратегии  снабжения, адекватное реагирование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т.д. Такой  стратегический подход обеспечивает усиление взаимодействия с функциями снабжения  и другими функциями и действует  как звено в цепи всей предпринимательской  деятельности фирмы. Важно и то, что  этот подход к управлению объединенным снабжением, наряду с повышением эффективности  использования постоянного капитала, способствует сокращению оборотного капитала. В результате структура фирм третьей  ступени благоприятствует успеху ведения  дел, улучшению финансового положения, повышению эффективности инвестиций и т.д.

Ускорение прогресса в  применении программирования и моделирования  процессов производства зачастую требует  специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превосходят  возможности и умение собственного персонала фирмы. Поэтому становится все больше предприятий, которые  используют не своих, а внешних консультантов  в разработке и осуществлении  важных проектов в области логистики, чтобы получить конкурентные преимущества.

Больше всего консультанты используются в проектах по разработке стратегии снабжения. Далее по важности идут проекты системного моделирования. Кроме того, к проектам, которые разрабатываются с помощью внешних консультантов, относятся стратегия транспортировки, стратегия хранения, планировка и конструкция складов, система расчета и оценки фрахта и др. Наличие в списке вопросов стратегии перевозок и хранения свидетельствует о специальном внимании к сфере распределения, обеспечивающей покупателю высокую частотность и надежность поставок во временном плане. Степень использования консультантов в проектах обработки поступающих заказов еще сравнительно недавно была довольно высока, однако в настоящий момент она имеет тенденцию к снижению. Это объясняется тем, что многие фирмы уже автоматизировали эту систему и имеют в штате обслуживающий ее персонал.

Структура, имеющая конкурентную направленность, регулирует систему  снабжения, повышает ее возможности, планирует  достаточно высокий уровень обслуживания покупателя. Таким образом, ее цель состоит в том, чтобы гарантировать  этот уровень обслуживания. Структура  должна иметь информационную поддержку. С помощью средств информации контролируются группы, осуществляющие различную деятельность в области  снабжения, закупок и сбыта, а  также охватываются другие связанные  с этими задачами виды деятельности.

 

Глава 2. Комплексная система поддержки управления организацией. Координации и распределения ресурсов

2.1. Механизм межфункциональной координации управления материальными потоками

Постоянная перестройка  работы крупной промышленной корпорации под воздействием НТП и конкуренции  неизбежно связана с перемещением огромных объемов товарно-материальных ценностей, нарушением сложившейся  и формированием новой системы  взаимосвязей между различными функциональными  звеньями, переориентацией производственных, сбытовых и снабженческих подразделений, что требует оперативного решения  большого количества сложных, конфликтных  проблем, возникающих на всех уровнях  управления.

Важнейшей задачей управленческого  аппарата в подобных условиях становится обеспечение такой переорганизации  в кратчайшие сроки и с минимальными потерями. Необходимость принятия решений  в короткие сроки, с привлечением большого количества специалистов значительно  увеличивает нагрузку как на функциональных руководителей среднего звена, так и на высший уровень управления организацией. В небольших корпорациях с массовым характером производства, действующих в относительно стабильных условиях, весь объем координирующих функций, как правило, сосредоточен на высшем уровне управления. Однако по мере роста масштабов производства, номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпорации, увеличения числа уровней управления процесс управления материальными потоками усложняется настолько, что встает вопрос о создании специальных механизмов межфункциональной координации в этой области.

Можно выделить два основных направления совершенствования  координации в подсистеме управления материальным потоком на фирме. Первое направление - это усиление взаимодействия между различными функциональными  звеньями за счет улучшения различных  экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах фирмы. Второе направление - достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации. Эти направления, как правило, на практике не противопоставляются друг другу, а развиваются параллельно, дополняя друг друга, причем их оптимальное соотношение рассматривается как необходимое условие успеха при формировании подсистемы управления материальным потоком. Важной задачей при формировании подсистемы выступает также обеспечение такого баланса между процедурными и организационными механизмами, который в наибольшей степени соответствовал бы условиям дайной фирмы.

На практике довольно широко используются различные методы координации  с помощью специально разработанных  процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров в области управления материальными потоками. Это должностные  инструкции, общие и специальные  нормативные документы, определяющие задачи, полномочия и последовательность действий управляющих различных  функциональных служб и их подчиненных  по управлению материальными ресурсами  и запасами на различных этапах их движения.

Успешное решение вопроса  о межфункциональной и внутрифункциональной координации в области управления материалами во многом зависит от рационального построения организационной структуры подсистемы. В настоящее время при формировании внутренней структуры подсистемы управления материальным потоком разделение труда между ее элементами чаще всего основывается на функциональной специализации. Это происходит вследствие того, что линейно-функциональные структуры получили наибольшее распространение и в большинстве случаев выступают как базовые для создания более эффективных организационных форм.

Рис. 1.2 – Традиционная система управления материальными потоками на предприятиях

Принципиальный недостаток данной структуры заключается в  том, что перечисленные на рисунке  группы логистических операций соединены  в материалопроводящую функцию по классическому, но не по системному методу. Проанализируем данный рисунок в разрезе четырех свойств систем (элементы, связи, организация, интегративные свойства)

Элементы (операции) есть, однако состав их складывается случайно, т. е. не исключено, что при проектировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить. Связи между  операциями четко не определены и  устанавливаются зачастую по случайному закону. Организация этих операций в единую функцию специально не осуществляется, нет и носителя этой функции на предприятии.

Например, одно подразделение  производственного предприятия  занимается закупками материалов, другое — содержанием запасов, третье —  сбытом готовой продукции. При этом цели этих подразделений зачастую могут  не совпадать с целями рациональной организации совокупного материального  потока, проходящего через предприятие. Логистический подход предусматривает  управление всеми операциями как  единой деятельностью.

Для этого на предприятии  необходимо выделить специальную логистическую  службу, которая будет управлять  материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком  и кончая доставкой покупателю готовой  продукции.

Возможная структура органа управления сквозным материальным потоком  на предприятии представлена на рисунке 1.3

 

 

 

 

Рис. 1.3 – Структура и функции органа управления сквозным материальным потоком на предприятии

 

Предлагаемая структура  позволяет выделить на предприятии  единую функцию управления сквозным материальным потоком.

Организация службы логистики  на предприятии очень важно в  настоящее время. Так как, благодаря  данной службы вся продукция должна заказываться строго под конкретного  потребителя и после подтверждения  факта оплаты. А также чтобы  продукция доставлялась с таможенного  склада или от поставщика непосредственно  на склад получателя. Тем самым, наблюдается  сокращение затрат на погрузо-разгрузочные операции, складирование, хранение, транспортировку  и устранение опасности появления  неликвидов. Деятельность службы логистики  на предприятии или в организации  нацелена на достижение необходимых  конечных результатов с помощью  ряда управленческих воздействий, осуществляемых как внутри предприятия (внутренняя среда — внутренняя логистика), так  и вне его (внешняя среда — внешняя логистика). Но для того, чтобы служба логистики работала хорошо нужно обучать работников организации. Необходимо провести работу по выработке единообразной стандартизированной логистической терминологии. Специалисты функциональных подразделений компании должны говорить на одном языке, оперировать схожими терминами и понимать друг друга.

Одним из наиболее важных ресурсов, определяющих степень эффективности  деятельности компании, являются люди. Одним из важных условий проникновения  логистической идеи во все сферы  бизнеса компании является наличие  высококвалифицированных специалистов по логистике.

В настоящее время ощущается  определенный недостаток специалистов, имеющих не только опыт практической работы, но и владеющих фундаментальными теоретическими знаниями в области  логистики. Хорошие специалисты  по логистике должны обладать знаниями из различных областей, а также  знать общие взаимосвязи между  функциональными областями бизнеса.

2.2.Контроллинг в логистических системах

Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов  проблемы или управляемого процесса, как-то:

• существование стратегических целей организации;
• разработка тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей;
• правильный выбор единиц измерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);
• определение нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);
• сравнение информации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами;
• принятие решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения;
• контроль результатов управляющих воздействий.

Система управления имеет вход, т.е. определенную цель в зависимости  от уровня иерархии управления. Не всегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом начале цикла управления, является успешной. В самом деле, успех водном аспекте деятельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смысл которой - достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатов деятельности. С этого этапа начинается контроллинг. Например, вас назначили ответственным за освоение новой продукции, и вы в первую очередь заинтересованы в том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек производства, а экономисты - в его эффективности. Каждый из участников производства прав со своей точки зрения, но может возникнуть ситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них. Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия между сторонниками производства товаров или услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене (хотя высокое качество не всегда означает высокую стоимость). Как показывает опыт работы с персоналом, принимаемые контрольные цифры будут более напряженными, если привлечь сотрудников к определению параметров.

Не менее важный этап - получение информации по каналам  обратной связи о промежуточном  результате. Затем идет этап сравнения  установленных параметров и норм с информацией о промежуточном  результате. Искусство менеджера  заключается в умелом определении (вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между  заданными и фактическими значениями параметров: ведь от этого зависит  выработка регулирующего воздействия  на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться  воздействия механизма мотивации  работников, включаться или отключаться  дополнительные корректирующие звенья (а соответственно и ресурсы) или  применяться сила власти.

Как показывает опыт работы с персоналом, принимаемые контрольные  цифры будут более напряженными, если привлечь сотруд ников к определению параметров.

Не менее важный этап —  получение информации по каналам  обратной связи о промежуточном  результате. Здесь нельзя ошибаться  в интервале времени получения  информации и в ее объеме. Затем  идет этап сравнения установленных  параметров и норм с информацией  о промежуточном результате. Искусство  менеджера заключается в умелом определении (вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между  заданными и фактическими значениями параметров: ведь от этого зависит  выработка регулирующего воздействия  на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться  воздействия механизма мотивации  работников, включаться или отключаться  дополнительные корректирующие звенья (а соответственно и ресурсы) или  применяться сила власти.